1、浙江聯通紹興分公司中高層訪談錄日期：.18地點：浙江聯通紹興分公司部門：分公司各部門 訪談內容：（一） 您認為企業目前管理存在的問題有那些？1. 聯通的競爭力是建立在存量基礎上的，即使有過勝利，也僅僅是階段型的勝利，而到了2005年WTO后，基礎網絡全面對外資開放的話，才是真正對我們比較大的威脅。2. 現在總部的戰略思想不夠明確，如長途數據互聯網等業務，是否需要小而全，我認為綜合業務不能面面俱到，主要抓三個，卡類業務，數據業務、移動業務。如IP卡類業務在與電信、網通的競爭中，只要損失的不是很大，我還可以接受，小網沖擊大網。只要我擁有這部分業務就可以牽制競爭對手。3. 我們的第一個優勢就是技術優

2、勢，我們以往的經驗不是通過價格競爭來打擊對手，而要通過業務競爭來打擊對手。總部肯定了我們業務優勢打到了中國移動的痛楚。第二個優勢，就是G網可以平滑過渡到c網，我們要主打業務優勢和技術優勢，此外要加強服務。4. 我們還沒按循序漸進，可持續發展的狀況發展。而且現在還有一些偏離方向，當然，這也是由于資本市場的壓力不得已而為之。在與移動的競爭中，我認為G網和C網的重要性不同，在G網業務上，只要與移動咬準就可以了，王總裁在香港的一次講話中提到，2004年聯通C網要對量的概念淡化，對質的要求逐步提高，大約占到30作用。但2003年下半年和上半年發生了180度轉變，大量放號，APRU值直線下降。當然，C網的

3、發展受制約，也和終端有很大關系。5. 現在應該把有效的資金投入建立自己的渠道，這是戰略上必須要考慮的事情，我說，中國聯通辦了一個大的勞動市場，渠道屬于勞動的，不姓聯，也不姓移。今年我們市場經營工作中，考慮如何以聯通為主體，形成租賃形式，加強渠道建設。但這也要有個過程。這是從無到有，而不是從有到優。6. 省公司管理部門太多，財務部，計劃部，審計部，企業發展部都要從我們這里拿數據和報表，而且口徑和要求不同，重復工作，人為的增加了部門的工作量。7. 公司目前的管理體制不能適應企業發展需要，企業缺少一個正向激勵的機制，有一個安定的企業氛圍。這在我們后臺支撐部門普遍存在，大家士氣比較低落。我認為公司對核

4、心人才如技術專家，對公司貢獻比較大的員工重視程度不夠。很多員工對自己在公司的職業發展迷茫，沒有方向感。8. 我們是一個核心技術部門，這部分員工的激勵和晉升機制并沒有得到公司的足夠重視。我只能幫助員工提供更多的培訓幫助他們成長。一方面是外部培訓，主要由省公司專業技術支持，直接下放到市公司，但是沒有系統性，需要的人往往沒有時間培訓，只能讓其他人來接受培訓，導致培訓起不到支撐業務的需要。公司舉行的類似培訓總的來說數量還是比較少，一年也就是2到3次吧。另一方面我們內部培訓比較多，經常舉行內部技術交流，接受外部培訓的員工回來后要給其他員工講，并且承擔相關的工作任務。如果達不到我們就將減少這些人的培訓機會

5、。我一直主張能力與知識共享，因為公司的開放和合作意識還不夠。9. 企業目標不是戰略，戰略需要實現的具體戰術步驟，是立體的概念，不是簡單的在時間上細分到，二要在在全方位上，達到，財務體系，培訓全部跟進，以讓合作商，客戶滿意度，達到一個標準。（二） 經營指標體系的下達1. 經營指標是計財部，市場部和人力資源部共同負責的，財務部側重于收支差的指標下達。我們2002年完成2.25億，2003年完成3.65億，今年省公司下達指標是4.6億，我們自己定的計劃是5.2億，據我們預測，雖然還有些困難，但總體應該是比較樂觀的。我們下設5個經營單位，在下達經營指標的時候，是綜合考慮到各縣市的投入產出比，即固定資產

6、折舊分攤的辦法，以及當地的經濟發展狀況，如GDP、人均收入、人口總數、歷史完成任務狀況和增長率等因素，拿到經理會上進行討論確定的。我們確定的指導思想是將經營權下方，經營重心下移，將資源配置到一線，錢都花在基層。2. 省公司今年下達的業務指標是4.86億，我們自己定的5.2億，一般收入由市場部定，我們主要定收支差。去年縣市經營體轉變成縣市分公司，今年我們試行模擬收支核算。3. 我們的指標是根據當地經濟狀況，人均收入，固定資產分攤，歷史業績等分配的。固定資產分攤是按機房，基站等來考慮的。總費用分成兩個部分：可控成本有5類，如代辦費，業務宣傳費，業務招待，廣告費，渠道傭金。出去可控成本的余額按當月的

7、業務收入。4. 一般地市分公司比較準，屬地化原則管理。5個可控成本， 04年提出經濟效益轉型，重利潤，固定資產分析，成本分攤，機房，基站，試行。余額根據當月業務收入按比例分攤。指標最后的確定，上年經營狀況占的比較大的比重。5. 一般來說，地市公司由于歷史的原因，移動做的比較好，發展空間不是很大，而相比而言，縣市公司余地比較大，比地市增長比例大。這是由于縣市的基數小，市場不是很飽和，移動市場普及率不高。（三） 請您談談對公司企業文化的認識，以及對執行文化的理解？1. 我覺得我們的執行力還不夠，執行是一個薄弱環節。企業文化我理解主要在于領導的領導風格。原先企業文化主要體現的就是競爭創新，有時候 在

8、正軌文中都會出現競爭對手的做法，執行最終要落實到人身上，因此需要高素質的人，專業的人，甚至復合型的人才。這種價值認同需要管理崗位引導。2. 企業里有幾種人，有能力愿意做，愿意做沒有能力，但我認為大部分是沒有能力的，省公司還好些，但市公司就弱些。愿不愿意是一個素質問題，能不能做是一個能力問題。主要看員工對企業是否有真正的認同感和忠誠感。3. 聯通是一個綜合業務的上市企業，從管理機制完善，基本的素質，整合和配合，很完整的建立起來。管理鏈裂比斷更可怕，斷是可見的，但裂看不見，但卻沒有效果。4. 目前我們聯通的員工結構上不盡合理。絕對量一直在增加，是一個家大業大的情況。甲方與乙方的問題，對企業文化，氛

9、圍的認可。5. 執行年，我認為是一個整體素質的問題，現在管理還不夠完善。大量都可以接盤，都往一個方向使勁，如何讓大家全力以赴。忠誠和服從是一個人的素質，創造力和主觀性是一個能力，發現問題，解決問題。全員素質提高不是一朝一夕，領導干部素質需要提高。6. 我認為公司中層干部的敬業心和能力還可以，但落實到員工時，就不行了，我想這里肯定有一些主觀和客觀原因，如人數少，工作量大，但基層員工的素質不夠就是一個關鍵問題。7. 我認為浙江聯通的企業文化是團隊精神，因為公司員工來源比較復雜，比較需要團隊精神。我認為朱總提出執行年的原因是，執行對聯通很重要，應該大力提倡，客觀的講確實是下面的執行力不夠。因為很多公

10、司的業務都比較多，政策又經常變動，大家工作負荷比較重，執行起來常常打折扣。8. 我們目前的企業文化不是很明確，由于市場競爭的激烈，不確定性因素比較大。應該說，企業的文化意識有，但整個企業沒有主流的價值取向，企業發展比較快，管理人員頻繁更換，管理風格也是經常改變，整個企業并沒有形成一個鮮明的價值取向。朱總總結企業文化為市場意識和創新意識。但總的來說，公司的官僚風氣還比較嚴重。（四） 您是如何看待定崗定編問題的？1. 人員的數量不是關鍵，主要是素質。我在電信5年，我們和電信的最大區別就是，我們的高素質、高技術的人都集中在省公司，而電信是在市公司，老電信傳統的體制下，收入差距不大，機關和一線差不多，

11、政令的上傳下達都比較順暢，因為執行單位的人員都是技術骨干。聯通的一線的執行能力比較難，關鍵就是人員配置不合理。2. 我們總的來說，人手還是比較少，加班是經常的事情。我們部門的人員構成是這樣的，有幾個員工是來自老通信企業，都是女同志，年齡老化嚴重，文化層次不高，大約有3到4個員工在3年內就要退休，此外，這些人的知識老化，應付以前日常工作還可以，但對ERP就比較吃力。我們也向人力資源部反映了這個情況，去年給我們分配了1個男大學生，今年準備還繼續要。3. 但從去年縣市經營部成立分公司后，從報帳制改為自主財務了，下面也比較缺少專業人才，我們也鼓勵員工自愿報名下去。不過我們自己的工作壓力也很大。4. 我

12、認為應該按照崗位定員，根據崗位工作量來核定員工編制。對于職能管理崗位不好按業務收入來定工作量，特別是在管理崗位，工作質量的好壞主要是與員工的責任心和能力有關。5. 聯通從發展到現在，定崗定編工作一直比較薄弱。我認為定崗定編很重要，也十分有必要。我認為應該根據人來定崗，通過將職能細化到一個崗位，而不是根據工作性質。因為我們從事的崗位，對入崗人員要求很高。因此達不到崗位標準，可以不要。 6. 目前本公司的人力資源部只能執行簡單的職能，只能履行簡單的人事工作，沒有人力資源管理概念，更別提制定崗位編制。7. 公司無法從整體上平衡不同崗位的人員素質，都只能由部門自己控制。這樣造成員工工作界限和工作職能模

13、糊，很多人“沒有”崗位，什么都做，但什么又都不做，后果就是對考核產生很大影響。因此，在現階段定崗定編非常重要， 8. 對相關專業和崗位無法平衡勞動強度和勞動量，每人很忙，但效率比較低，員工都不知道工作標準和工作內容，何時，何地，何要求工作要完成什么的結果，領導布置任務也很模糊，加上沒有雙向溝通，可能因為工作的標準領導自己都不清楚。如果員工不知道崗位技術要求，具備什么技能，就無法執行。包括這也是我們迫切需要一個明確的職務說明書的原因。我認為關鍵的崗位一定要定崗定編，通過職務說明書和任職資格才能確定好崗位工作量，才能科學定崗定編。9. 由于公司在員工生涯規劃方面無法更深入的結合實際崗位的工作，我也

14、只能在我們部門內為他們創造一些力所能及的提高，在技術方面給他們一些展望。給他們一些鍛煉的機會，寫論文，發表文章。主要也是依托工作本身，幫助他們提高潛在能力。10. 我認為職業生涯規劃首先要為每個員工建立詳細的檔案，將員工分成兩個大的類型，技術和行政，并盡可能的創造更多的機會給他鍛煉，給他更多的機會。為每個部門崗位建立人才梯隊。11. 公司雖然出臺了內部競聘和流動政策，但實際上公司內部施行力度和范圍比較弱。12. 實際上定崗定編，和職務說明書，與工作分工管理體系關系很多，橫向的參照同行業企業，差異很大，分公司層面差別比較大，部門分工，崗位分工也很大，總體的比較粗，同樣的崗位在不同的地方承擔的任務

15、也不同。（五） 您對現行的公司考核辦法有何看法？1. 沒有正式的績效反饋，不過部門內部一般比較容易溝通。我們每個月都要到縣公司指導工作，我們的考核指標是計入縣公司的綜合考核體系的。2. 現在的考核體系的激勵作用并不直接，對工作有一定的促進作用，不是很直接。不過是側重結果而不是過程，在目前算是相對合理的。我們部門去年因為個人手里的資源不同，導致了一些事實上的不公平，我們今年對所有客戶包括星級客戶，大客戶，散戶進行了重新分包，以做到資源類型、話務量、資源總量上大致基本持平。3. 省公司今年的考核計劃還沒有下來，我們自己先做了一個討論稿。省公司方法下來后再調整。去年的考核辦法到6月份才下來。嚴重滯后

16、。我理解是可能由于公司的戰略并不清楚，24字方針也比較模糊，總的思路是傾向于移動業務，如C網一定要發展，但目前仍然是G網高于C網效益，增長率也要高。資本市場的壓力也導致公司在用戶數量和利潤上游弋不定，所以考核方法變化比較頻繁。有時候1年內都要變化2到3次。4. 我最大的管理困惑是考核體系缺乏科學的判斷機制。現有的考核體系對員工的積極性有很大挫傷，缺乏正向激勵，尤其是長期的激勵。考核基本上都是扣分體系，即負向管理，這種體系造成員工不敢創新，不敢犯錯。5. 此外，我認為績效考核不是目的，關鍵是要能改進績效，并且是持續改進。而公司僅僅將考核當成發獎金的依據。往年都是由人力資源部下達考核指標，今年人力

17、資源部施行自己上報制度，我認為還比較科學，我上報的指標比較高，起碼是一個摸高指標。（六） 公司對您（部門）是如何考核的？1. 公司對部門的考核指標有客戶服務質量，存量用戶的離網率，客戶發展數，欠費率等，占到考核比例的80。1001也在我們客戶部。對部門的年度考核基本包括自我評價，自我評估，相關業務指標，由我直接支持的部門給我們打分。不過領導班子的打分比重比較大，占到70分。2. 我們是有公司人力資源部主要考核，包括經營指標，工作完成情況等，由分管領導打分，匯總到老總那里審批。打分是通過關鍵事件的完成情況來達到的。（七）您如何考核你部門員工的績效的？你是如何幫助、指導下屬員工提高工作績效的？1.

18、 部門內部考核，一般是將客戶指標分解到每個客戶代表上，加上日常表現，核出一個分數。一般是月度考核一次。每年評比出來優秀員工、稱職和不稱職。連續兩年優秀可以晉升一擋工資，3年連續稱職可以晉升一擋工資。2. 我們對部門員工的考核，是由我和副經理協商根據工作完成情況打分的，在操作中，一般如果沒有工作失誤，績效激勵即獎金拉的距離不大。我們有大約30幅度的浮動范圍，量化指標占整個考核總分的70。只要完成省公司目標，我們獎金包就會比較大，否則就會很小。3. 年終考核稍復雜些，主要考核項是，自我鑒定，述職報告，員工代表打分，分管領導打分，最后分為優秀、稱職和不稱職，如果連續兩年稱職，工資就會上調一擋。4.

19、我們部門內部的考核自己有一套體系，員工的基本素質是我首先要考慮的，這部分考核占15分，日常考勤，如是否及時完成工作，溝通能力，負責的職責，積極性，創造性，占15分，有一個期望值，素質考核50分，員工的互評，員工的自身的學習成長，培訓占20分，鼓勵大家參加各種認證，管理培訓，把隊伍的整體能力提高。（八）你對現在企業的人力資源現狀看法以及對人才的認識？1. 核心人才的選，留，培養，使用是企業一個重要的人力資源課題，但人才的標準是什么？高學歷并不一定是人才，倒不是說，思維純業務型或者純技術型的，就事論事，人才需求是階段性的。目前我們的人員結構不盡合理。2. 對于人才如何理解，我認為有3個層次：第一個

20、，有用的人是有高學歷，高自立的管理人才，業務基礎好又實干的人才，例如大學生進來了，我們對他們是否帶著偏見，將決定他們受重視的程度，。新進大學生對自己的理解有很大不同，需求比較多。關鍵是有的放矢的引導，進來的時候要對號入座。第二個，是知識層面，因為我們要支撐大的維護網絡，這個優化網絡過程，執行人對其他部門有去溝通，對客戶營銷必須擁有網絡優化的很多知識。第三個，管理人才，到了2005年我們需要的人：對數據絕對敏感的人，較強的分析問題能力，這是我需要的人才。但相當比較缺。這必然要通過一段時間錘煉，也需要員工本人的努力才能達到。3. 就聯通業務來講，人員素質來說，知識體系中至少有20的比例對技術相對了

21、解，如果對業務的相關知識不了解的話，就無法適應企業需要。尤其是執行型的人，大多是公司出題目，他們做，而不是做了題目，由公司來判斷。總體上講，我們紹興比較欠缺復合型人才。4. 聯通的員工是從四面八方來的，從無到有，從小到大，主要依賴于政府政策很有力的支持。人才的積累還很有限。5. 公司的晉升通道缺乏梯度。聯通公司的人員來源比較復雜。管理層真正了解通信技術特點的不多，缺乏對技術崗位對公司的重要性的意識。我認為解決這個問題要從上而下。6. 公司的員工分為2類，正式員工和社會用工，社會用工主要是雷博員工，我覺得現在的企業激勵機制并不公平，這種現象長期存在，這種待遇的不同僅僅是因為身份的不同，而不是因為

22、能力的不同。現在雷博員工的數量已經超過了正式員工，這個問題如果不解決，就會挫傷這部分員工的積極性，因此這部分員工的職業生涯應該考慮。（九）您是如何看待公司目前對員工的職業發展規劃的？1. 我們企業發展到現在，職位越來越少，管理職位占的比例還不到十分之一，其實道理很多人也明白，但一個工作干久了，也會疲憊，很好的政策，但一線缺乏高素質的人才，也會產生執行偏差。2. 我認為至少應該有8成的員工職業生涯得到設計，才算達到目標。通過職業生涯設計，讓大部分的員工可以達到自己的目標。我認為可以通過幾種方式實現。激勵包括物質激勵和精神鼓勵，例如如果通過崗位的職責實現自己的價值和心理的滿足感、自豪感，也算是達到

23、自己的一個職業發展。這樣為了保持這種地位，就會自己主動的自己學習，鉆研。并放開更多的崗位機會，增加論崗機會，讓更多的人可以找到自己的職業通道。其實往往越是技術骨干越是學習勁頭高。3. 雖然企業下達過允許員工內部流動和競聘上崗的制度，例如內部選拔優先制度，允許跨部門應聘。但實際上并沒有實施。此外還需要企業有一個比較寬容的文化。4. 我認為大家都走管理行政道路，不是切實可行的。我們也向省公司多次請求增設崗位，我們部門到目前為止，還沒有一個主辦級別的。我這樣認為，大家工作在一起，關鍵要踏實工作，如技術骨干，就應該往技術上靠，提高相應的獎金系數，能者多勞。5. 至于雷博員工，我們每年都有一些指標，將那些表現很好，為公司作出特殊貢獻的，擁有特殊技能的，經省公司批準轉為正式員工。6. 現有的晉升體系制約了我們員工的工作積極性，從去年開始就比較突出，很多員工都跟我談過。我認為為他們建立通道有兩種方式，第一，有專業職稱的，而且對本職工作有關的，如會計師等，可以申請公司聘用，給他一個相關的待遇；第二，我們目前的主辦還沒有，雖然目前承擔了主