1、 *集團人事文件青島*集團有限公司人力資源體系設計方案目 錄一、人力資源管理策略分析思路二、薪酬調查三、薪酬體系設計四、績效考核體系設計五、招聘與培訓設計六、員工職業發展規劃設計說明：1、 本報告以提升*集團有限公司的管理為最終目標；2、 本報告旨在提高*集團有限公司的經營管理水平，不針對任何部門和個人。一、人力資源管理策略分析思路（一）從工作崗位所需要的知識性質和對企業貢獻大小對*集團目前的人力資源狀況進行分析。崗位所需要的知識性質顯性隱形小大崗位對企業所創造的價值C隱性知識價值小A隱性知識價值大D顯性知識價值小B顯性知識價值大企業人力資源管理類型分析與特定時間地點個人判斷相關注：依靠培訓即

2、可獲得相對容易、程序化高復雜性高；需要個體發揮主觀能動性知識檔案易傳遞不易傳遞顯性知識隱形知識文件經驗積累工作崗位工作崗位（二）針對不同類型的員工應采取側重點不同的人力資源策略。 人力資源類型特點相對應人力資源策略D類型顯性知識價值小 依靠規范化的知識 對組織整體目標實現貢獻不大 替代性高，市場可獲得性高§ 命令與服從§ 以監督來控制 司機 文員 出納會計C類型隱性知識價值小 工作不可替代 對組織整體目標實現貢獻不大 市場可獲得性低§ 工作外包§ 形成合作關系§ 精神激勵為主 策劃網站建設 翻譯 物業項目管理崗位舉例A類型隱性知識價值大 多依靠

3、個人的決策判斷 對組織整體目標實現貢獻巨大 替代性低，市場可獲得性低§ 物質和精神的高投入§ 建立長期的信任關系§ 創造適宜的工作環境§ 建立內部培訓機制 高級管理者 高級工程人員 高級營銷人員B類型顯性知識價值大 依靠規范化的知識 對組織整體目標實現貢獻巨大 替代性高，市場可獲得性高§ 市場直接招聘§ 激勵主要針對工作本身§ 利益激勵為主 人力資源行政 物業管理 酒店管理（三）同時結合人力成本結構分析，對人力資源策略進行評估并可進行導向性調整。損耗成本激勵成本發展成本維護成本取得成本人力成本結構示意基本工資福利保險等培訓成

4、本獎金，員工紅利及股份等員工離職所造成的損失取得成本á 人才吸引力á 維護成本â員工滿意度â績效â維護成本á績效不增加作用發展成本á公司產能有可能á經驗數據舉例§ 一般占取得成本的2025§ 目前法定比例：工資的15§ 摩托羅拉：占公司工資總額的3.6%;每年達1.2億美元激勵成本á業績á反映出公司人力資源策略的有效性定義固定薪酬浮動薪酬（四）在確定人力資源策略之后，以員工績效考核結果為基礎來實施薪酬調整及獎金分配、培訓計劃和員工職業發展規劃，保證整個體系的公平性。

5、員工職業發展規劃薪酬體系培訓計劃招聘績效考核二、薪酬調查（另見報告）三、薪酬體系設計（一）薪酬體系的設計原則 企業歷史縱向比較人工成本收入成本原則公平性原則 公司外部公平性同市場薪酬水平比較 公司內部公平性崗位價值評價比較§ 自我公平性與考核結果掛鉤*集團薪酬體系 公司投資發展規劃§ 公司所能承擔的最大人工成本（二）薪酬體系中應明確的關鍵內容薪酬體系設計薪酬結構薪酬水平薪酬管理薪酬中所包括的內容以及各自所占比例確定不同崗位的基本工資級別及金額§ 明確薪酬和考核結果的關系，即獎金分配辦法和工資級別調整，發揮薪酬的激勵效果§ 薪酬管理部門1、薪酬結構*集團員

6、工薪酬主要可包括四個部分，但不同性質的崗位薪酬中各部分的比例應有所區別。基本工資年終效益獎福利特別獎以上結構比例只作示意不固定的額外獎勵，如特殊貢獻獎等各種保險、津貼等以公司利潤直接聯系基本收入月收入年獎年獎業績獎年獎、半年獎和績效考核結果掛鉤各部分薪酬比例考慮要點§ 浮動薪酬部分對于員工的激勵作用大§ 固定薪酬部分有利于吸引員工以及保持員工的穩定性§ 福利也作用于員工的穩定性§ 對于業務人員，浮動薪酬部分應占較高比例§ 對于業務助理秘書和非業務人員，浮動薪酬部分比例應相對較低固定薪酬浮動薪酬2、薪酬水平公司內部不同崗位的工資水平應主要以該崗位

7、的崗位價值來確定，而員工個人的個人背景和工作績效則作為決定員工工資級別的次調整因素。明確崗位A崗位價值位置個人背景工作績效相關工作經驗考核結果專業背景學歷確定崗位A工資基準員工一級員工二級員工三級員工九級員工十級經理一級經理二級經理五級高管一級高管四級對公司所有崗位進行崗位價值評價排序崗位A工資級別調整范圍任職時間員工甲任職于崗位A確定員工甲的工資級別（1）以評分法對公司所有崗位進行崗位價值評價。崗位價值評估因素責任因素知識技能因素努力程度因素工作環境因素要點§ 以崗位說明書為基礎§ 根據具體情況，進行因素設計和權重分配§ 組織專家打分§ 糾偏§

8、; 排序§ 總體調整（2）崗位評價需要注意的六大原則§ 參加對崗位進行評價的人員，必須獨立地對各個崗位進行評價，不允許相互參考 。獨立評價§ 所有崗位必須通過同一套評價工具和同一評價小組進行評價。一致性§ 崗位評價考察的各項因素，彼此間是相互獨立的，各項因素都有其各自的評價范圍，這些范圍彼此間是沒有重疊的。評價因素無重疊§ 崗位評價針對的是工作的崗位而不是目前在這個崗位上工作的人。對事§ 對于各崗位評價的結果，應該及時反饋給評價小組，以便及時糾正偏差。反饋糾偏§ 評價因素應盡可能結合企業實際，這需要在實際評價前，與評價人員進

9、行充分的溝通，盡可能使各類評價因素切合公司實際。針對性（3）崗位評價實施流程實施步驟崗位評價因素對照表崗位評價打分表編制崗位說明書編制崗位評價工具崗位說明書組建崗位評價打分小組（負責進行崗位評價打分）結合企業實際，崗位評價小組對崗位評價因素和權重進行修訂組建崗位評價實施小組（負責組織和統計工作）崗位評價因素對照表（正式）§ 評分人員構成要有代表性，高層占1520，中層占6070，基層占1520崗位評價實施小組名單崗位評價小組名單實施文檔內容解釋評價準備§ 參照崗位一般是公司各個層面有臨界性的崗位，最好能分布到各個部門，一般為總經理、重要性較強或較弱的中層、基層。§

10、 因素指標可以根據企業實際進行調整§ 指標權重可以根據企業價值取向進行調整進行參照崗位的選擇針對崗位進行試打分評價小組確定對評價結果的評判標準參照崗位參照崗位打分結果崗位評價結果評判標準試打分§ 通過試打分統一打分成員對評價因素的認識。§ 通過對結果的分析確定過大偏差的評判標準。§ 經驗判斷：當因素得分的標準差除以其權重值大于20時，表示其偏差過大§ 設計評分標準和設計打分文件§ 規范的崗位說明書是崗位評價的實施前提對參照崗位進行正式打分對其他各崗位進行正式打分正式打分崗位評價得分表崗位評價得分表崗位評價得分排序表對全部崗位進行排序對

11、評價成員普遍認為不合理的崗位進行重新評價評價結束后再進行排序排序糾偏§ 通過排序來發現明顯的評價偏差。崗位評價得分排序表（最終）崗位評價得分表（重打）§ 通過利用統計學的標準差來進行偏差分析結果運用崗位評價結果的運用（確定薪級和薪點）§ 通過崗位評價得分排序表來確定崗位薪級和薪點工資額崗位評價得分排序表（最終）（4）結合其他因素，確定工資職級、級別和工資級差金額。（5）每個崗位都有對應基本工資級別的調整范圍，是指導人力資源部確定崗位工資級別的基礎；（6）崗位級別調整范圍表顯示了崗位的相對重要性；（7）崗位級別調整范圍表是確定員工工資級別調整幅度的基礎，是指導員工發

12、展方向的工具（8）崗位級別調整范圍表應根據公司發展與崗位職責的變化每年予以定期調整（三）薪酬管理（1）將獎金種類細化，可以使員工明確自身利益和工作表現以及公司利益之間的關系。獎金年終效益獎業績獎特別獎 體現激勵原則：嚴格按照績效考評得分核算，將拉開業績懸殊者的薪酬差距，高績效伴隨著高獎勵；同時體現自我公平原則。 業務人員與非業務人員根據不同的政策進行分配。 體現公平原則： 根據公司整體業績的完成情況給予全員獎勵 同一層級人員年終效益獎差距應不大 對公司基層員工適當傾斜，從而更好地調動員工積極性 樹立榜樣，突出公司價值取向 金額由總經理辦公會和董事會協商確定（2）*集團獎金分配框架示意年終效益獎

13、金總額公司獎金總額業務部門業績獎金總額每半年業績獎金非業務部門業績獎金總額業務部門A業績獎金額業務部門B業績獎金額非業務部門B業績獎金額非業務部門A業績獎金額一般職員主管經理分配比例？工作角色分類公司職員工作部門分類工作方式分類激勵獎金分類超額獎按照部門貢獻大小分配獎金按照個人KPI得分分配獎金按照方式貢獻大小分配獎金按照公司年終收益狀況分配獎金公平性競爭性關鍵業績考核業務部門人員業績獎金分配方式舉例以業務經理為例業務部門人員半年業績獎金發放舉例業務部門人員業績獎金額部門業績獎金基數×個人崗位職級系數×個人KPI考核得分職級分類職級系數部門業績獎金總額/部門全部崗位職級系數

14、之和業務部門業績獎金基數 元 × × = 元1.與部門業績掛鉤2.體現個人職級3.反映個人業績 元 / （ ） 元普通業務員業務部門人員職級系數由崗位評價得出的崗位工資來確定：（每單位職級系數所對應的獎金額）非業務人員業績獎金分配方式舉例非業務人員獎金基數業務部門人員平均獎金額×非業務比例系數1.與公司整體業績掛鉤2.體現業務部門人員的獎金水平3.將業務部門人員的平均獎金水平作為行政人員獎金的參照。確定部門表現系數由公司高層（總經理和副總經理）針對各行政部門考核期內的關鍵工作表現來確定部門表現系數：部門部門表現系數 元 × 元非業務人員半年業績獎金發放舉

15、例非業務人員業績獎金額非業務人員獎金基數×部門表現系 數×個人崗位職級系數×個人KPI考核得分 元 × × × = 元1.與部門業績掛鉤2.體現個人職級3.反映個人業績*集團全體員工年終效益獎金分配方式舉例年終效益獎金系數*集團員工年終效益獎金發放舉例1.與公司年終整體效益掛鉤2.針對不同收益狀況，確定不同的發放標準1 .5110 （含） 120120 （含）以上100 （含） 11090 （含） 10080 （含） 9080以下目標利潤達率210.60.40效益獎金系數員工年終效益獎金額員工固定工資×年終效益獎金系數 元

16、× = 元1.由崗位評價得出，體現個人職級2.與公司年終整體效益掛鉤公司目標利潤達成率（公司年度實際利潤/公司目標利潤）×100公司目標利潤達成率 （ 萬/ 萬） × 100 （3）員工薪酬調整主要是指工資級別的調整，其依據應是員工的績效考核結果，可分為工資級別定期調整與工資級別不定期調整。工資級別調整不定期調整定期調整種類依據申報審批需要明確內容§ 可調整原則§ 可調整標準§ 調整頻率§ 可調整標準§ 績效考核結果§ 公司預算§ 績效考核結果§ 公司工資調整計劃直接上級人力資源部人力

17、資源部經理、總經理直接上級、總經理（4）員工薪酬管理核心部門是人力資源部，主要工作是計算業績獎金發放額與年終效益獎金發放額固定薪酬浮動薪酬特殊獎金人力資源部財務部總經理§ 提供員工各月出勤記錄§ 提供工資級別變化資料各部門在發放員工工資及獎金時的工作§ 根據出勤記錄計算員工固定工資并發放§ 調整工資級別并計算、發放工資§ 處理審批特殊事件§ 審批工資變動§ 提供績效考核資料§ 計算員工獎金金額§ 經審批后發放§ 審批考核結果及獎金發放結果§ 提出特殊獎金發放建議方案§ 發放員

18、工特殊獎金§ 審批并確定特殊獎金發放金額四、績效考核體系設計（一）績效考核體系的建立1、建立績效考核體系必須明確其中必要的關鍵內容。 考核內容：部門KPI個人指標考核個人指標考核：業績（KPI）指標能力指標態度指標考核 評分方式 評分標準§ 一年兩次考核，分為半年考核、年終考核§ 考核關系： 直接上級考核，由人力資源部、副總經理和總經理審核§ 考核主協調部門：人力資源部§ 考核實施： 如何保證公正性§ 考核流程§ 考核結果使用： 獎金分配、工資調整、員工職業發展績效考核體系考核方式考核時間及頻率考核實施及管理目的2、績效考核

19、用于確定員工的獎金和薪酬調整、制訂培訓和發展方案，同時促進考核雙方的溝通制定員工職業發展規劃確定薪酬制定培訓計劃績效考核結果促進溝通績效考核主要目的是根據員工表現通過績效考核結果確定其獎金分配和薪酬調整情況年度考核通過考核工作業績、工作能力、工作態度，綜合評價該員工本年度表現，最終為其制定培訓計劃與晉升發展方案整個考核體系的有效運作，依賴于各方面的溝通效率。從幫助下級員工提高工作績效的角度出發，進行考核和被考核，有利于加強考核雙方的溝通。3、建議*集團采用部門整體績效指標和崗位績效指標考核相結合的考核方法。業務部門非業務部門業務人員是否有任務？有無員工個人部門KPI§ 任務完成情況部

20、門KPI§ 年度主要任務完成情況§ 內部投訴情況崗位KPI§ 任務完成情況§ 其他KPI指標§ 能力指標§ 態度指標崗位KPI§ 其他KPI指標§ 能力指標§ 態度指標崗位KPI§ 其他KPI指標§ 能力指標§ 態度指標決定部門之間的獎金分配§ 決定部門內部員工之間的獎金分配§ 工資調整依據4、績效考核分為半年績效考核和年度績效考核業績考核年度考核半年考核業績考核能力考核態度考核態度考核5、考核指標分為業績、能力、態度三類指標，并應根據具體要求對不同類型指

21、標確定權重分配。有任務的業務人員半年考核年度考核全體員工非業務人員能力考核30%KPI考核50%態度考核20%KPI考核80%態度考核20%KPI考核60%態度考核40%權重可進行調整注：在半年考核時，只考核業績和態度指標，其權重分配與崗位性質相關；而年終考核則包括對三項指標的考核，全體員工的業績、能力、態度權重分配是相同的。6、員工的業績狀況是和其工作能力和工作態度直接相關的，其中以知識型員工為典型 。 員工個性與工作性質的符合程度 態度原因 技能掌握程度 專業知識能力業績（KPI）考核結果即，工作表現和產出員工業績表現差態度差不適合此工作知識不足技能不熟和或和或和或和或造成員工業績差的原因

22、7、而對于能力指標和態度指標的考核結果則可以發掘出員工業績完成情況好壞的原因。業績考核結果能力考核結果態度考核結果員工個性與工作性質的符合程度專業知識水平技能掌握程度個人惰性因素人際關系所引起組織系統問題所引起考察導致業績結果的原因所在是否能力欠缺？是否很努力？考察導致不良態度的原因§ 是否不上進不自覺？§ 是否由于工作中個人沖突或不和？§ 是否對公司不滿？進一步分析原因§ 是否不合適此崗位？§ 是否沒有掌握足夠的工作所需要的專業知識？§ 是否沒有掌握工作中所必需的技巧和或工作工具？如果具有普遍性，則可能是系統問題表明對公司所做出的貢

23、獻8、績效考核結果將與員工職業發展和薪酬調整掛鉤。對于不同原因所造成業績差的員工，可以采取不同的措施。業績考核結果能力考核結果態度考核結果員工個性與工作性質不適合專業知識水平不足專業技能不熟練不求上進自覺性差合作不佳對公司不滿綜合考核結果針對性培訓轉崗協調下崗是否有普遍性獎金分配工資調整職位升遷9、而對于業績優秀的員工，結合其能力和態度的考核結果，對其進行超前性的培訓。培訓發展培訓發展培訓發展賦予更大的責任賦予更大的責任培訓發展內部轉崗培訓發展賦予更大的責任內部轉崗培訓發展內部轉崗培訓發展朗訊績效評估矩陣需要提高達到要求榜樣榜樣達到要求需要提高工作業績產出指標能力和態度投入指標績效考核結果員工

24、上一級崗位的工作能力要求培訓培訓下一級員工好給予鍛煉機會并賦予更大責任指明發展方向并予以肯定10、整個績效考核實施時的考核關系是直接上、下級的關系，人力資源部起到組織和監督的作用。被考核者考核者人力資源部組織、監督總經理副總經理基層員工部門經理業務主管部門經理董事會基層員工業務主管（二）績效考核指標體系的建立1、業績考核指標（KPI)設置（1）關鍵業績指標考核體系的優點和可能產生的負面影響優點可能產生的負面影響q 從公司、業務部門和個人層面建立了相對明確的業績導向。q 將個人獎金與個人業績、部門業績和公司業績掛鉤。q 設計了促進互相幫助的考核方法，激勵個人對其他業務人員的拍品征集幫助。q 考核

25、結果可以作為員工薪金調級、職位晉級和特殊培訓的獎勵依據。q 考核形成的競爭狀態可能在一定程度上會影響公司員工原有的工作方式、和人際關系，需要有一段時間的適應過程。q 新的考核制度會產生實施成本，可以通過計算機自動計算和電子文本的方式降低考核統計和考核表格成本。（2）關鍵業績考核體系指標設計步驟根據公司戰略定位和預算編制情況，來進行考核體系和指標的設計。設計公司獎金的整體分配方式，明確各部分獎金的來源和關系。針對公司和部門設計不同層面的機構考核指標，針對不同角色的業務人員設計不同導向的個人考核指標。根據采用的考核方法和公平性原則，設計相關考核執行流程和考核申訴流程。考核體系目的是建立部門和個人關

26、鍵業績導向的考核方式確定個人獎金的分配和計算方式設計考核實施和保障流程在考慮個人崗位職級系數的前提下，通過與公司、部門和個人業績的結合，來設計個人獎金的分配和計算方式。進行不同角色的考核指標設計繪制公司整體獎金分配框架圖將考核與戰略和預算結合薪酬體系設計11232業績指標體系設計結合（3）考核體系需要以公司戰略定位為前提業務部門業績目標業務人員業績目標公司業績目標公司戰略發展規劃部門業務計劃公司下一年度戰略目標部門年度預算個人職業發展規劃業績目標規劃預算（4）不同層面的業績目標應該與相應的規劃預算結合起來業務考核表舉例崗位編號：直接上級最終得分計分考核標準或計算方法指標權重考核崗位信息來源考核

27、指標考核時間半年考核周期業務經理崗位部門姓名業務員半年業績考核表關鍵業績指標達成率形式態度指標關鍵業績指標扣分形式年度綜合評價表崗位編號：最終得分依據工作能力考核標準直接打分20直接上級直接上級工作能力80人力資源部半年考核平均分計分考核標準或計算方法指標權重考核崗位信息來源考核指標考核時間1年考核周期業務員崗位部門姓名業務員年度綜合評價表能力指標2、能力考核指標設置與態度考核指標的設置主要從有利于業績提高的角度出發，以工作的要求為重心來設置各個崗位的能力和態度考核指標。能力考核指標態度考核指標個性傾向擅長能力專業知識要求指標專業技能要求指標自覺性積極性學習意愿合作性（三）績效考核的實施1、在

28、實施中注重建立保證機制，以保證評估結果的公正公平。保證機制保證方法保證效果評估結果溝通機制人力資源部的支持監督評估制度公開投訴機制§ 操作方法與流程公開§ 增強透明度§ 考核者和被考核者溝通交流評估結果§ 以提高被考核者的績效為目的§ 對考核標準和依據達成一致看法§ 作為獨立部門進行監督§ 以中立立場維持評估的公正§ 建立員工個人直接投訴渠道§ 避免考核過程中出現的不合理現象間接保證間接保證間接保證直接保證2、制定績效考評手冊，使績效考核制度書面化，便于保證績效考核體系的透明性，有利于對考核公正性進行監督

29、。第一章 總則第二章 績效考核內容第三章 績效考核實施第四章 績效考核結果運用第五章 績效考核制度修訂第六章 績效考核文件使用與保存第七章 績效考核申訴附件：崗位半年績效考核表、年度績效考核表3、在績效考評實施之前，由人力資源部實施績效考核者培訓。考核者培訓的目的績效考核體系對考核者的要求§ 掌握考核方法及相關技能§ 熟悉考核的各個環節§ 分享考核經驗§ 克服考核過程中常見的問題§ 要求績效考核者對被考核者的業務有充分的了解§ 要求績效考核者熟練掌握考核的基本原理及操作實務§ 要求績效考核者必須在考核過程中與被考核者進行有效

30、的溝通和交流4、績效考核實施過程中溝通技巧至關重要，應遵循“七個原則”。多問少講溝通多用“我們”強調具體行為面談前把評估表交給員工以積極的方式結束面談 80%的時間留給員工，20%留給自己 在自己的時間內80%用來發問，20%用來“指導” 明確記住：員工是在你的領導下而沒有完成目標的 讓員工清楚他們在企業中的重要性，而并非沒有思想 明確指出錯在哪里，好在哪里 一般人無法理解普遍的大而化之的形容詞對事不對人集中在未來而非過去 盡量客觀陳述事實及自己的感受而不是妄加考評 批評的目的在于指出錯在哪里而不是誰出錯了 使他可以預先讀完并予消化 在情緒和理性上做更多的準備 讓下屬滿懷積極信念地離開，而非僅

31、因消極的一面而懷不滿的情緒5、若對考核結果不滿意，員工有權提出申訴五、招聘與培訓設計（一）在進行招聘時，應以崗位上對能力和素質的要求為核心條件。能力要求個人素質要求招聘要求專業知識要求基本技能要求個性特點要求擅長能力要求品質要求崗位說明書同樣是未來在此崗位上工作時的考核內容崗位能力指標（二）對于新員工，應進行必要的入職培訓通用性培訓基本能力訓練公司歷史、現狀、未來發展目標公司規章制度績效評估制度薪酬管理制度保密要求員工手冊公司文化及價值觀公司組織結構崗位培訓工作介紹禮儀要求崗位職責上下級關系工作流程職業素質要求其它管理制度其他崗位說明書工作流程進行上崗前的專業知識和技能的基本培訓崗位能力指標新員工入職培訓（三）建立培訓體系時，培訓內容的設置應從同時企業發展和運作兩個角度出發。戰略型解決問題型培訓類型目的設置出發點作用培訓覆蓋面§ 做好人才儲備§ 預測未來的人才結