1、（論文例文僅供格式、字體、行間距等排版要求參考，內容不得參考！；本例文按照協會2017及2018年6月考試排版要求進行整理，如2018年10月及以后考試有新的要求，以新要求為準，請考生務必注意！如出現任何問題，本文制作者不承擔任何責任。 文檔命名規則：姓名+身份證號碼+地區，如 張三+11010319760101XXXX+北京市）案例名稱： XXXXXXXXXXXXXXXXX案例類型： 企業案例 或 行政事業單位案例案例單位具體名稱： 通信地址： 郵政編碼： 作者姓名： 職務職稱：聯系電話： 電子郵箱地址：案例名稱：XXXXX第一部分 目錄一、背景描述1（一）XXX的基本情況1（二）公司管理現

2、狀分析和存在的主要問題2（三）選擇內部市場化的主要原因2二、總體設計2（一）應用內部市場化的目標2（二）應用內部市場化的總體思路3（三）內部市場化的內容3（四）內部市場化的創新3三、應用過程3（一）XXXX變革前后組織架構變化3（二）參與部門和人員4（三）實施內部市場化的資源、環境、信息化條件4（四）實施內部市場化的具體步驟、利潤中心授權4（五）在實施過程中遇到的主要問題和解決方法5四、取得成效5（一）應用內部市場化，公司經營業績前后情況對比6（二）對解決公司管理問題情況的評價6（三）對支持制定和落實戰略的評價6（四）對提升單位管理決策有用性的評價6（五）對提高單位績效管理水平的評價。6五、經

3、驗總結6（一）實施內部市場化的基本應用條件：6（二）內部市場化成功應用的關鍵因素包括：7（三）企業必須建立一種文化和價值觀去支持一線授權與利潤分享7（四）內部市場化在應用中的優缺點7（五）對發展和完善內部市場化實施的建議7（六）對推廣內部市場化實施的建議7六、公司20132015年利潤表9第二部分 內容摘要XXXX是XXXX年在XXX成立，已有20多年歷史的民營制造企業。它的管理模式很大程度上反映了中國民營制造企業過去多年使用的職能管理模式的現狀：部門協調困難、責、權、利不統一責任推諉、績效考核無法落實、員工積極性差等。本案列對該公司組織架構、管理模式、績效考核現狀進行分析，歸納了世紀鼎盛存在

4、的問題，通過內部市場化重構了企業的責任中心，做好利潤中心，取得良好的效果。為民營企業的發展可以和大家一起分享，學習和借鑒。 第三部分 案例正文一、背景描述（一）XXXXX的基本情況1、XXXXX成立于1995年，是一家生產家電線束的產品。在90年代，中國家電突起的時候，成為朝陽產業。憑借自己的努力，XXXXX產品逐漸為美的，三洋等大家電公司線束供應商。同時公司迅速發轉壯大。隨著海爾、長虹、格力、TCI、美菱、三洋、美的相繼落戶XX，XX也被化為中國家電生產基地后。2010年在XX成立分公司，主要為XX家電生產商供貨，本案列描述它在XX的發展狀況。2、XX線束市場需求分析項目（年）2011201

5、2201320142015XX線束銷售額（億）XXXXXXXXXXXXXXX市場增長率XXXXXXXXXXXX表1-1從上表數據可見，XX乃至中國家電市場趨于飽和，線束需求增長率從2013年開始下降。3、XX線束市場占有率分析進入21世紀后，中國家電業逐步進入飽和狀態，隨著信息化的發展，電腦和手機進入家庭并成為年青人主要使用對象。家電業為了搶占市場和提高自身產品的競爭力，紛紛降價，對各供應商要求更是苛刻，年年下降采購價格，并且延長貨款。使得各供應商由原來的高利到薄利，如果管理不善，甚至虧損。XXXXX從2010-2012都處與虧損的境地。雖然成為XXXX的主供應商，占XX線束市場8%份額，但銷

6、售額越大，虧損越嚴重。隨著市場競爭的加劇，必須降低成本，才能求得生存，由原來的粗放管理，到精細化管理。4、XXXXX商業模式公司研發產品或接受客戶定制化，客戶下達采購訂單后，組織材料采購、生產及質量檢查。發貨給客戶并提供售后服務。公司客戶為企業客戶，其中XXX占銷售額的98%，2%為小散戶。全部為XX市場。5、公司管理模式公司實行高度集權的職能中心制，如銷售中心、研發中心、制造中心等。（二）公司管理現狀分析和存在的主要問題1、管理不善，人才流失，人員流動性大。2、部門協調困難：經常延期交貨，以致流失部分訂單，各部門之間責任相互推諉踢皮球。3、新產品、新工藝導入、對內的各項申請、審批流程長。新產

7、品的研發能力不強，研發周期加長。4、績效管理嚴重脫離公司實際，淪為形式5、員工未發揮主動性和潛力，車間生產浪費嚴重。（三）選擇內部市場化的主要原因1、XXXXX管理現狀中最嚴重的是績效管理脫離公司實際、淪為形式，績效管理的缺失進一步加劇了部門協調困難，各自為政，員工對成本浪費熟視無睹，工作無主動性和積極性。2、重建XXXXX的績效管理體系就是要各部門對利潤負責，對銷售與成本負責，因此選擇內部市場化，讓銷售與生產進行交易，銷售與生產同時成為利潤中心，結算方式分兩種：第一種把銷售價格切分為兩個部分，分別作為銷售與生產利潤中心的收入，另外一種是銷售向生產采購，采購金額作為銷售部門的成本與生產部門的收

8、入。3、銷售與生產通過內部市場化各自轉化為利潤中心，為完成利潤指標，銷售與生產會主動降低成本，同時為完成利潤指標，銷售和生產必須通力合作，保證訂單與交期，一榮俱榮，雙方成為命運共同體，由交付關系轉為交易關系，解決了部門協調問題。二、總體設計（一）應用內部市場化的目標激活員工隊伍，建立銷售、生產利潤中心，完善績效激勵方案，讓員工主動降本增效，同時把市場壓力傳遞給企業內部，培養經營人才。（二）應用內部市場化的總體思路先做組織結構調整，產銷分離，產銷交易，把生產與銷售轉化為利潤中心，同時在利潤中心內部進一步細化責任單元，再做好內部定價，理清授權機制，規劃財務獨立核算系統與績效考核激勵系統，讓組織自我

9、驅動，自主經營，有效運轉。（三）內部市場化的內容內部市場化包括組織結構調整、細化責任單元、內部定價、授權機制、財務獨立核算系統、績效考核激勵系統（四）內部市場化的創新當前實體企業的成本壓力很大，原材料，土地，人工成本不斷上升，如何有效降低成本是擺在企業管理者面前的一道難題，對于生產企業來說，人員工資和 原材料是產品最大的變動成本，占到xxx左右，過去的管理模式是生產工人拿件工資或計時工資，車間各種浪費普遍存在，這就是當初的粗放管理。現在通過內部市場化把銷售與生產同時轉化為利潤中心，為了完成利潤指標與多拿獎金，各利潤中心必然主動降本增效，從而使管理會計驅動公司做組織與管理變革，直接為企業創造利潤

10、。三、應用過程（一）XXXXX變革前后組織架構變化1、XXXXX變革前組織架構情況：實行總經理領導的職能中心制，如銷售中心、制造、采購、研發中心等。圖1-12、實施內部市場化后的組織架構：將銷售與制造轉化為利潤中心，生產利潤中心整合為制造、采購、研發，主要是涵蓋成本管理的環節，更有利于降低成本，后期會在銷售利潤中心與生產利潤中心進一步細化二級利潤中心，打破了各自為陣的現象，精細核算每個部門的利潤和成本。圖1-2（二）參與部門和人員公司所有部門和人員都參與，但公司需成立一個牽頭部門：運營管理部，職責為：負責制度和流程的制定、修改；負責體系運行中問題的解決和協調；負責利潤中心間交易的公正、公平裁決

11、；負責利潤中心的資料收集、統計和分析；負責總結會議的主持、會議決議的跟進和反饋；負責利潤中心報表、各項通知的上傳和下達；協助人力資源部門對利潤中心進行績效考核。（三）實施內部市場化的資源、環境、信息化條件1、實施內部市場化不僅需要總經理的高度支持，而且總經理自己的意識和態度，直接關系著公司發展的成敗。2、實施內部市場化不需要投入成本，這是一個管理變革，但后期會在銷售利潤中心與生產利潤中心進一步細化二級利潤中心，精細核算每個部門的利潤與成本。這樣財務部的核算工作會加大，以前公司只有財務一個利潤中心，只出一套報表，但以后每個部門都是一個利潤中心，都要出報表，這樣管理的理論必須跟上，相應的ERP軟件

12、平臺必須跟上。（四）實施內部市場化的具體步驟、利潤中心授權1、成立內部市場化實施小組，由總經理擔任組長，各部門負責人擔任組員：同時成立運營管理部，處理內部市場化變革日常事物。2、進行組織細分，將銷售與生產利潤中心進一步細化為二級利潤中心，銷售利潤中心可以按不同客戶進行細分，生產利潤中心可按制造，采購，研發各部門再細分。3、對銷售與生產內部市場化定價，根據價值貢獻度采取市價法，標準成本加成法、協商法等定價方法進行定價。4、建立管理會計報表，用來獨立核算各一級與二級利潤中心損益狀況，同時確認對接事項，確立銷售利潤中心收入確認標準：按回款、按合同、按發貨；確立生產利潤中心收入確認標準：按入倉、按回款

13、、按發貨。5、建立利潤中心經營計劃預算，按年做預算，按月做計劃，利潤中心經營計劃及預算包括收入、成本、費用、利潤及實施計劃，含關鍵業務指標、業務策略、業務資源投入，經公司批準后實施。6、建立利潤中心績效考核激勵計劃，按月考核，按月兌現，考核周期盡量縮短，激勵員工，激發潛能，提升積極性。7、建立業績分析會制度，確保利潤中心進行PDCA循環改善。業績分析會應建立會議流程，以利潤中心分析、改善為主，職能部門提出專業意見，利潤中心分析報告應統一模版，包括業務通報、分析和集體改善措施。8、利潤中心授權應根據企業流程建設、風險控制、企業模版、員工能力進行綜合授權，能控制風險的業務應盡量授權利潤中心，授權范

14、圍包括業務策略決定權、預算與計劃權、人員招聘與解雇權，費用使用權、采購權、資產購置權、報表知情權。9、總經理應高度重視，內部市場化是企業的變革，代表著企業的組織結構、授權、考核激勵制度發生重大變化，企業各部門、員工均有影響，激發了企業活力，但對企業即得利益會有沖突，具體表現在權力的下放導致原管理層權力收縮，權力下放同時意味著企業管理簡化，流程優化，導致管理部門工作量急劇下降，原來做審批的大量人員要重新定位，給企業人員造成一定的震蕩。（五）在實施過程中遇到的主要問題和解決方法內部市場化，將銷售與生產轉化為利潤中心，定價是關鍵。鑒于內部定價基本無市價格做參考，如何評判銷售與生產各環節的價值貢獻度最

15、為重要，這就需要運營管理部召集銷售，生產、財務、公司管理層等相關人員集中商討如何定價唉，在歷史數據與價值貢獻度基礎上共同商定價格，直到各利潤中心達成一致。四、取得成效（一）應用內部市場化，公司經營業績前后情況對比利潤表（單位：千元）項 目2013年2014年2015年營業收入XXXXXXXXXX凈利潤XXXXXX表2-22014年營業收入比2013年同比增長XX%，2015年營業收入比2014年同比增長XX%。與行業增長率一致。2014年利潤比2013年同比增長XXX%（稅前），2015年利潤比2014年同比增長XXX%（稅前）2013年實施內部市場化后，擺脫了前幾年虧損的狀況，并實現了扭虧為

16、贏。2014年和2015年保持高速增長狀況。（二）對解決公司管理問題情況的評價實施內部市場化有效的解決了XXXXX員工積極性不高，協調困難，各自為政，員工對成本與浪費漠不關心的狀況，成功建立讓員工主動降本增效的機制，激發員工潛力與積極性。（三）對支持制定和落實戰略的評價中小民營企業戰略制定專注于成本領先與提升技術研發水平，實施內部市場化有利于員工主動降本增效，有利于研發人員主動開發符合市場需求的產品。（四）對提升單位管理決策有用性的評價實施內部市場化有利于管理層看清經營狀況，看清各部門的績效和對公司的價值貢獻度，通過利潤指標來衡量各部門、產品、客戶對公司的價值，從而配置優質資源最有競爭力的產品

17、、客戶，推動后進部門改進發展。（五）對提高單位績效管理水平的評價。實施內部市場化有利于績效考核激勵科學落地，通過利潤指標衡量各部門和員工對公司的價值貢獻度。五、經驗總結（一）實施內部市場化的基本應用條件：實施內部市場化首先需要總經理的高度支持，這是企業的管理變革的領頭羊，牽涉到企業各部門與所有員工，在定價與授權環節，會牽涉到員工的即得利益，需要管理層進行協調；列外也需要企業ERP系統跟上使用。（二）內部市場化成功應用的關鍵因素包括：總經理支持、科學的實施、公平科學的定價、ERP系統的跟進，具有有效的績效激勵方案。（三）企業必須建立一種文化和價值觀去支持一線授權與利潤分享如果僅僅把內部市場化作為

18、一種績效考核工具，激發員工潛能與積極性的成功率會下降。（四）內部市場化在應用中的優缺點內部市場化的優點在于把銷售與生產轉化為利潤中心，通過一線授權與利潤分享調動員工積極性，讓員工主動降本增效；缺點在于需要進行內部定價，內部定價的公平與否決定了變革是否能成功，這就要求企業能科學公平的定價，公平衡量每個部門的貢獻度。（五）對發展和完善內部市場化實施的建議中小民營生產企業積極推廣內部市場化，在新的成本壓力不斷加大的時代下，首先建議公司最高層（老板）更應該“站得高，看的遠”。改變過去那種“一切老板說了算”，粗放經營，粗放管理。總經理（老板）要同步學習，與時俱進，同時要建立一種適合自己公司的企業文化，讓員工有一種獲得感和認同感。這樣推廣起一種制度會更好的落實，并且會得到固化。（六）對