1、供應鏈管理課程考核論文 題 目： 服裝供應鏈分析以Zara服裝公司為例 學 院： 經濟管理學院 專 業： 物流管理 班 級： 物流管理一班 姓 名： 羅潔 學 號： 0940104 2011 年 12 月目 錄1. 服裝產業供應鏈分析-31.1服裝產業供應鏈的流程分析-31.2服裝產業供應鏈運營的驅動要素分析-52. 服裝供應鏈中的庫存管理-62.1服裝供應鏈管理環境下的庫存問題-72.2服裝供應鏈環境下的庫存管理辦法-83. Zara服裝公司案例-103.1產品組織與設計：與時尚保持同步-103.2采購與生產-113.3配送管理-113.4服裝銷售與信息管理-124. 結論-135. 參考文

2、獻- 14服裝供應鏈分析以Zara服裝公司為例摘要：隨著市場、經濟的全球化，服裝行業的競爭異常激烈，而服裝的需求變動性大，時效性強，整個服裝供應鏈從制紗到成衣包括諸多環節，供應鏈比較長且存在諸多問題，因此對供應鏈的管理要求很高。市場競爭的激烈使得單一服裝行業的管理已難以支撐企業的發展，這其中庫存管理給企業造成很大壓力。本文通過分析了服裝供應鏈分析，以Zara公司為例，闡述服裝供應鏈的過程。關鍵詞：服裝供應鏈、Zara、一站式購物、垂直整合、協作生產系統Apparel supply chain analysisto Zara clothing company as an exampleAbsta

3、cts：With the globalization of market and economy, the apparel industry competition is fierce, and clothing needs change, timeliness strong, the whole supply chain from the yarn making clothing to include many links, supply chain is long and there are many problems, and the supply chain management re

4、quires very high. Intense market competition makes the single garment industry management has been difficult to support the development of enterprises, the inventory management to the enterprise under great pressure. Through analysis of the apparel supply chain analysis, taking Zara company as an ex

5、ample, elaborate clothing supply chain process.Key words：Apparel supply chain, Zara, one-stop shopping, vertical integration, collaborative production system1. 服裝產業供應鏈分析 在全球的大背景下，國外紡織服裝業主導企業紛紛通過全球供應鏈戰略實現了獲取最大商業利益所需資源和能力在世界范圍內的最優配置，而中國的紡織服裝業卻依然處于“世界工廠”的尷尬地位。根據有關機構所進行的中國服裝業供應鏈的信息化建設，而且多數企業已有意識地運用供應鏈管理

6、與信息化水平差距很大。我國紡織服裝業的供應鏈管理仍然是一條漫長而艱巨的道路。下面將從微觀角度探討服裝產業供應鏈的基本流程和運作。1.1服裝產業供應鏈的流程分析 1.11服裝供應鏈流程的環節法分析服裝供應鏈的環節法是將姑娘供應鏈流程分為了一系列的環節，每個環節用來連接供應鏈中兩個相繼出現的階段。在服裝供應鏈中，我們選取最基本的供應鏈組成作為研究對象，即供應、制造、分銷、零售和消費五個階段組成，將供應鏈流程分解為顧客訂購環節、補充庫存環節、成衣生產環節和面鋪料獲取環節4個環節，如下圖所示：1.12服裝供應鏈流程的推拉法分析 依據供應鏈相對于顧客需求的執行順序，可將供應鏈劃分為生產推動式和需求拉動式

7、兩種不同的管理運作方式，如下圖所示：推動式供應鏈主要是根據長期對市場的預測和零售商的訂單來進行生產決策的。其特點包括：無法滿足變化多端的需求；需求消失時庫存將過時；大量安全庫存引起冗；無法接受的服務水平；產品易過時；緊急采購多，運輸費用高。拉動式供應鏈的特點包括：更好預測訂單而縮短提前期；零售商、經銷商的庫存隨提前期減少而減少，不再依賴經銷商的預測、訂單，而是與經銷商一起去銷售；系統變動也隨提前期減少而減少，制造商的自身庫存也減少；缺點是難以利用制造和運輸的規模。1.2服裝產業供應鏈運營的驅動要素分析 1.2.1服裝供應鏈營運的障礙因素 1）服裝品類逐步增加：由于高新技術的迅猛發展提高了服裝企

8、業的生產效率，錯短了產品的更新換代周期，服裝企業的產品開發能力逐步得到提高。但是顧客消費觀念和消費形態的變化似的顧客需求開始向個性化、多樣化和多元化方向發展，用戶已不滿足于從市場上買到標準化生產的產品，他們希望得到更多按照自己要求定制的產品或服務，由此導致了服裝產品生產方式的革命性變化。傳統的標準化生產方式是“一對多”的關系，即企業發出一種產品，然后組織規模化大批量生產，用一種標準產品滿足不同消費者的需求。然而，這種模式已不再能使企業繼續獲得效益。現在的服裝企業必須具有根據每一個顧客的特別要求定制產品或服務能力，即所謂“一對一”的定制化服務。在這種情況下，服裝企業為了能再新的環境下繼續保持發展

9、，紛紛轉變生產管理模式，采取措施從大量生產轉向定制化大量生產。2）服裝產品的生命周期日漸短縮：從供應鏈的角度來看，產品的生命周期的縮短增加了供應鏈上戰略匹配的難度，因為供應鏈必須及時跟蹤顧客的需求，應付服裝產品需求的不確定性，并及時調整了生產計劃生產出滿足顧客的需求的新產品。所以，對服裝企業而言，從服裝企業的生產特點和現有信息化水平出發，實現產品生命周期管理就顯得尤為必要和迫切。3）顧客需求的廣度和深度不斷提高：顧客需求的變化會對潛在需求的不確定性產生相應的影響。潛在需求的不確定性是指供應鏈必須予以滿足的需求部分和顧客需求特點是不確定性的，他是供應鏈不確定性的直接后果。例如，由于需求量的大幅增

10、長導致需求變動增大，從而增大潛在需求的不確定性。顧客需求變化對潛在需求不確定性的影響如下表:顧客需求的變化潛在需求不確定性的變化需求數量范圍增加增加，因為更大的需求數量范圍意味著更大的需求變化提前期減少增加，因為有更少的時間響應定單需求的產品種類增加增加，因為每種產品的需求變得更加分散產品需求渠道的數量增加增加，因為總的顧客需求通過更多的渠道被分散革新率增加增加，因為新產品趨于有更多的不確定性需求需求的服務水平增加增加，因為公司需要處理不尋常的需求高漲4）服裝供應鏈全球化的進程加快：服裝供應鏈的全球化，為服裝企業提供了更好的、更廉價的資源，但使得全球范圍內的企業處于同一個市場內，那些過去受到保

11、護的民族企業必須面對來自世界各地的生產廠家的競爭，市場競爭加劇。同時，由于供應鏈的設施分別處于不同的位置，從而增加了供應鏈各個節點企業相互協調的難度，企業不得不更加精確地在反應能力和贏利水平之間進行權衡。 2服裝供應鏈中的庫存管理庫存控制和管理是供廊鏈管理的重要內容，實際上，供應鏈管理理論的發展最初就是從解決供應鏈企業存在的庫存問題開始的。在我國，供應鏈管理理念已經引入較長時間了，但更多的食業并沒有具體實施，企業庫存管理仍然是傳統的庫存管理方法，因此，供應鏈管理理論的應用還有巨大的空間。    傳統的企業庫存管理是基于單個企業自身的成本優化，從采購成本和訂貨成本出

12、發，確定經濟訂貨批量(EOQ)和訂貨點(ROP)。從單個企業的角度看，這種方法有實用性，而且長期許多企業都是這樣應用的。但是，供應鏈管理環境下，從供應鏈整體看，傳統方式的單一企業庫存管理方法仍然存在許多問題：2.1服裝供應鏈管理環境下的庫存問題在現今服裝產品必須快速反應市場的現狀下 ,運用供應鏈管理的思想來合理控制庫存已是形勢所趨 ,同時也是適應服裝產品季節性、多樣性、消費不確定性和短周期性特性 ,較好解決現今服裝企業庫存問題的優化管理策略。通過大量的資料查閱和調研發現 ,目前我國卻只有極少數服裝企業開始嘗試運用供應鏈庫存管理方法 ,實際的大多數服裝企業的庫存管理模式中都存在著諸多不適應供應鏈

13、管理的現狀 ,結果導致目前國內大多數服裝企業較大程度地存在較嚴重的庫存問題。2.1.1供應鏈環境下的庫存問題1）配貨計劃不合理 ,不適應新時代要求服裝企業庫存策略簡單化 ,沒有合理、科學的預測和訂貨方法 ;大多數服裝企業都是一次性進行面輔料采購和成品生產 ,運作中存在非常大的風險性。在一個新季度的開始 ,大部分應季產品即已上市 ,據有關人士調查 ,大部分服裝企業上市產品的數量占到全部預售產品數量的 90 %以上。隨之而來的情況是 ,如果市場沒有期望中的反應 ,比如在冬季 ,如果天氣沒有預期的冷 ,或者設計的款式沒有預計的好銷 ,則很大一部分供應到零售店的產品就會滯銷。于是 ,一大批應季但不適銷

14、的產品就成了積壓品 ,或者等待減價銷售。2）缺乏供應鏈整體(系統)觀念：從庫存功能可以看出，持有一定的庫存是非常必要的，于是供應商持有自己的庫存，生產商持有自己的庫存，分銷商持有自己的庫存，零售商持有自己的庫存。也就是說，整條供應鏈各個節點都獨立持有自己的庫存，雖然各個節點采用EOQ模型可以使得單個節點本身的庫存成本最小化；但是從供應鏈全局整體的角度來看這種方式并不可取，因為它僅僅是各個節點的最優化，而不是整個供應鏈的最優化，影響了供應鏈的優化運行。 因此，應該尋求一種新的合理的庫存管理系統，突破傳統的條塊分割的管理模式，以系統的、集成的管理思想進行庫存管理，以使供應鏈系統能夠獲得同步化的運作

15、。  3）缺乏信息共享：組成供應鏈的各經營者之間的關系在過去是買賣關系，因而經營者并不習慣在它們之間交換信息，更不用說在整個供應鏈上共享信息。這樣，往往導致大量庫存，同時也可能降低客戶的滿意度。同樣，在過去，組成供應鏈的各個經營者與各自的客戶(需求方)之間缺乏必要的信息交換，從而對客戶的需求，特別是最終消費者的實際需要難以把握，往往依靠銷售預測來安排生產。由于預測與實際往往存在差距，容易產生庫存不足或過剩的現象。因此，從供應鏈整體來看，過去這種傳統交易方式導致的不必要庫存給企業增加了成本，而這些成本通過各個環節的傳遞，最終將反映在銷售給客戶的產品價格上，從而降低顧客滿意度。

16、因而在供應鏈范圍進行庫存管理，不僅可以降低庫存水平，從而減少資金積壓和庫存維持成本，而且還可以提高客戶的滿意度。 隨著供應鏈的形成，企業間的關系從過去建立在客戶交易基礎上的關系向基于共同利益的協作伙伴型關系轉變，供應鏈各個經營者間交換信息，協調進行庫存管理成為可能，而先進的庫存管理方法和技術的出現使這種可能變為現實。例如零售商與其他供應鏈成員共享POS數據，就能使各成員對實際顧客需求的變化作出響應。因此，在供應鏈上實行銷售時點數據(POS)信息共享，使供應鏈每個階段都能按照顧客要求進行更加準確的預測，從而減少需求預測變動性，減少牛鞭效應。 4）庫存控制策略簡單化 ：許多公司對所有的庫存品采用統

17、一的庫存控制策略，簡單的“一刀切”，沒有根據庫存品的性質特點進行分類，從而也就不能反映供應與需求中的不確定性。比如說具有非常強銷售季節性的空調的庫存管理就應該在銷售旺季前保有相當的庫存，而在淡季持有少量或不持有庫存。此外，可通過ABC分類法分類，確定不同的庫存控制策略。  5）缺乏合作與協調性：為了應付不確定性，供應鏈的各個節點企業都設有一定的安全庫存，這在運作中是必要的。問題在于，在供應鏈中，組織的協調涉及到更多的利益群體，如果企業問缺乏協調與合作，相互之間的信息透明度不高，會導致交貨期延遲和服務水平下降，同時庫存水平也由此而增加。因此，組織之間存在的障礙有可能使得庫存控制變得更為

18、困難，因為各自都有不同的目標和績效評價尺度，擁有不同的倉庫，也不愿意與其他組織共享資源。在分布式的組織體系中，組織間的障礙對庫存集中控制的阻力會更大。 供應鏈管理強調企業間的合作，建立長期、互利的戰略伙伴關系，而不再是以往的短期的、追求單方效益最大化的交易競爭關系。企業與供應商的合作時間長短在一定程度上可以反映供應鏈的結構穩定性以及供需雙方合作的緊密程度，良好的供應鏈結構應具備較穩定的供需合作關系。  6）缺乏提高客戶服務水平的意識：在供應鏈管理環境下的庫存優化的目標有兩個：一個是降低供應鏈整體成本；另一個就是提高客戶服務水平。而后者在現今日趨激烈的市場競爭中變得越來越重要

19、，但是，現今企業的客戶服務水平卻很難令客戶真正地滿意。2.1.2供應鏈中的不確定性和庫存 從供應鏈的整體角度看，供應鏈上的庫存無非是兩種，一種是生產制造過程中的庫存，一種是物流過程中的庫存。庫存存在的客觀原因是為了應付各種各樣的不確定性，保持供應鏈系統的正常性和穩定性，但庫存耶同時產生和掩蓋了管理中的問題。 供應鏈上的不確定性的表現形式有兩種：銜接不確定性：企業之間不確定性，主要表現在合作社上。為了消除不確定性，需要增加企業之間或部門之間的合作性。運作不確定性：系統運行不穩定是組織內部缺乏有效的控制機制所致，控制失效是租住管理不穩定和不確定性的根源。為了消除運行終端的不確定性需要增加組織的控制

20、，提高系統的可靠性。 供應鏈上不確定性的來源，主要有三個方面：供應者不確定，生產者不確定性，顧客不確定性。不同原因造成的不確定性表現形式各不相同。供應商方面，主要表現在提前期的不確定性、訂貨量的不確定性等方面；生產者不確定表現在制造商本身的生產系統的可靠性、機器故障、計劃執行的偏差等；顧客不確定性表現在需求預測的偏差、購買力的波動、從眾心理和個性特征等。2.2服裝供應鏈環境下的庫存管理辦法 如果把視野從單個企業擴大到由供應商、制造商、批發商和零售商組成的供應鏈范圍來考慮庫存問題的話，就會發現有問題的庫存數量將會大大增加。組成供應鏈的各企業之間的關系在過去是相互買賣交易關系，因而企業并不習慣在他

21、們之間交流信息，也不習慣相互協調進行庫存管理，更不用說在整個供應鏈水平上分享交流信息和共同協調進行庫存管理，這樣往往會形成不必要的大量庫存，同時也可能降低顧客的滿意度。 2.2.1供應鏈環境下對庫存管理的要求 在供應鏈管理環境下，組成供應鏈的企業間關系從過去建立在買賣交易基礎上的對立型關系向基于共同利益的協作伙伴型關系轉變，上下游節點企業之間通過聯盟和合作，建立一體化的信息化系統，實現供求信息在供應鏈成員企業之間的實時共享，減少和克服需求信息在傳遞過程中的失真現象。供應鏈各個企業間互相交流、分享信息，使得供應鏈上各節點企業協調進行庫存管理成為可能，而先進的庫存管理方法和技術的出現使這種可能變為

22、現實。    供應鏈管理強調企業間的協作與系統優化。在供應鏈管理環境下，供應鏈的各個環節的活動都應該是同步進行的，要取得供應鏈運作效果的整體最優，就必須通過企業合作實現供應鏈上、下游企業的物流活動的統一，從而形成整條供應鏈上一系列物流活動的有序安排。基于這種思想，供應鏈環境下的庫存控制模式應該是建立在企業協作和統一決策基礎之上，通過系統集成的方法而形成的產銷一體化的大聯合。它能夠將傳統模式下相互獨立、彼此分離的流通領域和生產領域結合起來，實現產銷一體化。一方面，企業在做庫存決策時，將不再僅僅依靠其相鄰企業傳遞的信息，同時還可以從供應鏈中的其他企業獲得共享信息。信息

23、共享的實現，有效地增加了供應鏈的透明度，提高了需求預測的準確性。這就意味著供應鏈中的任何一個企業，都可以快速、準確地掌握最終用戶的需求信息。另一方面，通過供應鏈成員在整體運作效果最優的思想指導下，可以進行企業之間的有效協調運作，實現統一決策、統一運作，供應鏈的庫存管理活動趨于一致化、整體化，克服以前各自為政情況下的次優化問題。一體化的庫存控制模式可以從根本上消除“牛鞭效應”帶來的負面影響，大大降低供應鏈的庫存水平、改善庫存控制狀況。 2.2.2供應鏈的庫存管理辦法根據供應鏈中庫存管理主題及內涵的不同，主要存在以下四種方法：1） 自動庫存補給法 ：主要適用于制造業中具有多種用途、低價值的商品庫存

24、管理，目的是在訂貨和補給流程中增加效率，并給供應商提供更多的自由空間去直接對企業的要求作出反應。自動庫存補給法要求供需雙方具有很高的相互信任程度，保證雙方對特殊商品的配送數量、固定的倉庫地點等達成一致。2） 共同庫存管理法：共同管理法的倉庫由供應商所有，但倉庫建在企業使用的地點，供應商預測需求和補充存貨。供應商和企業共同形成的系統要求雙方相互開放、共享資源，這種管理方法具有自身的優勢：一是保持較低的庫存水平；二是可以減少缺貨風險。3） VMI庫存管理法：VMI主要思想是供應商在企業的允許下設立庫存，確定庫存水平和補給策略，擁有庫存控制權。因此，這種管理方法主要體現以下原則：一是合作性原則；二是

25、互惠原則；三是目標一致原則；四是連續改進原則。4） 聯合庫存管理法：聯合庫存管理是一種風險分擔的庫存管理模式，主要強調供需雙方的同時參與，共同制定庫存計劃，使供應鏈過程中的每個庫存管理者都能從相互協調的角度出發，保證供應鏈相鄰兩個節點之間的庫存管理者對需求的預期保持一致。5） 多級庫存優化與控制方法：多級庫存優化分為基于成本優化的多級庫存優化和基于時間優化的多級庫存優化。基于成本優化的多級庫存優化以整個供應鏈為研究對象，優化庫存檢查期、訂貨量等參數，目標是總成本最低，主要有集中式和分布式兩種庫存控制策略。基于時間優化，主要采取庫存周期率優化、供應提前期優化、平均上市時間優化等策略。6） 工作流

26、庫存管理方法：基于過程控制的庫存管理將是全面質量管理、業務流程再造、工作流技術和物流技術的集成，使組織結構更加面向過程，通過有效的過程管理實現供應鏈多個組織的聯合，消除組織障礙，實現供應鏈的無縫連接。3 Zara服裝公司極速反應供應鏈 ZARA是Inditex集團旗下的一個子公司，Inditex集團是西班牙排名第一，并與近年超越了美國的GAP、瑞典的H&M成為全球排名第一的服裝零售集團。ZARA的發展，得益于它快速、少量、多款的全新營銷模式，這種策略與傳統服裝零售商大不相同，傳統零售商一般會把精力集中于對流行趨勢提前做出判斷，從一個服裝概念出現，到最后掛到零售店里，這個過程大概花費半年

27、的工夫，而ZARA集中于對已存在的時尚潮流的快速反應上。要知道時裝最緊要的就是緊跟時尚，賣時尚就像賣蔬菜，賣面包，只有剛上市的時候才能吸引消費者的眼球。ZARA的首席執行官凱斯特拉諾就曾經說過，“在時裝界，庫存就像是食品，很快就會變質。我們所做的一切就是減少反應時間”。 該公司采取的是不同于常規的管理、設計思路，有一個獨特的生產設計、訂單管理、生產、配送和銷售的系統。3.1產品組織與設計：與時尚保持同步 ZARA的服裝設計師基本上都是二十五六歲的年輕人，不能與高檔品牌時裝公司的世界頂級設計師相提并論。但是ZARA就很好地避免了這一點，他們的服裝設計是基于模仿而不是多數服裝企業熱衷的原創性設計，

28、所以設計師的任務不是進行原創的設計，而是捕捉當下最為流行的時尚元素，用自己的的方法來詮釋這些元素，再重新組合成他們的ZARA自己的產品主題系列。一個遠在西班牙的服裝公司，為什么能夠這么迅速地捕捉到世界各地的流行信息呢？原因是ZARA有一個特殊的團隊，被稱之為“Cool Hunter”，就是酷獵手。傳統世界服裝行業，高檔品牌時裝公司，每年都會在巴黎、米蘭、東京等時尚中心開時裝發布會，酷獵手們就會混在T臺邊的觀眾中，從這些頂級設計師和頂級品牌的設計師中汲取靈感，同時，他們會將這些時尚元素通過e-mail反饋給ZARA的設計師們；不僅如此，酷獵手還負責搜集交易會、酒吧、餐廳、街頭行人、時尚雜志、影視

29、明星、大學校園等等地方和場所的流行元素，并且在第一時間發回ZARA的總部；并且，ZARA的各門店通過信息系統把銷售的庫存信息反饋給總部，總部根據這些信息可以分析得出暢銷或滯銷的產品款式特征，以便完善老款式或為設計新款提供參考。這樣一來，設計團隊就可以迅速、準確地做出設計和決策了，然后再重新組合成ZARA自己的產品的主題系統，這里流行款式從設計到上架平均只需要10天到15天，而傳統服裝業一般為120天。3.2采購與生產在服裝界，大家幾乎都是采用第一世界的服裝設計，在第三世界的工廠里生產，也就是在A國采購布料，B國印染，C國再來一道精雕細繡，最終在D國產生一條裙子，這樣做的最大優勢是成本低，缺點是

30、速度慢，為了規避由于速度慢而產生的庫存積壓，ZARA的做法就非常獨特。與其他服裝公司做法不同的是，ZARA把采購和生產大部分都安排在歐洲進行，而且相當一部分都是在西班牙總部周圍一個非常小的輻射范圍內，縮短空間距離。花巨資自己設立了20個高度自動化的染色剪裁中心，把人力密集型的工作外包給周邊的400家工廠，甚至交給家庭作坊來做，方圓200英里的生產基地的地下都被挖空，架設地下傳送帶網絡。當設計方案確定并決定投產后，設計師利用ZARA倉庫備有的面料以及裝飾品輔料制作樣品，把設計好的樣品通過信息系統發給附近的工廠，工廠立即安排剪裁，安排加工，一周之內生產完畢，通過檢驗標簽后馬上傳送到配送中心，然后服

31、裝產品通過配送中心被迅速的分發到全國甚至世界各地的專賣店。3.3物流配送ZARA原先在總部拉科魯尼亞，擁有一個建筑面積超過5萬平方米的配送中心，而且這個配送中心的實際利用率也只有50%左右。并且在2001年10月，ZARA又花了一億歐元在西班牙首都馬德里的東北的的薩拉戈薩市，建立一個物流中心。新建配送中心，就是為了要擴大配送范圍，提高自己的配送速度。不但如此，ZARA還建了兩個空運基地，一個在拉科魯尼亞，另外一個在智利的圣地亞哥，ZARA就可以保證所有的歐洲的連鎖店在一天之內收到貨物，美國兩天就可以到達，再遠一點的中國、日本控制在三天之內，ZARA的營銷費用幾乎全部投入與物流系統的擴充和改善。

32、生產好的服裝成品，將通過地下傳送帶網絡運送到配送中心。為確保每一筆訂單能夠準時、準確地到達目的地，采取每小時能挑選并分揀超過80000件衣服而出錯率不到0.5%的激光條形碼讀取工具對服裝成品記性分揀。根據各門店下達的訂單進行配送，通常訂單收到后8小時內貨物就可以被運走，每周給門店配貨兩次。在歐洲的各門店由物流中心用卡車直接運送；利用兩個空運基地運送到美國和亞洲，再用第三方物流運送到門店；有時也會利用輪船來運輸，再結合第三方物流。3.4服裝銷售與信息管理1、快速、少量、多款的營銷模式。ZARA一年大概推出12000種時裝，每種款式只供應20到30萬件。當一款時裝被售完后，不再補貨，這樣做的目的就

33、是要把庫存量講到最低，產品積壓少，資金周轉就快，風險相對就小。并且，像時裝這樣的流行事物，越不容易得到，顧客就越發得向往，這種人為造成的“缺貨“，極大地增強了由于商品緊俏而引發的購買欲。2、滯銷產品的處理。盡管使用上述營銷模式，還是有積壓，在ZARA連鎖店里，如果有產品超過兩周沒有配送出去，他就會被配送到所在國其他連鎖店里集中打折出售，通常這樣的產品數目被控制在總數的110%以下。這樣一來連鎖店里的產品更新速度相當快，對顧客的吸引也就越大，款式存貨相當低，打折產品也就比較少，而且即使打折銷售行業內的平均水平是6到7折。ZARA一般控制在8.5折之內。3、巧用店鋪打廣告。雖然說ZARA這個品牌定

34、位于中端，但是基本選在最好的城市，最繁華的地段開專賣店，比如說巴黎的香榭麗舍大街，紐約的第五大道，上海的南京路，還有北京的世貿天階、西單大悅城等等，這都是黃金地段，在它周圍都是世界頂級名牌，專賣店的外觀非常豪華，面積也大，動輒1000多平米，有的甚至是5000到15000平米的大店鋪，店鋪是ZARA最好的活廣告，所以ZARA很少利用其他媒介打廣告，省下了不少費用，更多的依靠優越的地理位置，把顧客吸引到店里來。4、及時的信息反饋管理。ZARA的各門店每天都會把銷售信息發回總部，并根據當前庫存和銷售狀況每周向總部發兩次補貨訂單。總部拿到各門店的信息后，分析判斷各種產品是暢銷還是滯銷。如果產品滯銷則

35、取消原定生產計劃；如果產品暢銷且總部存有相應面料，則之前留出的冗余產能可以迅速追加生產、快速補貨以抓住銷售機會，如果沒有相應面料則停產或利用現有面料生產與暢銷品相似的產品，一般暢銷品最多也只補貨兩次。4結論 本文通過對服裝企業物流現狀的分析，和各方面因素對供應鏈風險的的影響。我國服裝企業供應鏈主要存在整體服裝產業的環境的不足和企業內部存在的結構上的不足。在大環境的影響下，供應鏈存在的風險也主要由以下兩方面： 中國服裝產業的服裝供應鏈管理普遍缺乏整體觀念；服裝產業各供應鏈成員間相互擠壓；企業內部缺乏對供應鏈庫存控制的認識，企業內部供應鏈庫存思想有賴于企業最高領導決策者，中國服裝企業的最高決策者雖然關注庫存，卻沒能將供應鏈管理提高到戰略層面的高度。此外，