1、沃爾瑪百貨有限公司激勵機制分析小組成員：莫曉歡1523110131羅文薈1523110125柳燕麗1523110105陳秀麗1523110122張儷彗1523110102譚學聰1523110144班 級：金融151 班指導老師：謝品18摘要,而,激勵問隨著世界經濟的發展和知識經濟時代的到來,人力資源已經不再像舊世紀那樣被當作一種廉價成本是作為現代企業的一種戰略性資源,已經成為企業發展的最關鍵因素。在人力資源管理的眾多領域中題是重要內容之一。激勵制度是人力資源管理的重要手段，它在激勵鼓舞員工士氣、提高員工素質、增強組織凝聚力等方面起著十分重要的作用。如何建立切實可行、持續有效的激勵機制成為各個企

2、業面臨的一個十分重要的問題。分析已有的激勵機制，幫助建立更加完善的激勵機制更是已經成為當今對于組織研究的重點問題。基于以上經濟市場的現狀，本文以企業的員工激勵制度為研究對象，針對企業的特點從人才困境、目前激勵制度的現狀和存在的問題入手多角度的分析企業的人才激勵制度。將從目前企業人力資本激勵的現狀出發，結合沃爾瑪百貨有限公司激勵機制相關資料的大致情況，在了解到雖然已有的激勵知識體系對沃爾瑪百貨有限公司建立有效的激勵體制起到了重要作用，但是由于理論知識的局限性，僅僅運用現有的理論知識還不足以建立一個完善的激勵機制這一本質問題的基礎上，對沃爾瑪百貨有限公司的公司概況、現有的員工激勵機制的主要內容及其

3、可行性與存在的缺陷作出了深入的具體分析，并就如何改進現有激勵機制的不足、如何建立適應企業人力資本激勵機制和完善的、符合企業特色的人力資本激勵制度的提出建議，以期借此幫助本國企業完善員工激勵機制，提高激勵機制激勵員工的水平，進而建立一個在人力資源方面更加完善系統的公司。關鍵詞 ：沃爾瑪百貨、激勵機制、人力資源、企業管理目錄摘要 21 引言 41.1 研究的必要性 41.2 研究的現實意義 42 公司概況 43 企業激勵機制 53.1 尊重激勵 53.2 物質激勵 53.3 精神激勵 63.4 事業激勵 63.5 感情激勵 73.6 長期激勵 84 可行性分析 94.1 可行性 94.1.1 人才

4、招聘全面。94.1.2 人力資源管理的制度化。 94.1.3 人本管理深入人心。 94.1.4 人力資源管理中低權力化程度。 104.1.5 人才提拔上的“快車道”。 104.2 局限性 104.2.1 物質激勵效果短暫，資源受限 104.2.2 精神激勵操作復雜 114.2.3 公平性難以保障 114.2.4 缺乏約束手段 115 建議和對策 125.1 注重激勵方式差異化 125.2 建立長效溝通機制 125.3 確保績效考評與薪金分配的公平公正 125.4 建立匹配的約束機制 135.5 強化團隊激勵 136 結語 131 引言1.1 研究的必要性隨著知識經濟時代和互聯網時代的到來，優秀

5、的人才成為各大企業爭奪的最重要的資源，人的問題成為現代企業所面臨的首要問題。目前人的問題是任何經濟、管理乃至社會問題的核心和關鍵。經濟競爭的關鍵是人才的競爭，即勞動者體能、智能、知識、管理、信息量的競爭。 如何激勵人的價值發揮與創造成為企業管理的熱點問題。科學有效的激勵機制能夠讓員工發揮出最佳的潛能為企業創造更大的價值。對優秀員工一定要激勵，從而提升他們的工作積極性，不斷為其企業創造更多的價值；對于有錯誤、有失誤、 給企業造成損失和影響的員工也要堅決的實施“負激勵”，從而保證整個員工隊伍的責任感。激勵是對員工潛能的開發， 它完全不同于自然資源和資本資源的開發，無法用精確的計算來進行預測、計劃和

6、控制。因此，研究企業激勵機制問題十分有必要。1.2 研究的現實意義人力資源是現代企業的戰略性資源,也是企業發展的最關鍵的因素,激勵是人力資源的重要內容,它是心理學的一個術語,指激發人的行為的心理過程。因此,企業實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導員工的工作動機,使他們在實現組織目標的同時實現自身的需要,增加其滿意度,從而使他們的積極性和創造性繼續保持和發揚下去。由此也可以說激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業興衰的一個重要因素。2 公司概況沃爾瑪是由山姆?沃爾頓創辦的，其前身是1951 年在美國阿肯州的本頓威爾鎮開辦的一家以 “沃頓 5 分 1 角” 為名的雜貨店。1962 年其創始人山

7、姆?沃爾頓開辦了第一家以沃爾瑪(Wal mart)命名的折扣百貨商店。20世紀60年代美國零售業進入了快速發展的時期，沃爾瑪在發展的道路上也不可避免的遇到了許多強勁的對手。歷經11 年的艱苦奮斗，1991年終于超過了百年老店西爾斯，一躍成為全美零售第一大公司。在這期間，沃爾瑪更是受到美國著名的商業周刊、 Dun s 商業觀察、 財富等雜志的廣泛好評，而山姆個人被金融世界評為 20 世紀 80 年代全美最佳主管。經過五十多年的發展，沃爾瑪公司已經成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業。沃爾瑪在全球27 個國家開設了超過10,000 家商場，下設69 個品牌，全球員工總數220 多萬人，

8、每周光臨沃爾瑪的顧客2 億人次。沃爾瑪的成功引起人們廣泛的關注和探討。在山姆?沃爾頓的“成功十訓”中，其中有7條之多談到人力資源管理方面的內容，特別是激勵員工的內容。老沃爾頓曾對福布斯記者說： “我們想讓員工知道，我們很重視公司的員工，對我們來說員工非常重要，對待員工要像對待花園中的花草樹木，需要用精神上的激勵，職務的晉升和優厚的待遇來交管他們，是到的時候移植以保證最佳搭配，必要時還應細心除去院內的雜草以利于他們成長。 ”從此我們可以看出公司飛速發展的真正源泉在于他們善于運用各種手段，取得員工信任與支持。這就是支撐沃爾瑪取得成功的全方位的激勵體系。沃爾瑪的激勵體系如下：3 企業激勵機制沃爾瑪的

9、成功簡直就是一個神話,到底誰是這個神話的制造者呢? 答案只有一個員工 , 因為“員工是沃爾瑪最大的財富。 ”沃爾瑪的全面激勵正是發掘這筆財富的利器。沃爾瑪公司的創始人沃爾頓對待人力資源的眼光無疑是超前的。在那個年代,雇員往往被看作是需要盡量削減的“成本中心”,而沃爾頓卻把他們看成是一種需要培養和管理的資本。他反復強調：善待員工就是善待顧客。你越與員工共享利潤，不管是以工資、獎金、紅利方式， 還是股票折讓方式，源源不斷流進公司的利潤就會越多。因為員工們會不折不扣地以管理層對待他們的方式來對待顧客，公司善待員工，給員工以歸屬感，員工就能夠善待顧客,顧客多了,銷售額上升，利潤自然也會上升,這正是零售

10、行業利潤的真正源泉。而正是這一超常的認識和全面的員工激勵措施使沃爾瑪終于登上了零售業全球霸主的地位"GE 公司的前CEO杰克.韋爾奇先生曾這樣評價沃爾瑪的創始人山姆.沃爾頓：“他了解人性，就像愛迪生了解創新發明,亨利.福特了解汽車制造一樣"他給員工最好的,給顧客最好的。"沃爾瑪曾任CEO 李斯閣也說過:“早在多年前,沃爾頓就指出,我們成功的秘訣之一就是尊重個人,做到了這一點,我們就有可能做到一切。”為了給予員工全面的激勵, 以鼓勵他們創造更好的工作業績,沃爾瑪在激勵制度方面做出了不斷的努力和嘗試,從各方面激發員工的工作熱情。3.1 尊重激勵在沃爾瑪，管理員和員工之

11、間有著良好的合作關系。這種合作關系按沃爾瑪的說法，就是全體成員的合作關系。這種尊重激勵表現在以下四方面：第一，顧客，員工，股東都是公司的上帝。在這個團隊中，只有職位不同，沒有等級貴賤高低之分。比如公司總部的辦公I1前，公司的任何人，包括 CEO在內，停車場上均無固定車位。第二， 與員工經常溝通，傾聽他們的意見及建議。這是一種尊重，更是一種認可他們價值的體現。第三， 尊重員工。沃爾瑪尊重員還有一個表現就是，以現實改變偏見，無論員工是男是女，是普通人出身還是大學生，都一視同仁，并徹底改變了早期零售行業的一個流行觀念，認為女性只適合做店員，沃爾瑪對男女職工一視同仁，并盡可能鼓勵女員工擔任更重要職位的

12、工作。第四，利潤分享計劃。3.2 物質激勵在沃爾瑪，還有一些對員工的物質激勵：第一，降低損耗獎勵計劃。因為損耗是零售業的大敵之一，通常在零售行業中，損耗達到實際銷量的2，甚至有個別商店高達6。為了降低損耗，沃爾瑪決定實施降低損耗 分享獎 ，即與員工們共享公司因減少損耗而獲得的贏利。具體的實施方法是制定一個降低損耗的目標，如果某家商店實現了這個目標，將損耗控持在公司的目標以內，公司將把節約的資金作為獎勵發給那些努力減少損耗的職員。一般講，該店每個員工都可獲得獎金。這一獎勵實施后取得了顯著效果，因為這種做法在職工內部建立起互相監督的機制，同時也激勵了員工自愛自重，減少了失竊現象發生。現在沃爾瑪的損

13、耗率大約只有該行業平均水平的一半左右。第二，同業績掛鉤的年薪制。沃爾瑪公司實行管理人員與銷售、業績掛鉤的年薪制度。商店經理的收入與該店的銷售業績掛鉤，業績好的可以超過區域經理的收入，區域以上的管理人員的年薪與整個公司的業績掛鉤。工作特別出色的還有獎金和股權激勵。為了幫助人力資源經理們充分利用手中資源，沃爾瑪還特意聘請波士頓咨詢公司開發了一套新的工具，名為“用工經濟學”開發用工經濟學。 目的是回答有關員工業績評估方面的問題，這些問題與傳統的評估及控制系統所需要回答的關于資本業績的問題是相同的。這套用工經濟學提供了可量化、偏重于人力的評估指標,這些指標可以與傳統的控制系統對照起來,并在資本評估及人

14、力資源考核之間架起一座橋梁。第三， “沃爾瑪基金”獎學金。為了有序地管理沃爾瑪對公益事業的投入， 1981 年公司建立了 “沃爾瑪基金會”，組織對全國性事業的捐助，如資助兒童醫院，贊助全國性的組織或有全國影響的大都市里的各項活動。另外，公司還設有 “沃爾頓基會”和 “山姆與海倫基金” 等 。 沃爾頓基金主要用于教育，資助大學生獎學金，稱為 “沃爾頓獎學金”。 并且，這一基金的覆蓋面在逐步擴大，發展為多種教育體系及社區服務的計劃。3.3 精神激勵第一， 企業文化，團隊精神。沃爾瑪深知員工的忠誠和勤奮對事業的成功無比重要。從一開始， 沃爾瑪就善于培育和發展一種企業文化氛圍。公司中的所有員工都能具備

15、公司所贊揚的各種品質。這使沃爾瑪員工具有了別的競爭企業所無可比擬的獻身精神及團隊精神。公司以沃爾瑪( Wal Man) 的每個字母打頭,編了一套口號，內容是鼓勵員工時刻爭取第一。公司每星期六早的晨會也別具一格，輕松活潑，熱鬧有趣。所以這個會議也成了絕大多數公司管理人絕對不該錯過的會議。從這可以看出沃爾瑪企業文化的輕松、隨意、團結和高效率。在這些通俗甚至略夸張的文化活動中，大大增強了管理人員的凝聚力和參與意識，改變了會議在人們心中十燥乏味的印象，這就是沃爾瑪的企業文化特色。第二，振奮精神，振奮士氣。沃爾瑪認為員工應該盡量放松，不要對自己過于嚴肅，這樣才能使周圍的人也會放松，充滿樂趣。當你成功時，

16、你該要大肆慶祝，而失敗時則不必耿耿于懷。公司一年一度的股東大會，雖然最初參加的人并不多，但后來發展為每年約1萬人出席。會上，公司向股爾簡單地報告公司成就，然后大張旗鼓地舉行頒獎活動，包括給全公司單一商品銷售成績最好的部門主管銷售冠軍獎，司機安全運貨駕駛獎，分店商品展示最有創意獎及單項商晶競銷獎等。3.4 事業激勵第一， 鼓勵參與管理。現代人力資源管理的實踐經驗和研究表明，員工都有參與管理的要求和愿望，創造和提供一切機會讓員工參與管理是調動他們積極性的有效方法。因此， 讓職工恰當地參與管理，既能激勵職工，又能為企業的成功獲得有價值的知識。通過參與，形成員工對企業的歸屬感、認同感， 可以進一步滿足

17、自尊和自我實現的需要。沃爾瑪公司有一項制度， 只要誰提出特別好的提議，都會被請來參加周六上午的例會，與各位經理一起討論，并給予獎勵。此外，公司給每一位員工提供平等的競爭機會，鼓勵每一個人最大程度地展露才華， 不少普通員工都可以發展成為分公司總經理。沃爾瑪有一套特殊的對待員工的政策門戶開放政策，確保無論何時何地，任何員工有關于自己或公司的建議、意見、想法、投訴等，都可以口頭或書面形式報告公司管理層，而不必擔心遭到打擊報復。在沃爾瑪，員工們享有高度的自治權和管理權。通過互聯網可以讓所有的部門經理都準確地知道所有的商品賣得怎么樣，和前一年相比形勢如何，庫存還有多少，在途的還有多少。這些詳盡、及時的數

18、據使得每一個部門經理都自然而然地變成了一個小小的店鋪老板，像打理一個獨立店鋪那樣經營自己的部門，而且盡最快的速度消化他的庫存。此外，在沃爾瑪，任何一位哪怕身份最低微的商店員工，如果他發現其它任何地方賣的某樣東西比沃爾瑪更便宜，他就有權把沃爾瑪的同類商品降價。這種授權的意識在沃爾瑪商店以外的地方也表現得同樣突出。比如說， 負責后勤的老總邁克爾.杜克讓他手下的6000 名卡車司機(他們大多數都擁有沃爾瑪的股份 ) 來監督檢查各個商店的庫存問題。參與直接帶來了忠誠：沃爾瑪司機的年流動率僅僅為5%，而行業平均水平是125%。第二， 鼓勵不斷創新。沃爾瑪每天名會想一些新的、較有趣的辦法來激勵員工。例如設

19、置高目標，鼓勵競爭，進行交流以推陳出新；讓經理們互相調換工作以保持挑戰性。數量生產項目比賽就是典型例子。每年沃爾瑪要在全司范圍內舉辦一次單項商品銷售額比賽。在比賽中， 每個部門的員工都能選擇他們愿意促銷的商品，再以創新促銷的方式進行促銷，然后看哪項商品創造全公司最高的銷售量。這個競賽不僅是刺激銷售的辦法，更是讓員工們學會如何選擇適銷商品，如何設促銷方式和采購計劃，同時，這也是一次相互的交流和學習。第三，鼓勵不斷進取，自我實現。沃爾瑪有專門的培訓部，負責對員工的全面培訓。只要是沃爾瑪的員工，只要你希望自己有學習和獲得提升的機會，公司就會幫你實現。1999年的 財富 雜忐曾經評價沃爾瑪：“ 通過在

20、培訓方面花大錢和提升內部員工的忠誠和熱情。”沃爾瑪培訓突出兩點：(1)抓好新員培訓，幫助新員工在頭90 天里適應公司的環境。安排老員工做他們的師傅，分別在 30 天 、 60 天、 90 天時間里對他們的進步給予評估，使新 員工迅速度過適應期，融人公司事業中。(2)抓好管理人員的培訓。沃爾瑪絕大多數經理人員都是通過公司的管理培訓計劃，從公司內部逐級提拔上來的。這一任用和提拔的政策使沃爾瑪在迅速擴張時期發揮了突出的作用。沃爾瑪的管理人員中有60%的人是從小時工做起的這種用人方式使沃爾瑪避免了產生其他零售公那樣由于大量使用兼職工、非熟練工以降低成本，而使員工流失率居高不下的現象。3.5 感情激勵沃

21、爾瑪還注重培養與員工的感情，對員工進行感情激勵。這主要表現在三個方面:第一，善待員工，營造家庭氣氛。在沃爾瑪每一個員工的工作牌上，都寫著“我們的員工與眾不同”這句話。這不僅是對顧客的一種承諾，更體現出司對員工的尊重，正像山姆自己所說， “我們要善待每一位員工”。 在山姆的倡導下，幾乎所有沃爾瑪的經理人員都用上了刻有 “我們關心我們的員工”字樣的紐扣。沃爾瑪竭力營造一種 “大家庭”的氛圍。 平時，山姆極力保持內部管理層與員工之間的經常交流，努力讓每一位員工感到自己是沃爾瑪家庭的一員。山姆通過傾聽員工的心聲，與員工打成一片。給員工以鼓勵和支持，讓員工分享信息和利潤，營造家庭式氣氛。正是在這種氛圍下

22、，沃爾瑪造就了態度永遠和藹可親、微笑服務的售貨員、極富競爭力的價格、豐富多彩的商品品種、富有創意愉悅的促銷方式，令顧客獲得了極大的滿足。第二， 良好的溝通。沃爾瑪管理制度的關鍵就是溝通。在沃爾瑪，公司的管理人員被稱為 “公仆” ，始終把與員工溝通放在首要位置。沃爾瑪要求各管理者實行 “走動式管理”，不能坐在辦公桌后發號施令，而應該走出來和員工直接交流、溝通。 與員工保持良好的溝通，這一點雖然許多大公司都很重視，但是沃爾瑪從只有幾家分店時就已懂得分享信息的重要性，并將其貫徹始終的，是非常難能可貴的。如今，沃爾瑪已成為大跨國公司，溝通對它來說更為重要。公司在電腦及衛星通信上花費數億美元，各位主管每

23、周幾天乘飛機視察各店，各部門主管的周六例會， 所有這一切都是為了溝通。在沃爾瑪， 每家分店經理和部門主管都知道與他們的店有關的所有數字，如果需要，也可以了解其他店的有關數字，從而始終保持信息的快速、準確、及時傳遞，這是沃爾瑪制勝的法寶之一。第三， 業務運轉透明化。沃爾瑪不對員工們保密任何營運指標。公司給予員工分享企業經營信息的權利的同時賦予了共同承擔企業經營的責任。公司經營情況的所有數據都定期公布，包括所有分店的利潤、購貨總量、銷售額和折扣幅度等，這樣做雖然有可能使內部的信息外泄，但是員工只有了解公司的經營狀況和自己的業績，才會更努力地工作。相比之下，這種做法還是利大于弊的。沃爾瑪把有關信息共

24、享方面的管理看作是公司力量的新的源泉，將數億美元投資于計算機和衛星系統。正因如此，沃爾瑪商店經理才能真正清晰地了解大多數時間內的經營狀況，并且將自己商店的信息通過衛星以極快的速度傳送出去，這些業務運轉透明化為沃爾瑪公司的發展起到極大推動作用。第四， 表達對員工的感激之情。沃爾瑪相信所有人都喜歡受到別人的贊揚，希望別人的肯定。 因此，公司應該找出值得表揚的事，尋找出色的東西，要讓員工們知道他們的杰出表現， 讓他們知道自己對公司而言有多么重要。總部和各個商店的櫥窗中，都懸掛著先進員工的照片。各個商店都安排一些退休的老員工，身穿沃爾瑪工作服，佩戴沃爾瑪標志，站在店門口迎接顧客，不時有好奇的顧客會同其

25、合影留念。這不但起到了保安員的作用，而且也是對老員工的一種精神慰藉。公司還對特別優秀的管理人員授予“山姆.沃爾頓企業家”的稱號。公司專門創辦了一個員工雜志沃爾瑪世界，這是一個對員工大加贊揚的講壇。雜志上親切地敘述著利潤分成的不斷增長，以及即將退休的員工得到的高額分紅。而且， 這會使員工們詳細地回想起過去。因此， 沃爾瑪的員工對公司有著一種異乎尋常的鐘愛，他們也把同樣的衷情回報給了顧客。這使員工、公司、顧客都得到了益處。3.6 長期激勵第一， 利潤分享計劃是沃爾瑪公司激勵員的一項最著名的舉措，也是沃爾瑪激勵機制中長期有效且最具吸引力的一項舉措，是一項所有員工參與利潤分享的計劃。其具體規定為：（

26、1）凡加入公司一年以上，每年工作時數不低于1000 小時的所有員都有權分享公司的一部分利潤。（ 2）公司運用一個與利潤增長相關的公式，把每個夠格的員工工資數按一定百分比提留，歸人員的計劃檔案中。（ 3）當員工離開公司或退休時，可以提取這些提留。提取方式，可選擇現金，也可選擇公司股票。實施利潤分享計劃把利潤與員工的收入聯系在一起。員工利益與沃爾瑪緊緊相聯，讓工資獎金與員工自身的工作業績掛鉤。這效果是明顯的，一般商店僅靠把顧客拉進商店，做一筆生意算一筆，或不惜工本大做廣告是達不到這種效果的。在沃爾瑪的發展中，顧客稱心滿意，反復光臨，才是沃爾瑪公司驚人的利潤率的關鍵，那些顧客之所以對沃爾瑪忠誠，是由

27、于沃爾瑪的員工比其他商店的售貨員待他們更好。隨著公司銷售額和利潤的增長，所有員工的紅利也在增加。員工為公司發展努力，也因此獲益。利潤分享計劃使沃爾瑪的員工緊緊地凝聚在一起。第二，職工人股、利潤分享等制度。沃爾瑪把員工視為合伙人，堅持讓員工從公司的成長中獲得好處。沃爾瑪的最大股東是員工分紅信托基金組織。1977 年， 該基金只有4 0 萬美元，到1983 年已達 9850 萬美元,隨著沃爾瑪的成長,該基金也不斷增加。1982 年，沃爾瑪發給每一位員工的紅利相當于其年薪的5. 6%此外，沃爾瑪的員工可以利用扣薪的方式購買公司股票，公司補助15 % 的價款。 沃爾瑪股票從上世紀80 年代開始成為紐約

28、證券交易所的明星,從 1977 年到 1987 年，股票價格上漲了20 倍 , 參加股票購買方案的員工都得到了豐厚的回報。正因為沃爾瑪與員工利益緊密相聯，沃爾瑪的每個基層店，都掛有這樣的標記牌：今天我們公司的股票價格,就靠我們的工作。通過一個與利潤增長相關的公式，沃爾瑪把每個夠格的員工的工資按百分比歸人這個計劃，員工們離開公司時可以現金或股票方式取走這個份額。長期激勵著他們對公司持有堅定的信念，與公司團結在一起，陪伴著沃爾瑪走過了許多的風風雨雨。也正是因為他們的貢獻和他們的忠誠，沃爾瑪才有了今天的輝煌。4 可行性分析4.1 可行性4.1.1 人才招聘全面。美國各類企業通常采用向社會勞動力市場公

29、布人員需求信息，進而以市場化的公開、公平和完全雙向選擇的方式進行各類員工的招聘和錄用。而沃爾瑪采用店面海報、互聯網、報紙廣告等方式發布招聘信息需求合適的人才，其程序完全是在勞動力市場上公開、公平進行的，雙方達成一致意見后簽訂就業合同，完全的雙向選擇。這種外部招聘具備難得的“外部競爭優勢”，有利于平息并緩和內部競爭者之間的緊張關系，能夠為組織輸送新鮮血液，填補管理崗位的空缺。4.1.2 人力資源管理的制度化。沃爾瑪組織結構上具有明確的指令鏈和等級層次，分工明確，責任清楚，運作規范。沃爾瑪的最高管理層不是直接指導下屬員工怎樣做生意，而是給予充分的尊重來激勵他們，讓分店經理們從市場、從其他分店學習這

30、門功課。為此，沃爾瑪建立先進情報信息系統，為分店經理提供了有關顧客行為的詳細資料。此外， 沃爾瑪還投資購置專機，定期載送各分店經理飛往公司總部，參加有關市場趨勢及商品采購的研討會。后來，又裝置了衛星通訊系統，總部經常召開電話會議，安排相關的工作。這些做法不僅給了下屬權力上的激勵，對他們的工作給予充分的尊重與肯定，而且能反饋真實、準確的信息，使得信息傳遞迅速、及時，以便管理者采取切實有效的控制措施。4.1.3 人本管理深入人心。沃爾瑪確立了“尊重個人”的原則，為員工提供了各種溝通的途徑，包括成立了“員工關系組” ， 并且開展了每年一次全國沃爾瑪員工參加的 “基層調查”， 員工能夠繞開機構組織的障

31、礙，能就任何問題與管理層隨時溝通，提出意見及建議，管理層能夠及時采取適宜的行動和給予回復。實踐證明，這些激勵的方式是行之有效的，及時解決了問題，保護了員工權益，提高了勞動生產率。4.1.4 人力資源管理中低權力化程度。沃爾瑪，領導和員工是倒金字塔的組織關系，領導處于最低層，員工是中間的基石，顧客永遠是第一位的。員工為顧客服務，領導則是為員工服務，是員工的公仆。對于所有走上領導崗位的員工。沃爾瑪首先提出這樣的要求：如果您想事業成功，那么您必須要您的同事感覺到您是在為他們工作，而不是他們在為您工作。公仆不是坐在辦公桌后發號施令，而是實行走動式管理。管理層人員要走出來直接與員工交流、溝通，并及時處理

32、有關問題。在沃爾瑪，任何一個普通員工佩戴的工牌都注明OUR PEOPLE MAKE DIFFEREN幽的同事創造非凡 ）。除了名字之外，工牌上沒有標明職務，包括最高總裁。公司內部沒有上下級之分，可以直呼其名，這種感情上的激勵有助于營造一個溫暖友好的氛圍，給員工提供一個愉快的工作環境。4.1.5 人才提拔上的“快車道”。沃爾瑪人力資源部設立了“快速人才通道項目”。將剛畢業不久的大學生以見習生身份招聘到各個部門，并明確告訴他們公司將把他們作為未來領導培養。之后將接受六個月的輪崗培訓， 期間人力資源部門會緊密跟蹤他們的培訓狀況并定期聽取匯報。很多見習生在沃爾瑪不到一年便憑借自己的努力升任部門經理，有

33、的 3 年時間被培養成副總。這種事業激勵的方法不僅讓新員工盡快度過適應期，早日融入公司的工作，而且給了他們長期目標的激勵，讓員工為之不斷努力工作。4.2 局限性4.2.1 物質激勵效果短暫，資源受限根據經濟學中的邊際效用遞減規律，在一定時間內，在其它商品消費數量不變的情況下，隨著消費者對某種商品消費的增加，消費者從該商品連續增加的每一消費單位中所得到的效用增量即邊際效用是遞減的。同樣， 當人們的收入達到一定水平之后，繼續增加其收入就不再具有那么大的效用了。另外， 員工對物質過于關心而只能產生短暫的服從，不能全身心地投入工作，不可能產生長時間的責任感，這就形成了來自物質激勵的動力衰減。物質不能夠

34、激勵人長期處于最佳工作狀態，任何企業都不能指望單純通過物質游戲永遠獲勝。物質相對于精神而言，是一種不可再生的資源，在享用上具有排他性，而且在使用中剩余價值逐步減少。同時，從人性的角度講，人的欲望是無止境的，要使物質激勵繼續達到效果， 根據國外研究表明，必須超過原收入的25%才能達到效果，這樣必然導致企業成本的剛性上升， 最終使得物質激勵難以持久進行下去。單純的物質激勵只會逐漸加深員工對物質追求的欲望，想以有限的物質資源滿足員工無限的欲望來激勵員工無異于“天方夜譚”。4.2.2 精神激勵操作復雜精神激勵是管理的關鍵和經濟的職能，對調動員工內在潛力去實現企業目標有重要作用，但精神活動本身的復雜性、

35、人的積極性成因的多元性等眾多因素的影響，決定了精神激勵的難度很大。在有一定經濟基礎保障的前提下，進行物質激勵并不太難，而精神激勵則不同，精神涉及更多的因素。人除了一般的共性之外，具有更多的個性和特質，而這些又是多變的因素。盡管現代領導和管理學的許多辦法。如各種人際關系理論、X Y 理論、行為科學理論以及現代系統管理理論，都試圖對人的精神予以定量分析和規范化，并取得了一定的成效。但是， 管理層的決策者們很難切實體會基層員工的實際感受，加上激勵者個人因素或激勵機制選擇傾向，都可能降低激勵的效果，還易造成評價失效、決策失誤和控制失靈。素質的局限不具有普適性同樣的精神激勵。即便每個員工在企業內部總體上

36、都受制于大體相同的客觀環境，但每個人總是通過自身特殊的體驗，接受同樣的獎勵，會發生一定的差異性變化。激勵效果發揮的程度不僅受員工個人的思想基礎、接受能力、性格特征、所處環境、 對問題的認識程度等多種因素制約，而且取決于員工是否具有明確的接受主體意識及相關知識的準備。如果一個人對自己的感覺毫無把握，或者容易受到世俗偏見的影響，那他就很難開啟精神資源的寶庫，更無法受到激勵。大多數員工已是成年人，要想說服他們改變自己有著難以逾越的障礙。4.2.3 公平性難以保障從企業內部來講，員工關心薪酬差別的程度高于關心薪酬水平，員工常常會把自己的工資與企業內不同類別工作所獲得的薪酬加以比較。激勵的公平性關系到每

37、個人的薪酬、獎金、福利。不公正的現象嚴重影響員工的工作積極性，會導致人心向背，阻礙企業的發展。激勵機制就是要鼓勵先進、刺激落后。因此，在分配激勵機制上會拉開差距，使員工在反差對比中建立持久的推動力。但在具體的操作過程中，很難制定出大家都滿意的方案。激勵機制中的漏洞，如在競爭機制上不能提供公開平等的平臺和機會，在組織分工中缺乏明確的責、權、利，在分配制度中不能獎優懲劣，在績效考核中無準確科學的指標等，容易被人利用，給激勵帶來不公平性。另外，激勵過程中難免會有個人感情因素，例如，領導在待人處事上親者厚、疏者薄；員工在一些績效考核中作弊等等。這些不僅使員工在物質和精神上產生不公平，引發與同事、上級之

38、間的矛盾，而且在心理上產生對前途的失望感，減弱企業凝聚力。4.2.4 缺乏約束手段激勵強調人性向善的一面，易于忽略其中的不乏消極的一面。企業在激勵機制設置過程中， 過于重視正向激勵，不注重結合企業的運營和發展情況，制定具體的約束機制和懲罰措施， 使企業員工的行為過于疏散和隨意，對企業日常運營和發展產生負面影響。即使部分企業制定了完善的約束機制，也并未從根本上對其進行落實和實踐，約束力不足，執行力不夠，很難起到鞭策的作用，影響整體激勵效果。5 建議和對策5.1 注重激勵方式差異化企業員工的需求呈現多方面和立體性的特征。不同員工存在訴求方面的差異性。企業要注重應用多種激勵方式，滿足不同員工的訴求，

39、以達到良好的激勵效果。薪酬比較高的員工，企業要給予他們更多的尊重；薪酬比較低的員工，企業要滿足他們的生理需求和安全需求；針對年輕且具備較大潛力的員工，將其安排在適合他們的工作崗位中，并給予他們充分的信任， 提高他們的積極性和創造力。隨時、 隨地、 隨任務和對象的不同，選擇不同的激勵方法。激勵形式在工作中無時不在、無處不有，與員工每日的實踐活動緊貼在一起，并隨之變化而變化，隨之發展而發展。在作方式、內容、對象等方面。既不能墨守成規，以不變應萬變。也不要原地踏步，時續時斷。更不能守株待兔，應始終保持著彼此的同步性，落實到日常工作中。5.2 建立長效溝通機制有人的地方就有溝通。溝通是現代企業運營和發

40、展過程中的重要內容，它能夠及時發現企業運營過程中的問題，進而有針對性的對其進行解決，推進企業的快速發展。企業負責人要適當淡化階級觀念，注重發揮溝通、影響、 協調的作用，與員工建立良性的溝通互動關系，對員工的思想動態和訴求等進行充分的認識和了解，以實現激勵過程中的高效性。要善于發現員工的優點，在作出成績時要及時予以肯定，出現失誤時要在情感上給予關懷和安慰，給他們鼓勵和信心。企業負責人可以借助座談會和茶話會等方式，與員工進行正式或者非正式的溝通和交流，以此提高對企業員工的認識和了解，制定出更科學合理性、更具針對性的激勵政策。5.3 確保績效考評與薪金分配的公平公正績效考評即對員工的日常表現和崗位履

41、行情況等進行考核，進而確定他們的工作業績。其根本目的是對員工進行綜合性考評，并將其作為薪資和獎金的評定標準。現代企業激勵機制離不開績效考評。考評內容要在員工的崗位范圍之內，以確保公平公正，并有效的激勵員工完成具體的工作任務。同時，考核過程民主化、公開化，避免暗箱操作，將考核結果反饋給員工，并對其進行肯定，使他們自己對日常工作過程中存在的不足，進行明確了解，并加以改進，達到良好的激勵效果。堅持以崗定薪，實行同崗同酬，并通過調整收入結構，減少工資中的保障部分，加大工資中的激勵比例，才能充分發揮工資的激勵功能。薪酬的設計要重實績、重貢獻，要向高管理、 高技術、 高貢獻的優秀人才和關鍵崗位傾斜。同時，

42、 在思想上對員工進行公平心理引導，樹立正確的公平觀，杜絕盲目攀比。5.4 建立匹配的約束機制現代企業激勵機制需要獎勵機制和約束機制兼備。激勵系統構建過程中，要對企業運營過程中的責任主體具有清晰的認知，進而建立與之相匹配的約束機制，實現激勵和約束的同步性。 企業負責人和人力資源部門要以工資、獎金、福利和罰款等多種方式，對員工進行相應的激勵和約束，提高其工作積極性，使其能夠全心全意為企業服務，不斷開拓企業的運營發展空間。5.5 強化團隊激勵有激勵就會有競爭，但是一個企業的生存發展光是靠內部員工的競爭是不夠的，還需要相互間的合作，而這是傳統激勵模式很難觸發的。合作意識的培養，需要營造互相尊重、彼此信

43、賴、團結和睦，融洽、 親切的大家庭氛圍。企業負責人要為員工保持一個好的工作環境和心理氛圍，使之成為人人相互尊重、關心和信任的工作場所，保持群體人際關系的融洽。通過團隊激勵的方式，如適當放權、交往娛樂、共同勞動等。有助于員工之間的和諧，有助于企業團隊精神和凝聚力的形成。6 結語在知識經濟、全球化成為大趨勢的今天，國內外企業的競爭日趨激烈，企業為了生存與發展就必須高效地組織并充分地利用組織中的人力、物力與財力資源。如何利用和合理分配這些資源來調動員工的積極性，離不開對員工行為的有效激勵。甚至可以說，激勵的有效與否與企業的興衰成敗是息息相關的。德魯克說過： “對員工最大的激勵就是幫助他們獲得業績，

44、只有業績才能幫助他們獲得成就感，不是加薪、不是晉升、不是獎勵，那只是結果而已。”管理是科學,更是一門藝術,人力資源管理的激勵機制是管理人的藝術,是運用最科學的手段、更靈活的制度調動人的情感和積極性的藝術。企業一定要重視對員工的激勵,根據員工的各種需求,采用物質激勵和精神激勵相結合的種種措施,改善員工的工作質量和生活質量,以提高其滿意度,真正建立起適應企業特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系,使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。總而言之，隨著我國加入到 WTO以后，我國的市場競爭就越加的激烈和殘酷了。而企業與企業之間的競爭，很大程度上取決于人才與人才的競爭。由此可以看出，企業要想在激烈的競爭中獲得可持續的發展就必須加強自身的人力資源管理，而要想促進自身員工的提高，就必須及時的實施激勵制度以完善自身的人力資源結構、促進自身的發展。開展多途徑的崗位培訓,企業對人才展開的激勵方式可以是語言，可以是物質，也可以是切實的行動。工作的環境，是企業員工每天都無法避免的，而環境這個因素會直接的影響到員工工作的情緒。正是因為這