1、成本費用的控制及其管理章 從 大課 程 目 錄財務意識提升財務意識提升 成本基礎知識導入成本基礎知識導入 降低成本實戰與費用控制技巧降低成本實戰與費用控制技巧從源頭進行成本控制從源頭進行成本控制產品純成本分析與控制產品純成本分析與控制構建企業成本文化構建企業成本文化 資金成本意識資金成本意識機會成本意識機會成本意識時間成本意識時間成本意識風險意識風險意識收益意識收益意識成本基礎知識導入成本基礎知識導入 成本基礎知識導入成本基礎知識導入成本費用是構成企業競爭力的基礎成本費用是構成企業競爭力的基礎 成本費用的概念及其分類成本費用的概念及其分類 管理能力直接影響成本管理能力直接影響成本 銷量（產量）

2、與成本的關系銷量（產量）與成本的關系盈虧平衡點盈虧平衡點產品綜合成本分析產品綜合成本分析 成本費用變動成本固定成本直接材料直接人工直接制造費用石灰石，混合材，輔料固定制造費用工人工資、福利煤，電，維修等折舊、工廠運營基本費用等管理費用營業費用財務費用變動費用固定費用運費，包裝費等混合成本混合費用工資、福利，辦公折舊等+盈 虧 平 衡 點400萬元萬元 變動成本費用變動成本費用銷售收入銷售收入1000萬元萬元業務量業務量固定成本費用固定成本費用盈虧平衡點盈虧平衡點利潤利潤4 萬噸收入收入成本成本生產費用生產費用應計入產品成本的費用應計入產品成本的費用不計入產品成本的不計入產品成本的費用（期間費用

3、）費用（期間費用）計入當月產品成本計入當月產品成本計入以后各月產品計入以后各月產品成本（待攤、預提）成本（待攤、預提）A產品產品B產品產品C產品產品月末在產品月末在產品成本成本本月完工本月完工產品成本產品成本本月完本月完工產品工產品成本成本月末在月末在產品成產品成本本成本、費用界限的正確劃分成本、費用界限的正確劃分銷售方面因素銷售方面因素銷售成本方面因素銷售成本方面因素銷售利潤變動因素單位成本變動因素銷售費用變動因素銷售數量變動因素銷售單價變動因素銷售稅金變動因素銷售結構變動因素因素的再分解（營銷能力、成本控制等因素）逐級分解杜邦分析體系制造成本權益凈利率資產凈利率權益乘數銷售凈利率凈利潤銷售

4、收入銷售收入成本費用其他利潤所的稅管理費用營業費用財務費用流動資產長期資產貨幣資產其他資產存貨應收帳款資產周轉率銷售收入資產總額固定資產無形資產或有資產其他資產=資產總額所有者權益=1(1-資產負債率)公司經營分析發現問題降低成本實戰與費用控制技巧 削減成本的模式現狀成本目標成本實現成本downdown成本削減將此差額為0時即達成目標改善是否有更好的方法能否再減少零件能否再研究改良生產的工具成本控制的重點要求成本（實際成本）針對此點的降低成本活動排除浪費的活動一旦排除了浪費則活動結束成本控制的重點計劃標準成本實際成本整體降低成本活動修正（回饋）PLANDOSEEACTION實行成本削減與標準成

5、本改善前標準成本的設定改善后目標成本的設定再改善后目標成本的再設定繼續循環第一次成本削減第二次成本削減成本企劃成本企劃生產技術生產技術 （改善作業方法）（改善作業方法）設計技術設計技術 （變更設計方案）（變更設計方案）產品企劃產品企劃 （功能的開發）（功能的開發）重新檢討各部門的業務（消減重新檢討各部門的業務（消減間接部門預算）間接部門預算）生產技術生產技術 （-）設計技術設計技術 （-）產品企劃產品企劃 （-）重新檢討各部門的業務（重新檢討各部門的業務（-）目標成本的實現現狀成本標準成本目標成本理想成本由現狀成本來思考標準成本由理想成本來思考目標成本解決問題點排除浪費根據實際情況來決定標準成

6、本和目標成本之間的差距持持續續改改善善成本管理方法 由過去的實績來設定一個金額偏低、似乎很容易達成的目標由過去的實績而制定過于苛刻的金額成本降低半途而廢不花費成本變成降低成本無無法法達達成成預預期期利利益益成本管理方法前期的實績成本 成本降低目標標準成本若預算管理的構架能發揮作用的話，則較容易設定降低的成本目標。容容易易達達成成預預期期利利益益因為產品項目的增加而引起成本的提高增加產品項目增加產品項目增加生產工程增加設計、開發增加材料不良成本、庫存成本、工具模具成本、加工、裝配勞務費、能源成本、設備成本消耗品成本、空間成本開發成本、變更設計成本、生產準備成本、復印成本、電腦處理成本材料成本、管

7、理成本、外包加工費、搬運成本成本如同蔓藤成本如同蔓藤式地衍生式地衍生達成標準成本努力削減的目標努力削減的目標實際成本標準成本標準成本目標成本努力努力繼續技術部門制造部門分析出妨礙分析出妨礙努力目標的努力目標的原因！原因！勞動時間與直接勞務費休息時間等待時間間接作業時間上班時間工作時間直接作業時間實際勞動時間從事間接作業的間接工資是間接勞務費只有直接作業時間工資率是直接勞務費將成本由“花費”改為“投資”以往封閉式思考成本為花費負面思考1.成本降低就是讓成本無限接近于02.只要降低成本則營業額也會隨之下降思考成本無法降低的理由以部門為中心的想法將成本由“花費”改為“投資”新的開放式的想法成本為投資

8、正面思考1.要降低成本就要投資最恰當的成本2.要降低成本就應該有效地投資成本全公司的想法思考其利益性讓活動效率化的重點可見成本不可見的成本容易管理的成本不易管理的成本粗略的成本整體的管理以年為單位的管理詳細的成本依部門別、產品別管理以日周月為周期肯定現狀的管理排除不合理、浪費、遺漏管理只要保持著問題意識則成本降低的“未做工作”將可以看得出來庫存成本占庫存金額的四分之一產品入庫額 庫存成本庫存金額庫存品的陳舊化 6.0%利息 5.0%處理費 3.2%稅金 0.6%運費 0.5%保險費 0.4%保管費 0.3%一般庫存成本的內容計計25%若不將產品的回轉做若不將產品的回轉做得好的話，庫存成本得好的

9、話，庫存成本將更高！將更高！檢查產品設計的浪費是否沒有掌握住顧客的需求，做出過剩的、不充足的設計產品構造是否伴隨產品設計變得復雜、品質是否過剩是否用了過時的設計專有的標準指導手冊是否用了不易加工的材料是否設計成不易加工的形狀常發生浪費掌握住浪費的實際情況以降低成本掌握住浪費的實際情況以降低成本降低工程設計成本制造工程中的流程不完善物品堆積的不完善作業條件分階段的不完善煅冶工具之選定及配置的不良搬運工程的不良人員配置不佳因工程設計的不完善而產生的成本活活用用IEIE來來改改善善因管理不完善而產生不必要的成本管理的不完善生產、日程的不完善原材料短缺、工程不良、空機等待不良率頻發、計劃與人員的不平均

10、設備的不完善因設備準備不足、故障而導致空機等待、不良率頻發庫存管理的不完善效率管理的不完善因材料進貨的延遲、引起空機等待的頻發，過多的材料庫存，使得保管成本利息的產生設備的效率不良、生產量無法增加也無法承接特定產品的專門工程精神上的維護管理不當因不景氣使得士氣低落員工散漫，能力不足將生產力與工作量*生產量加以比較當生產能力工作量*生產量人的對策設備的對策生產的對策裁員裁員暫時性休假暫時性休假減少加班減少加班調整日數調整日數賣掉設備賣掉設備減少軟體減少軟體擴大訂單擴大訂單內制化內制化外制化外制化將生產力與工作量*生產量加以比較當生產能力工作量*生產量人的對策設備的對策生產的對策采用重要人員采用重

11、要人員增加工時人員增加工時人員假日工作假日工作增加加班增加加班彈性休假彈性休假擴充設備擴充設備增加軟體增加軟體延期訂單延期訂單停止訂單停止訂單外制化外制化成本費用管理實務成本費用管理實務 通過通過HR改革降低成本改革降低成本 謹防固定資產投資過度謹防固定資產投資過度 費用管理與控制技巧費用管理與控制技巧 從源頭進行成本控制產品純成本分析與控制 客觀的多因多果成本產生過程資 源生產直接材料費生產直接人工費生產間接費用管理費用銷售費用財務費用作 業增值作業非增值作業成本對象產品成本質量成本效率成本人力資源成本銷售地區/客戶成本風險成本資金占用成本安全成本環保成本企業價值鏈成本的構成狀況企業價值鏈成

12、本的構成狀況原材料成本采購過程成本管理不善成本產品純生產成本管理不善成本客戶成本管理不善成本全面采購成本產品制造成本營銷成本供 應 鏈制 造 鏈銷 售 鏈企企 業業 價價 值值 鏈鏈基于成本效益原則的體系化管理結構圖基于成本效益原則的體系化管理結構圖ERMISOCRMSCMEPJITSMHR質量質量客戶關系供應鏈環境保護生產運營安全人力資源風險KPI：成本關鍵績效指標產品純生產成本產品純生產成本1產品純生產成本的核算模型2產品純生產成本分析3產品純生產成本的控制方法4產品研發階段的成本控制5新產品開發價值工程VE6日本豐田汽車CCC21成本控制方法7產品物料清單（BOM表）管理1產品純生產成本

13、的核算模型直接材料BOM直接人工費用間接費用產品純生產成本輔助作業成本 2產品純生產成本分析成本差異標準成本實際成本標準數量標準價格實際數量實際價格實際數量（標準價格實際價格） （標準數量實際數量） 標準價格價格差異數量差異2產品純生產成本分析A產品成本標準價格標準數量實際價格實際數量成本差異直接材料10元/件20件12元/件22件-64元價格差異22件(10元/件12元/件)-44元數量差異10元/件(20件22件)-20元直接人工5元/小時100小時6元/小時120小時-220元價格差異120小時(5元/小時6元/小時)-120元數量差異5元/小時(100小時120小時)-100元 3產品

14、純生產成本的控制方法在指標方面：制定直接材料的標準成本和標準數量；制定直接人工的標準成本和標準人工小時；制定間接（制造）費用的標準成本；在措施方面：嚴格的供應商管理：原材料成本控制；標準化作業：人工成本和間接費用的控制；精益生產體系：全面生產管理控制，包括產品、質量、效率、采購、物流等；VE價值工程：新產品開發的成本控制；日本豐田汽車CCC21成本控制；3產品純生產成本的控制方法 4產品研發階段的成本控制產品基本性能和主要技術參數高于實際需要，造成質量過剩問題；產品結構過于復雜或結構工藝性差，造成加工費用增加問題；采用過大的安全系數，增大了零部件重量和體積，增加了材料成本；沒有做好產品系列化、

15、通用化和標準化工作，特制件過多，增加了試制和生產準備的費用，影響了生產效率。 5新產品開發價值工程VE 價值工程：在產品壽命周期中，以較低的成本，使產品具有必要的功能，提高產品價值的一種管理技術。產品是否設計了不必要的功能？可以將兩個或多個零件合并成一個零件嗎？如何降低產品的重量？是否可以去除任何非標準化的零件？是否可以使用更便宜的替代件？5新產品開發價值工程VE提高產品價值的途徑壽 命 周 期研究開發設計制造投入使用生產成本C1使用成本C2產品壽命周期成本C1C21.F C 2.F C 3.F C4.F C 5.F C 6日本豐田汽車CCC21成本控制方法2000年豐田汽車實施了名為CCC2

16、1（21世紀成本競爭架構）的成本削減計劃，目的是將180種主要零部件的采購價格下降30%，從而使豐田保持競爭力。CCC21小組把一家日本供應商生產的喇叭拆開，找到了減少6個零件的方法（喇叭的零件總共不超過28個），豐田的喇叭成本因此大幅度降低40%；公司曾經使用35種不同的汽車把手，現在其全部90種車型只使用3種不同的把手； 6日本豐田汽車CCC21成本控制方法公司設法減少所使用的鋼制零部件數量，更多地使用諸如鋁、高級塑料和樹脂等鋼替代品。這符合公司有關降低汽車重量以提高燃料效率及防銹和增強耐用性的長期目標；要求供應商在價格上向中國廠商看齊。為降低零部件采購成本，豐田先是確定了大約180種主要

17、零部件，然后對全球主要供應商進行比較，了解哪些供應商的價格最具競爭力。 7產品物料清單（BOM表）管理BOM表的定義：BOM表為定義產品結構的技術文件，反映了產品的各種組成物料及其在一定的生產和技術條件下，使用現有的設備和材料生產單位產品所發生的合理消耗定額。X產品ABCA1A2C1C2C3 7產品物料清單（BOM表）管理合理消耗定額：指必須的消耗、最小的浪費，科學工藝指導下的正常使用的材料量；不合理消耗定額：不合理的流程、工藝、作業方式所造成的不合理物料消耗，如次品和廢品等損失。產品名稱原材料名稱標準數量合理消耗標準用量A產品AA35%31.05AB24%21.04AC13%11.03B產品BA44%41.04BB35%31.05構建企業成本文化 企業成本控制的基本思路企業成本控制的基本思路在對企業成本構成狀況診