1、    全方位解析平衡計分卡  近些年來，我國的一些企業對平衡計分卡進行有益的學習和探索，并試圖在企業予以推廣，也有一些企業確實獲得了成功。本文就平衡計分卡的特點，所包含的平衡、要素，指標體系設計，基本實施步驟及應注意的問題等方面進行深入地剖析，以期管理者更深入地了解平衡計分卡，更靈活地應用平衡計分卡。   關鍵詞平衡計分卡特點平衡指標體系步驟   一、平衡計分卡的特點   平衡計分卡就是根據企業組織的戰略要求而精心設計的指標體系。用其創始人的話來說，“平衡計分卡是一種績效管理的工具。它將企業戰略目標逐層分解轉化為

2、各種具體的相互平衡的績效考核指標體系，并對這些指標的實現狀況進行不同時段的考核，從而為企業戰略目標的完成建立起可靠的執行基礎”。   平衡計分卡從四個不同角度即財務、客戶、內部流程、學習與成長，衡量企業的業績，從而幫助企業解決兩個關鍵問題：有效的企業績效評價和戰略的實施。   可從以下四個方面進一步理解和體會平衡計分卡：   1.平衡計分卡是一個核心的戰略管理與執行的工具。平衡計分卡是在對企業總體發展戰略達成共識的基礎上，通過完美的設計，將其BSC四個維度的目標、指標，以及初始行動方案有效地結合在一起的一個戰略管理與實施體系。它的主要目的是將企業之戰略轉化為具體的

3、行動，以創造企業的競爭優勢。   2.平衡計分卡是一種先進的績效衡量的工具。平衡計分卡將戰略分成四個不同維度的運作目標，并依此四個維度分別設計適量的績效衡量指標口因此，它不但為企業提供了有效運作所必需的各種信息，克服了信息的龐雜性和不對稱性的干擾，更重要的是，它為企業提供的這些指標具有可量化、可測度、可評估性，從而更有利于企業進行全面系統的監控，促進企業戰略與遠景的目標達成。   3.平衡計分卡是企業各級管理者與管理對象進行有效溝通的一個重要方式。為了戰略的落實執行，必須將企業的遠景規劃與各級組織，包括各管理層乃至每個員工進行溝通，使企業所有員工都能夠評論和理解戰略與遠景規

4、劃，并及時地給予有價值的反饋。平衡計分卡透過四個不同的維度，將比較抽象、難以表達的公司戰略用簡單明了的語言表達出來，使每個人“由旁觀者變成了主人”，使各個部門和各個崗位的目標同企業的戰略目標達成一致，共同為企業戰略目標的實現而努力。   4.平衡計分卡也是一個理念十分先進的一種“游戲規則”，即一種規范化的管理制度。平衡計分卡在戰略執行的過程中，需要在運作目標、工作計劃、績效指標等方面建立一套完整的統計記錄表格，并要求實施平衡計分卡的企業，從本單位的實際出發，根據內外部環境和生產經營條件，構建起適合企業自身特點的平衡計分卡管理制度，因而使各個企業的平衡計分卡，無論在形式上還是在內容上都

5、存在著很大的差別。   平衡計分卡適用領域比較廣泛，包括口、業、生產制造業、服務業、上市公司、改制企業等，目前國外很多企業，特別是跨國公司(包括在中國的分支機構)都采用了這一管理系統，當然采用平衡計分卡的不只是公司，一些非盈利性組織，如醫院、政府部門，甚至警察局也采用平衡計分卡系統。   二、平衡計分卡中所包含的平衡   平衡計分卡以平衡為訴求，尋求如下指標之間的平衡：   1.財務指標和非財務指標的平衡。目前企業考核的一般是財務指標，而對非財務指標(客戶、內部流程、學習與成長)的考核很少，即使有對非財務指標的考核，也只是定性的說明，缺乏量化的考核，缺乏

6、系統性和全面性，而平衡計分卡是從四個維度全面的考察企業。這四個維度是財務、客戶、內部業務流程和學習與創新，它體現了財務指標(財務)與非財務指標(客戶、內部業務流程和學習成長)之間的平衡。   2.企業的長期目標和短期目標的平衡。平衡計分卡主要是一種戰略管理工具，如果以系統理論的觀點來考慮平衡計分卡的實施過程，戰略是輸入，財務是輸出口由此可以看出，平衡計分卡是從企業的戰略開始，也就是從企業的長期目標開始，逐步分解到企業的短期目標。在關注企業長期發展的同時，平衡計分卡也關注了企業近期目標的完成，使企業的戰略規劃和年度計劃很好地結合起來，解決了企業的戰略規劃可操作性差的缺點。  

7、 3.結果性指標與動因性指標之間的平衡。平衡計分卡以有效完成戰略為動因，以可衡量的指標為目標績效管理的結果，尋求結果性指標與動因性指標之間的平衡。   4.企業組織內部群體與外部群體的平衡。平衡計分卡中，股東與客戶為外部群體，員工和內部業務流程是內部群體，BSC認識到在有效實施戰略的過程中平衡這些群體間時而發生矛盾的重要性。   5.領先指標與滯后指標之間的平衡。財務、客戶、內部流程、學習與成長這四個方面包含了領先指標和滯后指標。財務指標就是一個滯后指標，它只能反映公司上一年度發生的情況，不能告訴企業如何改善業績。平衡計分卡對于領先指標(客戶、內部流程、學習與成長)的關注，

8、使企業更關注于過程，而不僅僅是事后的結果，從而達到了領先指標和滯后指標之間的平衡。   總之，平衡計分卡所包含的上述五種平衡關系，無論是從戰略的層面上，還是從戰術層面上進行考察分析，都會發現：平衡計分卡集中體現了企業作為一個獨立經營的經濟實體，它在運行過程中所涉及到人力、物力和財力三大要素之間的交互作用及其相互關系，充分揭示了企業的資金流、物流與人力資源流之間如何在一定的環境條件下實現有效配置的客觀規律性。   三、平衡計分卡所包含的要素   平衡計分卡包含了以下多種要素：維度。維度是觀察組織和分析戰略的視點，每個維度均包含戰略目標、績效指標、目標值、行動方案和任

9、務幾部分。平衡計分卡的維度具體包括：財務、客戶、內部流程、學習與成長等四個維度；戰略目標。每個戰略目標都包括一個或多個績效指標；績效指標。該指標是衡量公司戰略目標實現結果的定量或定性的尺度；目標值。是對期望達到的績效目標的具體定量要求：行動方案。和項目類似，它由一系列相關的任務或行動組成，目的是達到每個指標的期望目標值；任務。任務是執行戰略行動方案過程中的特定行為。   平衡計分卡作為一種全新的績效評價體系，既有財務衡量指標，也包括對客戶維度、內部流程及組織的創新與成長進行測評的業務指標。前者用來說明已采取的行動所產生的結果，而后者則是對財務業績的驅動系統的考察。如前所述，它主要著眼

10、于以下四個維度：   1.財務維度。其目標是解決“股東如何看待我們?”這一類問題。表明我們的努力是否對企業的經濟收益產生了積極的作用，因此，財務方面是其他三個方面的出發點和歸宿。財務指標通常包括利潤、收入、資產回報率和經濟增加值(EVA)等。   2.客戶維度。這一維度回答的是“客戶如何看待我們”的問題。客戶是企業之本，是現代企業的利潤來源，客戶感受理應成為企業的關注焦點。通過顧客的眼睛來看我們公司，從時間(交貨周期)、質量、服務和成本幾個方面關注市場份額以及顧客的需求和滿意程度。客戶方面體現了公司對外界變化的反映，它是BSC的平衡點。常見指標包括：按時交貨率、新產品銷售所

11、占百分比、重要客戶的購買份額、客戶滿意度指數、客戶排名順序、客戶忠誠度、新客戶增加比例、客戶利潤貢獻度等指標。   3.內部運作流程維度。內部業務維度著眼于企業的核心競爭力，回答的是“我們的優勢是什么”的問題。事實上，無論是按時向客戶交貨還是為客戶創利，都是以企業的內部業務為依托的。因此，企業應當顫選出那些對客戶滿意度有最大影響的業務程序(包括影響時間、質量、服務和生產率的各種因素)，明確自身的核心競爭能力，并把它們轉化成具體的測評指標，內部過程是公司改善經營業績的重點。   4.學習和成長維度。其目標是解決“我們是否能繼續提高并創造價值?”這一類問題。只有持續不斷的開發新

12、產品，為客戶創造更多價值并提高經營效率，企業才能打入新市場，增加紅利和股東價值。根據經營環境和利潤增長點的差異，企業可以確定不同的產品創新、程序創新和生產水平提高指標，如員工士氣、員工滿意度、平均培訓時間、再培訓投資和關鍵員工流失率等，它是BSC的基點。   財務、客戶、內部流程和學習與成長四個方面的因果關系為：員工的素質決定產品質量、銷售渠道等；產品/服務質量決定顧客滿意度和忠誠度；顧客滿意度和忠誠度及產品/服務質量等決定財務狀況和市場份額。   平衡計分卡的特點是始終把戰略和遠景放在其變化和管理過程中的核心地位。通過清楚地定義戰略，始終如一地進行組織溝通，并將其與變化驅

13、動因素聯系起來，構建“以戰略為核心的開放型閉環組織結構”，使財務、客戶、內部流程和學習與成長四因素互動互聯，渾然一體。利用平衡計分卡，我們就可以測量自己的公司如何為當前以及未來的顧客創造價值了。在保持對財務業績關注的同時，它清楚地表明了卓越而長期的價值和競爭業績的驅動因素。從人力資源管理的角度來看，平衡計分卡系統反映了人、財、事、物的完美統一。   四、平衡計分卡的指標體系設計   在選擇考核指標時，首先要注重保持與企業戰略規劃的一致性和可行性，所提出的指標不但與企業中長期戰略目標密切相關，還要與短期計劃要求相協調相配套。   同時，在選擇考核指標時，還要遵循SM

14、ART原則，即具體的(Special)、可衡量的(Measurable)、可達到的(Attainable)、相關的(Relevant)和有時限的(Time-based)原則。其具體要求是：SpeciEc目標必須盡可能具體，縮小范圍；Measurable目標達到與否盡可能有衡量標準和尺度；Attainable目標設定必須是通過努力可達到的；Relevmt體現其客觀要求與其他任務的關聯性；Time-based計劃目標的完成程度必須與時間相關聯。   此外，在選擇考核指標時，還要注意考核指標的可操作性和易理解性。例如，某銷售公司提出了以下一些業績考核指標：及時收回貨款；擴大市場份額；節約銷

15、售費用；保障配件供應；提供滿意服務；保證數據準確。乍一看這些考核指標還可以，但認真去分析就會發現：這些指標既沒有量化也難以實施和監控。再如，某建筑材料銷售公司，在分解客戶年度指標時，對其客戶改善程度考核的量化指標是：某類客戶購買本公司產品份額的年提高率，即假定2003年某類客戶購買100萬噸建材，從本公司購買了40萬噸，占總購買量的40%；2004年某類客戶購買200萬噸建材，從本公司購買了120萬噸，占總購買量的60%，比上一年度提高了20%，這說明本公司與某類客戶的關系有了明顯的改善。反之亦然。為了提高客戶對企業的滿意度，企業客戶服務或銷售部門還可以與客戶一起，制定一個涉及到服務態度、供貨

16、質量、送貨時間、售后服務、價格執行、信用度等多項內容的改善方案，并且該方案所涉及的內容應當是可以監測和評估的，這樣到考核期結束時，上級的考評就有了更加客觀和全面的依據。同樣，從公司人力資源部門來看，財務指標可以包括全員勞動生產率和人工成本兩類指標，具體量化后的年度考核指標分別是：全員勞動生產率提高5%；人工成本下降3%。員工學習和成長發展指標可以體現在：員工知識技能水平的提高程度、員工的受訓率等一些指標上。這些指標也完全是可以量化的，例如，本年度內公司技術工人中取得的高級技師資格證書的員工應當超過20%；一線員工的受訓率達到80%。間接的考核指標可以是產品質量檢驗合格率、事故率、培訓效果的投入

17、產出率等。公司人力資源部門的考核指標體系確定之后，應當根據各個職能和業務部門的具體情況，對指標進行分解，將各項指標落到實處。相關單位要完成這些指標需要得到公司人力資源部門的支持，而人力資源部門要完成總目標也同樣需要各個相關單位的有效配合。這樣雙方在公司人力資源管理戰略目標的實現上；在如何定編定崗定員定額；如何確定員工績效考評以及員工的薪酬水平：如何開展企業培訓提高員工綜合素質等方面達成共識，并采取相應策略和措施，促進各項工作的順利開展。   從企業以往的實踐來看，一般來說，設計平衡計分卡的指標體系時，設置25-30個左右的指標為宜，其中：財務維度包含34個指標；客戶維度包括5-8個指

18、標；內部流程包括5-10個指標；學習與成長維度包括3-6個指標。總之，平衡計分卡的指標體系的設計，一定要突出重點，抓住關鍵二考核的指標貴在具體而不空泛；貴在量化而不模糊；貴在精簡而不龐雜：貴在準確而不偏頗，才能確保平衡計分卡的四個維度充分體現企業發展戰略的意圖和總體要求。   在設計指標體系時，還應當認真處理好平衡計分卡與員工個人日常考核的關系。   在確立了企業平衡計分卡的管理體系之后，各個部門對員工個人的日常考核，還應當嚴格按照工作崗位說明書規定的職責范圍和工作要求，確立關鍵績效考核指標(key performance indictor，簡稱KPI)，以確保各個崗位工作

19、的正常運作。BSC與KPI考核應當是一個互相補充、互相促進、互相影響的一個共同體，KPI考核立足于工作的基本單元崗位，而BSC關系到企業的總體和戰略的全局。KPI考核不但維系著日常工作的有效運行，也將為BSC年度目標的實現提供最基本的措施保障。   需要引起大家關注的是：并不是所有的關鍵績效指標都應歸入平衡計分卡，有些KPI指標固然重要，但不能突出公司的戰略和價值定位。   首先，平衡計分卡是一個戰略管理系統。平衡計分卡的最根本的目標是實現戰略規劃，而不是規范每個員工或他們的具體行為。即使在績效管理方面，也是以組織績效為前提，員工績效管理只是其功能的延伸。BSC應用于員工績

20、效管理，要求企業用平衡計分卡的方法來制訂企業戰略，最后才分解為員工績效指標。   其次，平衡計分卡強調要分清主次“抓大放小”，集中精力抓住企業的主要矛盾，一切問題才能迎刃而解。對企業生產經營活動來說，絕不是不分輕重什么都要考核，由于客觀環境的多樣性和我們主觀條件的局限性，則一切都要抓等于什么也抓不到；一切都要抓好等于什么也沒有抓好，這就是我們常說的“有所不為才能有所為”。   最后，平衡計分卡系統是高度結構化的系統，并不是KPI的堆砌，KPI指標之間有著必然的邏輯關系。不少人誤將KPI設計視為核心，其實，真正的關鍵是制訂戰略；戰略是核心，是本質，KPI只是表象，沒有戰略KP

21、I就沒有意義。而不同企業的KPI及其數量和數值都因企業的戰略不同而存在很大的差異。千萬不要以為有了KPI，企業的一切問題都能解決了。   五、實施平衡計分卡的基本步驟   1.通過調查采集企業各種相關的信息資料，對企業的內外部環境和條件以及現狀進行系統全面的深入分析，從全局上掌握企業真實情況，比如要弄清企業生命周期正處于哪一個階段上，運用諸如SWOT分析、目標市場價值定位分析等方法進行分析研究，為企業總體戰略的確定提供可靠的依據。   2.基于以上分析結果確立企業遠景和戰略時，戰略規劃一定要簡潔明確，對企業各個部門來說都具有現實的意義，保證每個部門都可以采取一定量

22、化指標去實現企業的遠景規劃。   3.建立專門工作小組詮釋企業的遠景和戰略規劃，根據企業的戰略，從財務、客戶、流程、人員學習和成長等四個角度設定具體戰略績效目標。   4.根據四類目標提出各個部門具體量化考核指標。   5.加強企業內部的溝通與宣傳教育，利用各種信息傳輸的渠道和手段，如刊物、宣傳欄、電視、廣播、標語、會議等，對企業的遠景規劃與戰略構想在全員中進行深入地傳達和解釋，并把績效目標以及具體的衡量指標逐級落實到各級單位，乃至基層的每一個員工。   6.確定年度、季度和月度的具體的績效考核指標數值，與企業的各種計劃和預算相結合，注重各類指標之間的互

23、相依存關系，并將企業年度員工薪酬福利制度與平衡計分卡制度緊密聯系在一起，相互掛鉤。   7.為切實保障平衡計分卡的順利實施，企業應當不斷強化各種管理基礎工作，如完善人力資源信息系統，加強定編定崗定員定額，促進員工關系和諧，注重員工培訓與開發，等等。有些企業建立BSC之后，遇到了很多障礙難以實施，究其原因，并不是BSC的過錯，而是在企業的基礎工作制度上，因為現代企業的管理是建立在系統科學的基礎制度安排上。所謂的制度安排，就是企業的所有工作一定要有流程、有規范、有標準、有量化、有監督、有考評，即如上所述形成一系列嚴格的基礎管理制度。有了健全的制度安排，在這個平臺上，企業高層領導就可以運用

24、現代企業管理的多種手段，跟蹤和檢查各個部門的工作進度和業績狀況，為達成公司目標必要時可以及時調整戰略。   8.定期匯報企業各個部門的績效成果，聽取員工的意見，通過評估與反饋分析，及時對相關考核指標做出調整，必要時遇到重大問題，經過決策層、管理層的認真研究，也可以對戰略作出相應調整。   六、實施平衡計分卡應當注意的問題   平衡計分卡作為企業的一種戰略管理模式，它是對歐美先進企業的管理經驗的高度概括和總結；它是上個世紀末本世紀初現代企業戰略管理模式上的一種創新和進步。但并不等于說它是包治百病的萬靈藥方，現代企業管理中遇到一切問題都可以通過它來解決。因此，我們實施

25、平衡計分卡時，應當注意處理好以下幾個問題：   1.必須量身定做。平衡計分卡不是一張簡單的卡片，而是一個“包羅萬象”的母板，任何組織要應用它，都必須針對企業自身的情況量體裁衣，BSC只能借鑒，不可能照搬。   2.堅持全員參與。平衡計分卡關系到企業的方方面面，涉及到企業的各個子系統和分支系統，要設計出科學可行的平衡計分卡，并得到很好的實施，離不開企業全員參與，因為平衡計分卡的應用不但涉及到企業未來發展和整體利益，而且也涉及到每一個崗位、每一個部門，乃至每一個員工的工作和切身利益。   3.做到反復溝通。平衡計糾卡不是一個單薄的平面，而是一個分層次的立體網絡，不管是設計還是運用實施平衡計分卡，均需要組織上下的反復溝通與磨合，只有這樣才能減少組織中的摩擦和能耗，實現最佳的協調與平衡。   4.生及時進行調整。平衡計分卡形成后并非一成不變的，在實施的過程中，可能會出現一些不合理、不完善的地方，需要及時進行修正和調整。   從我國一些成功