1、惠普供應鏈案例【篇一：惠普供應鏈案例】惠普公司供應鏈案例分析惠普公司成立于1939 年。惠普臺式機于1988 年開始進入市場，并成為惠普公司的主要成功產(chǎn)品之一。hp 打印機的生產(chǎn)，研究開發(fā)節(jié)點分布在16 個國家，銷售服務部門節(jié)點分布在 110 個國家，而其總產(chǎn)量類超過22000 種。隨著臺式機銷售量的穩(wěn)步上升，也導致了各種庫存和供應的問題：庫存量過大和供貨時間過長，產(chǎn)品需求預測不夠準確，和服務質(zhì)量較低。?這些問題在實施了供應鏈管理之后，得到了很大的改善。安全庫存周期從7 周減少為5 周，從而減少了庫存總投資的18% ，僅這一項改進便可以每年節(jié)省3000 萬美元的存儲費用。? 從上述案例可以看出

2、，在當今全球經(jīng)濟一體化、企業(yè)之間日益相互依賴、用戶需求越來越個性化的環(huán)境下，供應鏈管理正日益成為企業(yè)提高競爭力的一種新的競爭戰(zhàn)略。供應鏈管理的基本思想就是“橫向一體化”，即把原來由企業(yè)自己生產(chǎn)的零部件外包出去，充分利用外部資源，于是就跟這些企業(yè)形成一種水平關系。物流管理、庫存控制管理、采購管理是供應鏈管理的3 個重要內(nèi)容。?目前物流管理已經(jīng)擴展高包括上、下游供應鏈企業(yè)之間的協(xié)調(diào)管理上，特別是隨著第三方物流的介入，物流管理的概念已經(jīng)發(fā)生巨大變化，而且在供應鏈管理中是作用也越來越重要。供應鏈中物流管理水平的高低直接影響整個供應鏈的競爭力，如果能提高物流績效，縮短物流周期，就可以大幅度降低整個供應鏈

3、的供貨期，提高產(chǎn)品的總體競爭力。? 在實施供應鏈管理之前，hp 公司需要用大約一個月的時間將產(chǎn)品海運到歐洲和亞太分銷中心，這么長的提前期導致分銷中心沒有足夠的時間去對快速變化的市場需求作出反應，而且歐洲和亞太地區(qū)就只能以大量的安全庫存來保證對用戶需求的滿足，造成巨大的浪費。在實施了供應鏈管理后，溫哥華制造點不再是生產(chǎn)所有產(chǎn)品的制造點了。只需在溫哥華生產(chǎn)通用打印機，通用打印機運輸?shù)綒W洲和亞洲后，再由當?shù)胤咒N中心或代理商加上與地區(qū)需求一致的變壓器、電源插頭和用當?shù)卣Z言寫成的說明書，完成整機包裝后由當?shù)亟?jīng)銷商送到消費者手中，通過將定制化工作推遲到分銷中心進行（延遲策略），實現(xiàn)了根據(jù)不同用戶需求生產(chǎn)不

4、同型號產(chǎn)品目的。由于通用打印機的價格低于同類客戶化產(chǎn)品，從而又進一步節(jié)省了運輸、關稅等項費用。除了降低成本，客戶化延遲使得產(chǎn)品在企業(yè)內(nèi)的生命周期縮短，從而對需求預測不準確性或是外界的需求變化都具有很好的適應性，一旦發(fā)現(xiàn)決策錯誤，可以在不影響顧客利益的情況下以較小的損失較快地加以糾正。?庫存控制一直是供應鏈管理中比較重要的環(huán)節(jié)，如何在保證及時供貨的前提下盡量縮小庫存規(guī)模、減少資金占壓是各個企業(yè)關注的焦點。在長期的理論研究和實踐過程中，人們總結出很多庫存控制的方法，而延遲策略正式其中一種。延遲運作，即在時間和空間上推遲顧客化活動，使產(chǎn)品和服務與顧客的需求實現(xiàn)無縫連接，從而提高在供應鏈環(huán)境下企業(yè)的柔

5、性以及顧客價值。延遲運作戰(zhàn)略主要是為了降低供應鏈的整體風險。?在庫存控制管理方面，最初，惠普的分銷商為了盡可能降低庫存，同時盡可能快地滿足客戶的需求，導致惠普公司不得不采用備貨生產(chǎn)的模式以保證對分銷商供貨準時的高可靠性，因而分銷中心成為有大量安全庫存的庫存點。在通過供應鏈管理后，hp 公司采用了延遲戰(zhàn)略，實現(xiàn)了降低打印機庫存量的目標。庫存狀態(tài)透明性（供應商）是實施供應商管理用戶庫存的關鍵。供應商能夠隨時跟蹤和檢查到銷售商的庫存狀態(tài)，快速、準確地做出補充庫存的決策，對企業(yè)的生產(chǎn)（供應）狀態(tài)做出相應的調(diào)整，從而敏捷地應對市場的需求變化。? 采購管理在供應鏈企業(yè)之間，在原材料和半成品生產(chǎn)合作交流方面

6、架起一座橋梁，溝通生產(chǎn)需求與物資供應的聯(lián)系。為使供應鏈系統(tǒng)能夠?qū)崿F(xiàn)無縫連接，并提高供應鏈企業(yè)的同步化運作效率，就必須加強對采購的管理。在實施供應鏈管理前， hp 公司為了維持大量的安全庫存，同時它本身也必須擁有一定的零部件、原材料安全庫存，也就造成了原材料的采購不合理和浪費。在通過改進供應商管理后，減少了因原材料供應而導致的生產(chǎn)不確定性和停工等待時間。? 面對 21 世紀的全球性市場競爭環(huán)境，企業(yè)管理者已經(jīng)認識到，要想取得競爭優(yōu)勢僅靠單打獨斗是遠遠不夠的，于是，供應鏈管理就成為了企業(yè)決策者關注的提高企業(yè)競爭力的新模式。不同的企業(yè)或同一企業(yè)是不同產(chǎn)品，都有不同競爭特性，企業(yè)應該根據(jù)競爭特性選擇與

7、之相適應的供應鏈管理模式。【篇二：惠普供應鏈案例】當前，許多企業(yè)（特別是通訊產(chǎn)品與快消品制造業(yè)）管理都還在起 步階段，但他們卻不得不面臨著：小批量、多品種、訂單周期短、市場預測不準、客戶定制的比例較高的市場環(huán)境。于是，這類企業(yè)有了以下困惑：交貨周期長庫存與缺料都高品質(zhì)問題多成本居高不下扯皮現(xiàn)象多上述困惑會給企業(yè)帶來什么，企業(yè)的老板是體會最深刻的。在與惠普（hp ）公司的人員進行交流時，發(fā)現(xiàn)過去的hp 和現(xiàn)在許多公司面臨的供應鏈的困惑和艱難，既相似又不同。一、 hp 的供應鏈變革1 、大約 20 年以前，由于業(yè)務的蓬勃發(fā)展，hp 的供應鏈面臨一些重大挑戰(zhàn)：及時交貨率低，大約只有50% 左右訂單履

8、行周期長，從接單到裝運需要25 天左右?guī)齑嬷苻D(zhuǎn)率低，大約為4 次 /年2、以上問題來源于以下一些因素：供應鏈的運作缺乏透明度和可見性：由小批量、多品種、客戶定制而導致的物料問題多、技術問題多、數(shù)據(jù)交換不一致，不及時。需求預測偏差的層層放大導致整個供應鏈的滯后：數(shù)據(jù)交換延遲、計劃周期太長、供應與需求的迅速變化不匹配。不能對供應鏈狀況實施進行監(jiān)控：對于供應鏈深處存在的客戶響應方面的問題，不能主動識別和改正。3、三年的變革使hp 上面這些指標發(fā)生了如下變化：在 20 年以前，hp 開始對自己的供應鏈進行改造和再設計，大約3年以后，hp 的上面這些指標發(fā)生了如下的變化：連續(xù)一年及時交貨率達到了90%

9、（在原有基礎上改善80% 左右）90% 的產(chǎn)品交付周期為7 天（在原有基礎縮短76% ）庫存周轉(zhuǎn)率達到了12 次 /年（在原有基礎上提高300% ）二、如此優(yōu)秀的供應鏈表現(xiàn)是如何實現(xiàn)的呢？現(xiàn)在的市場競爭，已經(jīng)不是單個企業(yè)和其他企業(yè)的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間在技術、成本、響應、質(zhì)量、服務方面的競爭。hp 之所以取得如此巨大的進步，是因為實施了成功的“集成供應鏈”改革，并把成果流程化、it 化。讓我們來看看其中的幾個主要變革：1 、強大的信息共享工具：信息共享是銷售、計劃、采購、制造、物流等部門無縫銜接的基礎。預測、計劃、庫存、訂單狀態(tài)、生產(chǎn)、采購、物流等各方面的信息和數(shù)據(jù)通過基于互聯(lián)網(wǎng)技術的

10、供應鏈*數(shù)據(jù)存儲中心eroom 得到最充分的共享和最有效的利用。hp 除了使用eroom 之外，沒有任何自制的小系統(tǒng)來實現(xiàn)計劃、采購和物流管理、訂單處理等功能。整個信息的共享建立在公用的基于網(wǎng)絡技術的eroom 中。2、在產(chǎn)品研發(fā)階段確定供應鏈的屬性：在 “ 確定產(chǎn)品設計目標”之時，即在產(chǎn)品研發(fā)開始階段，就要確定供應鏈的屬性，決定以下內(nèi)容：產(chǎn)品的交貨服務水平的要求？在哪里制造 美國還是歐洲？產(chǎn)品與部件是外協(xié)還是自制？即：產(chǎn)品在研發(fā)開始階段已經(jīng)完成物料認證、并確定了采購策略和制造策略。3、計劃管理和物流管理：hp 實施了企業(yè)資源計劃系統(tǒng)，計劃和物流的運作特點為：供應鏈的運作以預測、計劃為龍頭，以

11、實現(xiàn)合理的計劃周期和實時的計劃運行；atp 管理smi supplier managed inventory ，供應商管理庫存第三方物流管理4、基于伙伴關系的供應商管理：hp 在采購方面主要關注“供應鏈總成本的降低” 和 “采購周期的縮短供應鏈總成本包括庫存成本、采購成本。對關鍵供應商建立長期的互利關系不單憑有競爭力的報價來決定是否達成一筆生意采購技術的運用：標準訂單、長單、jit、 smi和供應商密切合作來提高質(zhì)量和生產(chǎn)效率和供應商建立技術合作，使得hp 的技術能不斷進步考核供應商的表現(xiàn)5、堅決貫徹流程管理和不斷改進：hp 的工廠有兩個工作團隊：process engineering 和 b

12、usinessprocess integration ，負責監(jiān)督和完善流程的執(zhí)行。每一次 hp 發(fā)生缺料，他們都會對此有詳細的原因記錄，他們歸納出5 類原因，專門成立了五個小組，來各個擊破。6、強大的執(zhí)行力：hp 各崗位員工對供應鏈整體都很熟悉。無論是廠長、銷售人員、研發(fā)人員、計劃和采購人員對整個供應鏈的運作和流程了如指掌，精確到天的計算使每一個環(huán)節(jié)對下一環(huán)節(jié)的影響都不能忽視，同時也加強了責任感和效率。三、從 hp 成功的供應鏈案例可以看出：1 、 hp 對集成供應鏈的成功變革所運用的理論，現(xiàn)在很多企業(yè)都懂，但也有些企業(yè)的集成供應鏈年年搞、就是搞不上去，這是為什么呢？hp 的集成供應鏈實施了3

13、 年華為的集成供應鏈設計與推行2 年、現(xiàn)在已經(jīng)不斷pdca 10 多年豐田公司一個簡單的jit 就實施了3 年但許多企業(yè)迫于業(yè)務的壓力，希望集成供應鏈1 年就見明顯成效。2、許多企業(yè)由于對供應鏈與業(yè)務管理缺乏認識，認為：因為不真正理解，缺認為集成供應鏈理論很簡單找個高人來實施、大家跟著學就行由于業(yè)務壓力，對集成供應鏈的實施缺乏耐心，進步不大就頻繁換人，不停地試。3、其實，成功的供應鏈集成，關鍵在于：對供應鏈業(yè)務復雜度真正的理解對 “ 集成供應鏈” 的真正理解，特別是對“集成運作”的理解對管理變革的迫切需求對實施變革的準備度實施變革的決心4、那么，什么是實施變革的決心呢？scp-apics 滾動

14、課程表scp-apics最新課程表安排可以回復數(shù)字“ 1”查看，更多課程詳情，可回復相應關鍵字查找。如有任何疑問,請隨時與我們聯(lián)系。相關推薦搜狗：感謝您閱讀惠普| 成功的集成供應鏈案例，本文由網(wǎng)友投稿產(chǎn)生，版權歸原作者所有，如果侵犯了您的相關權益，請聯(lián)系管理員處理。2017 qq:【篇三：惠普供應鏈案例】惠普公司供應鏈案例分析惠普公司供應鏈案例分析物流 物流 22 班班 4604 4604 寢室 寢室 question.1 question.1 answer.1answer.1 舊的供應鏈中采用了備貨生產(chǎn)的模式，所以導致分銷中心成為大量庫存的庫存點；而新的供應鏈中的主要生產(chǎn)過程都在溫哥華完成，并進行測試。舊的供應鏈中，零部件、原材料、交貨質(zhì)量需求等因素導致不能及時補充分銷中心的庫存，導致了庫存堆積和分銷中心的重復訂貨；新的供應鏈中，各種零部件和原材料等都由各地的供應商供應。舊的供應鏈中，由于產(chǎn)品的運輸時間長，導致分銷中心沒有足夠的時間對快速變化的市場需求作出反應，并且要以大量的安全庫存來滿足顧客，以至占用了大量的流動資金，而且造成了