1、【精品文檔】如有侵權，請聯系網站刪除，僅供學習與交流工程成本控制手冊.精品文檔.目 錄批準令02授權書03第一部分：總體結構篇 04 1.工程成本控制手冊的管理042.工程成本控制方針、目標043. 管理職責044.工程成本控制組織體系06第二部分：過程控制篇075.工程成本的目標策劃076.1 項目經理部崗位設置086.2 項目經理部的經濟責任 127.施工組織設計中的成本控制138.1 項目成本目標的確定 148.2 項目經理部以外工程成本目標的確定159.1 分包工程的控制159.2 材料采購的控制299.3 船機設備的購置、修理的控制349.4 船機設備租用的控制 3810. 人工費的

2、控制 4011 物資消耗的控制 4312. 船機使用費的控制 5013. 項目部其他費用的控制5614項目預算成本的控制5915.工程竣工結算管理6216.1項目成本核算6316.2項目成本分析6716.3工程項目審計6717. 工程成本核算、成本分析及分公司經濟活動分析 68第三部分：驗證篇70總則7018工程成本控制體系的審核7019文件和資料控制70批 準 令為繼續切實有效地抓好工程成本控制工作，適應分公司新的體制，分公司對工程成本控制手冊（第三版）進行修改，特制訂中交第三航務工程局有限公司廈門分公司工程成本控制手冊（第四版）。工程成本控制手冊（第四版）是我公司最高工程成本管理文件，是全

3、體員工從事工程成本管理的共同準則，現正式批準發布實施，自2009年10月1日起生效，工程成本控制手冊（第三版）同時作廢，請認真貫徹執行。 中交第三航務工程局有限公司廈門分公司 總經理： 二00九年九月一日授 權 書中交第三航務工程局有限公司廈門分公司的總經理羅思海為本公司的最高管理者，代表本公司任命中交第三航務工程局有限公司廈門分公司的總會計師宋桂紅為本公司工程成本管理者代表，授權該代表按中交第三航務工程局有限公司廈門分公司工程成本控制手冊的要求全權負責工程成本控制體系的建立、實施和保持，并按規定向最高管理者報告運行情況。 中交第三航務工程局有限公司廈門分公司 授權人： 二00九年九月一日第一

4、部分 總 體 結 構 篇1 工程成本控制手冊的管理1.1本手冊闡明了分公司的工程成本控制方針、目標以及成本要素和運行全過程的工程成本控制程序。1.2本手冊是以中交第三航務工程局有限公司工程成本控制手冊和分公司制訂的有關辦法、規定為依據制訂的。1.3工程成本控制手冊的制訂與修改由分公司總經理批準發布執行，具體組織編制、修改由工程核算部執行，發放由辦公室執行。1.4工程成本控制手冊按批準的范圍發放，持有工程成本控制手冊的人員工作調動時，要辦理移交手續。2 工程成本控制方針、目標2.1方針：適應市場、嚴格管理、優化施工、降本增效。2.2目標：以經濟合理的成本支出完成符合質量標準的建筑產品。2.3適用

5、范圍：本手冊適用于分公司所承擔的工程施工、安裝和服務活動，涵蓋的產品主要類型有：港口、船廠及內河航運建設項目、全部配套工程；海岸海洋工程；各級公路橋梁建設施工；工業與民用建筑；水電及設備安裝工程施工；砼預制構件制作；金屬構件制作；預拌砼（商品砼）供應；船機租賃、維修。3 管 理 職 責下列所闡述的內容，僅是工程成本控制工作中分公司領導、相關部門及人員的崗位職責。3.1分公司總經理：確定分公司工程成本控制的方針和目標。全面負責分公司的成本管理工作。經三航局批準，發布分公司工程成本控制體系文件，建立工程成本控制體系。授權分公司管理者代表主持分公司工程成本控制體系正常運行的相關權力。3.2分公司管理

6、者代表根據分公司總經理授權，負責主持分公司工程成本控制體系的正常運行。3.3分公司其他領導在各自分管的職責范圍內，協助總經理、管理者代表抓好成本控制工作。 工 程 成 本 控 制 職 能 分 配 表 標 準 號成本控制體系要求總經理管理者代表副總經理工程核算部經營部工程部船機部財務部技術質量部人力資源部審計室政工部辦公室法律事務室專業處廠項目經理部1工程成本控制手冊管理2工程成本控制方針、目標3管理職責4工程成本控制體系組織體系5工程成本策劃5工程項目實施策劃6.1項目經理部的崗位設置6.2項目經理部的經濟責任7施工組織設計中的成本控制8.1項目成本目標的確定8.2項目經理部以外工程成本目標的

7、確定9.1分包工程的控制（雙包）9.1分包工程的控制（清包）9.2材料采購的控制9.3船機設備修理、購置的控制9.4船機設備租用的控制10人工費的控制（內部）10人工費的控制（外部）11物資消耗的控制12船機使用費的控制13項目部其它費用的控制14項目預算成本的控制15工程竣工結算管理16.1項目成本核算16.2項目成本分析16.3工程項目審計17工程成本核算、成本分析及分公司經濟活動分析18工程成本控制體系的審核19文件和資料控制（ 表示主管領導、部門 表示配合部門）4 工程成本控制組織體系總 經 理 分公司領導班子其他成員管理者代表工程核算部總經室經營部工程部財務部技術質量部人力資源部審計

8、室政工部法律事務室船機部試室辦公室船舶施工處預制廠機電公司項目經理部機械施工處車間、船組、班組第二部分 過 程 控 制 篇5 工 程 成 本 的 目 標 策 劃5.1目的：在工程實施前對工程項目的各項工作進行策劃，制訂成本控制目標，有效節省成本，特制訂本程序。5.2職責：分公司總經理：負責主持1億元以上工程成本目標策劃會或委托分管的副總經理主持1億元以上工程成本目標策劃會。分管的副總經理：主持1億元以下工程成本目標策劃會，或受分公司總經理的委托主持1億元以上工程成本目標策劃會。工程核算部：負責組織成本目標策劃會，并做好會議簽到和會議記錄。工程部：負責組織工程項目實施策劃會，協助工程核算部組織成

9、本目標策劃會。5.3參加會議成員工程中標后，由分公司總經理或分管的副總經理主持召開工程項目成本目標實施策劃會。 參加對象有：管理者代表及分公司其他有關領導，副總工、機關各部室、專業處廠、參加項目投標的相關人員。5.4會議研究內容：項目實施會議內容：參加投標人員介紹工程概況及主要工程量，投標時的主要施工方案。確定工程項目的承包模式、初步確定工程項目實施的主要施工工藝。確定工程擬分包的項目，由項目經理部按“9.1分包工程的控制”程序的規定上報分公司有關部門實施招標或議標。確定工程由工程部集中采購的材料，并交工程部實施招標或議標。確定所用設備數量，由船機部負責調撥或通過招標或按“價比三家”的原則，實

10、施設備的購置或租賃。宣布分公司領導班子對項目領導班子的擬組建情況。成本目標策劃內容：經營部人員對工程承包合同進行交底，介紹投標時的報價情況、合同的主要條款及對業主的承諾情況。明確內部控制預算管理辦法中未涉及的特殊情況的“切塊”原則。綜合上述情況后預測工程成本，提出降本增效的指導性意見。對需要在策劃會后繼續完成事項，應在會上明確主辦和配合部門、負責人及完成時間。擬對外分包工程，如技術難度較大或項目較復雜，為使通過招（議）標選擇的分包隊伍在技術、質量、安全保證上更符合和滿足工程要求，需要有技術專業人員作為招（議）標小組成員，參與評標，具體參加的部門和人員應在會上明確。其他事宜：其他應討論的事宜。會

11、議由工程核算部、工程部共同召集，對會議形成的決定，協助分公司領導督促有關部門執行。5.5記錄“會議記錄” “工程成本目標策劃會簽到”6.1 項 目 經 理 部 崗 位 設 置6.1.1目的：為了確保項目經理及項目經理部成員有能力履行工程合同，有效控制工程成本，特制訂本程序。6.1.2適用范圍：分公司所有的項目經理部。6.1.3職責政工部：負責該程序的制訂修改，并督促實施；推薦、審核項目經理任職資格，負責項目經理及項目管理人員的培訓、考核并制訂崗位職責，負責項目部所需管理人員的調派。工程部：負責項目部定員定編。人力資源部：負責項目部作業人員的培訓、考核，特殊工種持證上崗。6.1.4項目經理部崗位

12、設置及職責。6.1.4.1項目經理部組織機構框圖項 目 經 理項 目 黨 支 部 書 記項 目 副 經 理項 目 技 術 負 責 人材料管理員設備管理員安全員試驗員質監員施工員財務主管經營核算員6.1.4.2崗位職責項目經理:負責該項目經理部兩個文明建設工作，是項目成本的第一責任人，其職責是：建立完善項目的組織機構，明確各類人員的崗位職責和項目經理部工程成本核算的流程；建立適當的激勵機制，充分發揮全體人員的積極性，全面提高勞動生產率；合理指揮生產，制定降低成本的各項技術、組織措施；督促項目各管理崗位給經營核算員提供及時準確的數據資料；積極采納經營核算員等項目經理部人員的合理化建議；依據合同條款

13、認真做好索賠工作；負責工程的竣工結算工作、工程款的催收工作；嚴格執行各項財務制度，定期組織項目成本核算和成本分析，認真落實整改措施。項目經理的任職資格：具備良好的職業道德，依法從事項目的建設和管理；具有勝任本職工作的技術業務知識和能力，有較強的組織指揮與協調能力，能確保履行項目承包合同規定的各項條款；具有獨立主持一個或參與二個相類似的工程項目的施工管理經歷，并取得較好的經濟效益。持有效項目經理證書。項目黨支部書記：根據工程項目的規模，在策劃會上明確是否設項目黨支部書記。黨支部書記是項目經理部黨建和精神文明建設的第一責任人。其職責是：抓好領導班子自身建設，廉潔奉公，遵紀守法，執行企業和上級單位有

14、關的規章制度，完成項目經理部預定的目標和各項經濟技術指標；圍繞生產經營中心，參與項目經理部人事任命、重大經營決策和大額資金使用，經濟分配等重大問題的討論決策；抓好職工隊伍建設，組織理論學習，適時做好談心、動員工作，理順職工情緒，發揮職工積極性，確保生產經營任務完成；樹立企業形象，抓好文明工地建設，落實分公司“黨群工作考核細則”的實施。項目技術負責人：是項目經理部技術管理和質量管理工作的直接組織者和領導者，負責實施項目經理部降本增效的技術措施和施工組織措施；是技術索賠工作的主辦者，負責向業主辦理簽證，并交經營核算部匯總、計算費用。項目副經理：協助項目經理負責本工程的生產組織施工進度、工程質量、安

15、全生產、經濟經營、協調內外關系。 經營核算員：負責項目的經營管理、計量、統計、成本控制、工程竣工結算、工程分包結算審核、成本分析，其職責是：負責本項目的各類合同、協議、變更通知單、業務聯系單、簽證單等相關原始資料的收集、整理、保管工作，準確理解合同條款的含義，及時向有關人員進行合同交底，協助項目經理依據合同條款規定行事。每月統計完成工作量，上報經營部，及時簽認內部分包單位完成的工作量。掌握甲方付款情況，配合項目經理完成報甲方的工作量報表和催收工程款，建立收取工程款臺帳；做好支付分包工程進度款的控制工作，建立支付工程款、材料款臺帳。熟悉分公司下達的“內控預算”，并分解出內控預算中的工、料、機及各

16、項費用，在項目經理部材料員的配合下編制主材使用計劃，制訂輔材的數量控制及領用辦法。根據分包合同，審核分承包方完成的工作量。分包結算單須有經營核算員的簽字財務方可支付。對項目經理違反合同的行為有權越級向分公司匯報。收集工程所發生的各項費用資料，對項目經理部發生的每筆費用，分門別類做好流水帳記錄，月末向項目經理及財務股提供。建立健全相應的核算臺帳。季末根據現場施工情況，對照“內控預算”寫出現場成本分析報告，分別報項目經理及財務主管，配合財務主管開展項目的經濟活動分析。工程竣工后，在工程核算部的指導下編制工程的竣工結算；做好項目成本的保密工作。財務主管：其職責是：負責項目部的會計基礎工作規范化的實施

17、，及時登記帳本；及時編制每月快報和每季度會計決算等報表，并對其真實性、完整性和合法性負責。負責項目部的資金管理工作，組織收取工程進度款和有關結算款，嚴格按照資金管理辦法實施細則的等有關規定，組織資金流入流出的全過程管理，加速資金周轉，提高資金使用效益。按照分公司工程成本控制手冊及其他有關規定，控制成本支出，協助項目部做好成本分析，提高經濟效益。材料管理員：其職責是：負責項目經理部的物資管理工作，協助項目經理制訂項目材料需用計劃，確保施工順利進行；搜集、整理物資價格資料，實行招標或比價采購，降低采購成本；嚴把材料進場質量及數量關，杜絕因材料質量及數量等原因引起的成本加大；實行限額領料，控制材料消

18、耗；做好周轉材料的進場管理，建立各類臺帳，上報統計報表以及材料的核銷及結算。施工員：其職責是：負責項目中某分項的施工進度、質量、安全工作；協助項目經理組織文明施工，為減少浪費和損失創造條件。嚴格執行并及時開列限額領料單和工程結算單，嚴格執行“二交底”（安全技術和質量技術交底）工作，嚴格執行工程技術規程，確保工程質量，降低工程造價，編制分管部分的進度計劃、材料需用計劃、勞動力需用計劃，報項目經理部審批并組織安排生產；按合同條款或設計變更及時填寫索賠申請單。質監員：負責項目質量工作，協助項目經理執行工程技術規范，確保工程質量并通過科技進步降低工程成本。試驗員：負責項目檢驗工作，協助項目經理執行工程

19、技術規范，負責收集整理并提交工程檢驗方面的竣工資料，嚴格執行檢驗人員紀律，有權越級向上級領導反映各種違規和弄虛作假現象，確保工程質量。安全員：負責項目安全工作，協助項目經理制訂符合項目特點的安全生產制度，監督項目經理部全體人員認真執行上級安全生產的指令、規章制度，落實并用好安全技術措施費。設備管理員：負責項目經理部設備的管、用、養、修工作，協助項目經理控制船機費用支出，建立艘（臺）班使用臺帳，分析船機費成本，上報統計報表。6.1.5項目經理及項目部人員聘任工作程序工程中標后，政工部推薦項目經理，分公司黨政班子研究通過后，報三航局有限公司同意后下文件聘任。條件具備時，項目經理競爭產生。工作過程中

20、若發現項目經理不適合時，經分公司黨政班子研究通過后，報三航局有限公司同意后下文解聘。項目部其他成員因工作需要調動或不能適應現有工作，由項目經理部填寫管理人員更換審批表，項目經理簽署意見，報備政工部、人力資源部。6.2 項 目 經 理 部 的 經 濟 責 任6.2.2職責工程核算部：本程序的主管部門，負責制訂項目經理經濟指標責任書。工程部：負責項目部的定員定編及下達施工工期計劃。人力資源部：下達專業處（廠）或項目經理部工資總額及產值工資的控制數。辦公室：參與核定項目部辦公、生活用品的規格、數量和費用。6.2.3過程項目經理部成立后，項目經理部應與分公司簽訂項目經理經濟指標責任書。合同簽訂的雙方為

21、：甲方：中交三航局有限公司廈門分公司； 甲方代表：分公司總經理 乙方：項目經理部；乙方代表：項目經理合同壹式貳份，甲、乙雙方各執一份。經濟指標責任書簽訂后，項目經理應及時將責任書內容向所屬職工交底。并把責任條款分解到具體的責任人，同時制訂經濟分配辦法。6.2.4文件項目經理經濟指標責任書7 施 工 組 織 設 計 中 的 成 本 控 制7.1目的：為使施工組織設計起到指導施工的作用，達到降低成本、提高經濟效益，特制訂本程序。7.2職責分公司總經理：統籌分公司生產要素情況，參與決策施工組織設計。總工程師：負責各工程的施工組織設計的審定。工程部：本程序的主管部門，負責編制和實施本程序，負責各工程施

22、工組織設計的匯審批復及局重點工程的申報工作。項目經理部：負責編制所承擔工程的施工組織設計，施工組織設計中應有降本增效的內容，對合同造價5000萬元以上的工程項目，或是技術要求較高的工程通過項目策劃會確定，應負責編制施工組織設計副本關鍵工序和關鍵工藝的成本控制，并依據已審批的施工組織設計及副本組織施工。7.3項目技術負責人根據分公司召開該項目總體策劃會上初步確定的主要施工工藝意見，組織技術人員按局（99）工字第430號“關于下發修訂的三航局施工組織設計通用文本的通知”要求，編制該項目的施工組織設計和施工組織設計副本，報分公司審批。7.4為了在施工過程中有效控制成本，提高經濟效益，以下幾個方面應在

23、施工組織設計副本中加以闡述，并在施工中落到實處。7.4.1對于主要工序（分項工程），如基礎分項、預制分項、安裝分項等應在擬定的幾個可行的方案中，對機械設備、材料、工期等方面進行費用分析比較，確定最佳方案，通過成本分析和內控預算對比，使經濟效益達到分公司目標管理中所規定的各項指標。分析應有計算過程，作為本項目施工組織設計副本內容之一。7.4.2項目經理應制訂本工程降本增效的技術、組織措施；著重在以下幾個方面落到實處，每條措施應有具體執行人：科學合理的安排施工計劃，在確保工程質量的前提下，以經濟合理的成本支出，縮短施工工期。嚴格控制臨時工程、管理費用和非生產性開支。加強各方面的管理方面，控制資源消

24、耗，即對人力資源、材料、機具消耗都要嚴加檢查。加強質量意識，確保工程質量，杜絕返工損失。加強安全管理，發現不安全的隱患，及時整改。7.4.3施工組織設計副本應與施工組織設計一起上報分公司審批。7.5主要船機使用計劃上報審批程序7.5.1項目經理部負責編制該工程全過程的主要船機設備使用計劃，計劃內容應包括：設備名稱、型號、用途、臺數、使用的起止時間等。7.5.2船機設備使用計劃應于開工后一個月內或需用設備投入使用前15天上報分公司船機部(工程部)和機械施工處，由船機部(工程部)協調調配。8.1 項 目 成 本 目 標 的 確 定8.1.1目的：為消除中標價高低不平衡因素，充分發揮和挖掘各單位的管

25、理潛力，達到降本增效的目的。8.1.2職責工程核算部：負責該過程的制訂、修改，并組織實施。專業處（廠）、項目經理部：根據工程核算部下達的內控預算制訂成本計劃。8.1.3工程核算部根據策劃會確定的原則，依據分公司內部控制預算管理辦法及現場情況編制內部控制預算在15天內下達至專業處（廠）、項目經理部。8.1.4項目經理部領導班子要熟悉本項目的內控預算，并對內控預算中的工、料、機及各項費用的組成進行分解(內控預算僅作為內部考核的依據，不作其它用途)。8.1.5如發生切塊調整情況，項目經理部應提供充分的依據和證據，并以書面形式報分公司工程核算部。工程核算部根據報告的情況，會同有關部門調查、核實后給予調

26、整原切塊數。8.1.6“三邊”（邊設計、邊出圖、邊施工）工程的“切塊”原則和要求：堅持先切后干，切塊原則為參照分公司已施工過的類似工程和社會上平均水平，確定一個內控項目單價，進行成本控制。項目經理部接到施工圖紙后，應及時組織有關人員認真計算工程量，并指定專人對工程量進行匯總、復核。施工圖紙到齊后10天內，項目經理部應將完整的工程量清單及其計算書和施工方案上報分公司經營部和工程部，經營部根據審核后的工程量和主要施工工藝在10天內編制施工圖預算上報甲方，同時將預算書的副本提交給工程核算部，工程核算部在上報后10天內下達內控預算。8.1.7對新增項目或變更設計項目的切塊原則和要求：項目經理部要及時取

27、得業主或監理的書面簽證后，由分公司經營部或項目經理部編制追加預算報業主。預算副本同時送工程核算部，待業主簽認后，工程核算部按下述原則調整內控預算。切塊原則：同原內控預算中有同樣項目的套用原內控預算的單價，原內控預算中無同樣項目的由工程核算部另行編制內控預算單價或上交分公司管理費的比例。對向業主索賠的費用，由工程核算部測算按一定比例上交分公司管理費外，其余費用留給項目經理部。8.2 項目經理部以外工程成本目標的確定8.2.1目的：規范項目經理部以外的專業處（廠）及其他項目的成本控制。8.2.2定義項目經理部以外的專業處（廠）：指分公司所屬的預制廠、船舶施工處、機電公司、機械施工處等單位。8.2.

28、3職責工程核算部：負責該過程的制訂、修改和實施。8.2.4控制辦法由分公司承接的工程項目，經分公司切塊下達的工程項目按“8.1項目成本目標的確定”程序執行。專業處（廠）的成本目標控制專業處（廠）：利潤指標每兩年測算并下達。專業處（廠）、項目經理部自行承攬的項目(指本工程外的項目)：按產值的7%（包括管理費和利潤）上交分公司。9.1 分 包 工 程 的 控 制9.1.1目的：為控制、節省分包工程費用，特制訂本程序。9.1.2適用范圍：分公司范圍內對外分包，包括雙包、清包工程。9.1.3職責分公司總經理：負責“分包工程評標報告”的審批。分管生產的副總經理：負責“工程分包計劃”的審批。分管經營的副總

29、經理或總經濟師：負責“分包工程招標文件”的審批。經營部：負責制訂雙包工程程序；指導、監督項目經理部按本程序組織招標；審核“分包工程招標文件”、分承包方資格審查及填寫“分包工程評標報告”；并簽訂雙包分包合同。工程核算部：負責分包工程的結算審核工作；負責清包工程項目的組織招標、審核“清包工程招標文件”、及“分包工程評標報告”；并簽訂清包分包合同。法律事務室：負責“分包合同”條款的審核工作。監察室：參與招標、議標、評標過程，起監督保證作用。財務部：負責分包項目工程款支出的監督控制。項目經理部（或專業處、廠，以下同）：按本程序規定負責制訂“工程分包計劃”和“工程分包招標文件”，推薦分承包方，報分公司經

30、營部(清包報分公司工程核算部)審核后報分公司總經理或分管的副總經理或總經濟師審批；參加分包工程招標、評標工作及合同稿的初審工作；9.1.4工程分承包方資格審查。工程分承包方資格審查按質量管理程序文件中工程分包管理程序執行。優先在“分公司公布工程合格分承包方名單”中選擇投標單位及分包單位。對不屬于“合格分承包方名單”中的投標單位可采用資格后審的辦法。9.1.5分包工程發包程序。工程分包計劃工程中標后，依據項目實施策劃會議確定后的分包項目，項目經理部對工程提出擬分包的項目，由項目經理部填寫“工程分包計劃”，經項目經理簽字后，報分管生產的副總經理審批。非項目實施策劃會確定的分包項目，若需分包的項目，

31、由項目經理部填寫“工程分包計劃”，經項目經理簽字后，報分管生產的副總經理審批簽字。分包計劃壹式貳份，經營部（工程核算部）及分包計劃填寫單位各一份。分包計劃應于分包項目預計開工前20天報送。發包方式的確定：一般情況應邀請至少三家合格工程分承包方進行招標。屬業主指定的分包項目、專利技術工程、協作投標項目、專業性強或設備特殊要求而無其他單位能施工的項目可直接委托施工。特殊情況（如因工程趕工、業主未及時提供必要的圖紙而不具備招標條件等）可由項目經理部推薦兩家單位議標。直接委托和議標的項目由項目經理部提出申請（業主指定分包、協作投標項目除外），闡明原因，推薦直接委托或參加議標的單位，建議分包單價。經分公

32、司領導三人以上研究批準，同時對分包價格提出指導性意見。業主指定分包、協作投標項目由經營部提出申請，分公司總經理或分管經營副總經理或總經濟師批準，并對分包價格作出批示。招標、議標小組的組成分公司分管經營的副總經理或總經濟師為組長。因故不能參加時可委托他人主持該工程招標的全部或任一過程。小組成員：經營部或工程核算部（負責清包）負責該項目的經理或副經理和預算員各一名，紀委和項目經理部負責人。技術難度較大的分包項目由策劃會或分公司總經理確定增派招（議）標小組成員。招標小組為分包項目中標單位的推薦人，分公司總經理或被授權人為中標單位的最終決定人。招標工作程序招標文件的編制及議定a分包項目招標文件由工程概

33、況、投標須知、簡明合同條款、工程量清單、技術要求及圖紙組成。b招標文件由項目經理部應提供有關技術、質量、安全、工期要求的條款；經營部(清包由工程核算部)負責編制；經會簽后報分管經營的副總經理或總經濟師審批后發送。如有必要，可組織投標單位進行現場考察。如有必要，可進行澄清。評標、定標a評標小組對通過資格審查的分承包方投標書進行綜合評價，評選并推薦正選中標單位和備選單位。b在同等情況下，項目經理部對曾與本單位配合施工、效果良好的投標單位有優先選擇權。C經營部(清包由工程核算部)負責填寫“分包工程評標報告”、“分包工程投標單位報價匯總表”，小組成員簽字齊全后報分公司總經理審批或被授權人審批。D項目部

34、根據分公司總經理的審批意見，會同經營部(清包由工程核算部)與正選中標單位進行合同談判及簽訂合同，如談判不成功，則選擇備選中標單位中標，并進行合同談判及簽訂。直接委托施工工作程序屬直接委托施工的項目，分包單位根據第9.1.5-款確定；在中標前已議定分包價的，按領導批示的分包單價執行，未議定分包價的，由招標小組根據可比價格或實際情況與分包單位議定分包價格。議標項目由經營部(清包由工程核算部)會同項目部召集招（議）標小組與被推薦單位進行議標，議定分包單位及分包價格，并形成記錄。分包合同條款須經招（議）標小組成員會簽。分包合同的簽訂程序分包合同的分發編寫確定分包單位后，由經營部（清包由工程核算部）起草

35、分包合同，項目經理部應提供有關技術、質量、安全、工期要求的條款，所有分包合同必須具備以下要素：a當事人的名稱；b合同的標的名稱和范圍；c合同的履行期限，地點和方式；d合同標的數量及質量；e合同價款及支付方式；f合同當事人的權利和義務；g違約責任和違約金（如履約保證金等）；h合同發生爭議時的解決辦法；i合同的有效期限；j合同當事人的地址、電話（傳真）、開戶銀行及帳號；k合同簽訂的日期和地點。合同初稿由項目經理部初步審核完成后，填寫“合同（法律）會簽單”交法律事務室核稿，需報局審批的合同由法律事務室報局審批；合同經法律事務室核稿后，交由分包單位蓋章簽字；分包單位蓋章簽字后，交由組長審核，審核完成后

36、由總經理簽字、辦公室蓋章，合同生效。分包合同由經營部(清包由工程核算部)登記，保存正本，副本分發總會、工程部、經營部、工程核算部、技術質量部、財務部、項目經理部及相關單位，分包項目如牽涉到測量、試驗，其責任、費用在分包合同中要明確，同時分包合同應分發給中試室。涉及甲供材料的分包項目，分包合同內容還應具備材料供應數量、材料領用控制、材料節超獎罰條款，并請工程部參與合同會審。9.1.6分包工程的結算及支付項目經理部經營股對每一個分包項目均應建立“分包工程結算臺帳”。項目經理部應對照分包合同認真審核分包工程結算表單；并按“工程結算表”上的要求簽字齊全。總價承包的分包項目合同內結算總額不應突破合同總價

37、；單價承包的分包項目各分包單位結算的總工程量與自營部分之和不應突破與業主結算的工程量。財務部門根據分包合同及上述規定控制分包項目工程款的支付，月支付按月結算總額扣除一定比例的預付（材料）款（如果有）及保留金后予以支付，并按分包合同號做好“分包工程付款臺帳”。分包工程完工后應及時辦理決算，未辦理決算之前，分包項目累計付款不得超過分包合同總價的90%和相應項目業主實際付款額的80%。分包工程付款時，分承包方需要提供符合規定的發票，原則上通過銀行轉帳；與分包合同主體不同的收款人（帳號）應由分包合同注明的法人單位（公章）及法人代表（簽字）出具付款委托書。分包工程的結算流程：分包單位依據“分包合同”必須

38、按月填報“已完工程報表”，并由分包單位指定授權人簽字，報項目經理部，項目經理部指定施工人員根據經“監理工程師”或業主批準的支付證書，并到現場核對；施工員認真審核后，交由經營項目經理部經營核算員根據合同填寫“工程結算表”；質檢員審核簽字；有甲方（指項目部）供料的需經材料員簽字；安全員審核簽字； 經營核算員審核簽字，并填寫“分包工程結算臺帳”；分包單位代表（合同的簽字人或委托代表人）簽字；項目部生產負責人及項目經理審核簽字；項目經理審核后應填報“分包工程結算送審表（表7）”和結算表送到分公司工程核算部審核；以上手續及簽字齊全后交財務付款，財務部門應及時扣回相關的費用，并填寫“分包工程付款臺帳”。每個分包工程完工后，應及時辦理分包工程的結算，結算必須報送分公司工程核算部