1、LOGO第五章 決策LOGOPage 2n阿斯旺大壩的失誤決策 規模在世界上數的著的埃及阿斯旺大壩在20世紀70年代初竣工。這座大壩表面上給埃及人民帶來了廉價的電力、控制了水旱災害、灌溉了農田、發展了旅游，實際上卻破壞了尼羅河流域的生態平衡，造成了一系列的災難。由于尼羅河的泥沙和有機質沉積到水庫底部，造成有效庫容減小，其下游兩岸的綠洲失去肥源幾億噸淤泥，土壤日益鹽漬化，由于尼羅河供沙不足，河口三角洲平原向內陸收縮，工廠、港口、國防工事有跌入地中海的危險，由于缺乏來自陸地的鹽分和有機物，沙丁魚的年收獲量減少了1.8萬噸，由于大壩阻隔，尼羅河下游的活水變成相對靜止的“湖泊”，為血吸蟲和瘧蚊繁殖提供

2、了條件，致使水庫一代血吸蟲病流行。引入案例LOGOn 引言：世界聞名的克萊斯勒汽車公司，規模僅次于通用汽車公司和福特汽車公司，1979年9月虧損達到7億美元之巨，企業面臨倒閉的危險。原因是當世界性的石油危機到來時，克萊斯勒公司仍生產耗油量大的大型汽車，造成汽車大量積壓。該公司聘任福特公司總經理艾科卡主持工作后，由于公司果斷采取向政府申請貸款、解雇數萬名工人和產品改型換代等重大決策，終于使克萊斯勒公司起死回生。n 決策的正確與失誤關系到組織和事業的興衰存亡，因此，每一個管理者都必須認真研究決策科學，掌握決策理論、決策的科學方法和技巧，在千頭萬緒中找出關鍵之所在，權衡利弊，及時作出正確的可行的決策

3、管理導入LOGO1989年，他靠一款軟件在三四年的時年，他靠一款軟件在三四年的時間里，將巨人公司做到了位居四通之間里，將巨人公司做到了位居四通之后的中國第二大民營高科技企業后的中國第二大民營高科技企業中國中國3030年的改革開放浪潮中年的改革開放浪潮中 史玉柱無疑是最具傳奇色彩的標本性人物之一！史玉柱無疑是最具傳奇色彩的標本性人物之一！1995年，史玉柱被年，史玉柱被福布斯福布斯列為列為內地富豪第內地富豪第8位位1997年爛尾的珠海巨人大廈讓史玉年爛尾的珠海巨人大廈讓史玉柱成為了當時中國內地個人柱成為了當時中國內地個人“首負首負”2000年，史玉柱開始運作年，史玉柱開始運作“腦腦白金白金”，后

4、又以，后又以“神秘人神秘人”身份身份宣布清償了巨人大廈所欠的債務宣布清償了巨人大廈所欠的債務2005年，史玉柱轉戰網絡游年，史玉柱轉戰網絡游戲戲2007年，史玉柱創建的網絡游年，史玉柱創建的網絡游戲公司巨人網絡收入為戲公司巨人網絡收入為15.275億億元，凈利潤元，凈利潤11.363億元，并在紐億元，并在紐約證券交易所上市，融資近約證券交易所上市，融資近73億！億！LOGO回顧回顧19971997年導致巨人集團財務危機和發展困境的直接原因主要年導致巨人集團財務危機和發展困境的直接原因主要是兩項：是兩項：一是一是“巨人大廈巨人大廈”的狂熱上馬。的狂熱上馬。 從從1992年的年的18層，到層，到1

5、993年的年的54層、層、63層，再到層，再到1994的的64層，最終定為層，最終定為70層。樓層長上去了，隨之而來的便層。樓層長上去了，隨之而來的便是預算要增加到是預算要增加到12億，工期延長到億，工期延長到6年。由于在大廈施工過程中，碰到了年。由于在大廈施工過程中，碰到了地震斷裂帶并遭兩次水淹，又不得不地震斷裂帶并遭兩次水淹，又不得不追加預算和推遲工期。從而導致國內追加預算和推遲工期。從而導致國內債主們上門討債，企業內部資金萎縮，債主們上門討債，企業內部資金萎縮，法院凍結資產，新聞聚焦報道，一下法院凍結資產，新聞聚焦報道，一下子就把史玉柱這位響當當的現代企業子就把史玉柱這位響當當的現代企業

6、家置于難以擺脫的絕境！家置于難以擺脫的絕境！二是生物工程的管理不善。生物工程對史玉柱是二是生物工程的管理不善。生物工程對史玉柱是一個陌生的領域，只因在一個陌生的領域，只因在19941996年間異軍突年間異軍突起，紅火一時，便成了巨人集團的第二大支柱產起，紅火一時，便成了巨人集團的第二大支柱產業。這本身就可能潛伏著某種程度的危機。巨人業。這本身就可能潛伏著某種程度的危機。巨人集團的下屬主營生物工程項目的子公司康元公司，集團的下屬主營生物工程項目的子公司康元公司，出現了嚴重的管理問題，財務混亂，導致全面虧出現了嚴重的管理問題，財務混亂，導致全面虧損，債權債務相抵凈虧損，債權債務相抵凈虧5000萬元

7、。史玉柱當初對萬元。史玉柱當初對這兩項工程的設想是：在興建大廈的過程中，當這兩項工程的設想是：在興建大廈的過程中，當賣樓花的錢用完后，就從生物工程方面抽調資金，賣樓花的錢用完后，就從生物工程方面抽調資金，此子公司怎能承擔興建大廈負荷？結果因抽資過此子公司怎能承擔興建大廈負荷？結果因抽資過度，傷害了生物工程造血功能的元氣，終于導致度，傷害了生物工程造血功能的元氣，終于導致了這個第二產業的逐漸萎縮，使整個集團的流動了這個第二產業的逐漸萎縮，使整個集團的流動資金因此而枯竭。資金因此而枯竭。在在1997年的財務危機導致的年的財務危機導致的“巨人失敗案巨人失敗案”中，決策失敗無疑是問題之本！中，決策失敗

8、無疑是問題之本！LOGOPage 6目錄決決 策策5.1決策的含義和類型決策的含義和類型5.2 決策過程和影響決策的因素決策過程和影響決策的因素5.3決策方法決策方法LOGO可行性可行性選擇性選擇性滿意性滿意性動態性動態性過程性過程性目標性目標性世界上每世界上每100家破產倒閉的大企業中家破產倒閉的大企業中85%是因為企業管理者的決策不慎造成的是因為企業管理者的決策不慎造成的! 為了解決現實中的問題，實現某個特定的目標，在充分搜集并詳細分析了相關信息后，提出解決問題和實現目標的各種可行方案，依據評定準則和標準，選定方案并實施，作為解決問 題，達到目標的方法和途徑。5.1 決策的含義和類型LOG

9、OPage 85.1.2 決策的分類劃分依據劃分依據決策類型決策類型按決策的范圍和重要程度分類按決策的范圍和重要程度分類戰略決策戰略決策管理決策管理決策業務決策業務決策按決策合乎邏輯程度分類按決策合乎邏輯程度分類理性決策理性決策有限理性決策有限理性決策直覺決策直覺決策LOGOPage 95.1.2 決策的分類劃分依據劃分依據決策類型決策類型按問題的重復程度按問題的重復程度程序化決策程序化決策非程序化決策非程序化決策按決策主體劃分按決策主體劃分群體決策群體決策個人決策個人決策按決策問題所處的條件分類按決策問題所處的條件分類確定性決策確定性決策風險型決策風險型決策不確定型決策不確定型決策LOGOP

10、age 101.戰略決策、管理決策和業務決策戰略決策組織的大政方針、戰略目標的大事件進行的決策活動，是有關組織全局性的、長期性的、關系到組織生存和發展的根本問題進行的決策。管理決策戰術決策，大多是戰略決策的支持性步驟和過程，是在組織范圍內解決貫穿于整個組織的活動且能影響組織的問題。不直接或短期內不影響組織的生存和發展。業務決策涉及組織中的一般管理和工作的具體決策活動，也稱為執行性決策，業務決策是范圍最小、影響最小的具體決策，是組織中所有決策的基礎，是組織運行的基礎。LOGO2、理性決策、有限理性決策、直覺決策必須完全符合客觀和邏輯必須完全符合客觀和邏輯實現實現“最優最優”決策決策很大假設成分和

11、局限性：很大假設成分和局限性：1、目標清晰、無異議、目標清晰、無異議2、可行方案及其結果已知、可行方案及其結果已知3、獲取完全的信息、獲取完全的信息4、“理性人理性人”方案具有很大的不確定性方案具有很大的不確定性無先例的情況無先例的情況很難預測變化的趨勢很難預測變化的趨勢真的只是個傳說！真的只是個傳說！信息有限信息有限LOGO直覺的決策n 薩伯爾巴蒂亞在斯坦福大學畢業后，薩伯爾巴蒂亞在斯坦福大學畢業后，27歲那年在加利福尼亞建立了一歲那年在加利福尼亞建立了一家新公司，夢想兩年內微軟能以家新公司，夢想兩年內微軟能以4億美元收購。億美元收購。Hotmail利用廣告業務利用廣告業務的支持，建立網絡郵

12、件系統，能在互聯網上匿名獲取免費電子郵箱賬的支持，建立網絡郵件系統，能在互聯網上匿名獲取免費電子郵箱賬號。他們期望這一系統能夠吸引一些想與朋友收發私人郵件，卻又不號。他們期望這一系統能夠吸引一些想與朋友收發私人郵件，卻又不愿意使用企業信箱而帶來不必要的麻煩的商業人士。另一個重要優勢愿意使用企業信箱而帶來不必要的麻煩的商業人士。另一個重要優勢是，人們可以在世界的任何地方登陸自己的郵箱。公司是，人們可以在世界的任何地方登陸自己的郵箱。公司1990年年7月月4日成立，已經在成千上萬的用戶注冊。日成立，已經在成千上萬的用戶注冊。n 一年后，當微軟提出有興趣收購一年后，當微軟提出有興趣收購Hotmail

13、時，巴蒂亞已經賺了幾千萬時，巴蒂亞已經賺了幾千萬美元。他拒絕被收購，這惹得微軟的高級管理人員惱火。但是一個星美元。他拒絕被收購，這惹得微軟的高級管理人員惱火。但是一個星期后他們又重新走到一起談判，且后來的兩個月中，他們每隔一星期期后他們又重新走到一起談判，且后來的兩個月中，他們每隔一星期就會造訪一次。巴蒂亞最后提出就會造訪一次。巴蒂亞最后提出5億美元成交，對方氣急敗壞地說巴億美元成交，對方氣急敗壞地說巴蒂亞瘋了。當微軟提出以蒂亞瘋了。當微軟提出以3.5億美元成交時，巴蒂亞的管理團隊中除億美元成交時，巴蒂亞的管理團隊中除了他之外，所有人都投票表示贊同。巴蒂亞后來說到：了他之外，所有人都投票表示贊

14、同。巴蒂亞后來說到：“對對3.5億美億美元成交額說元成交額說 不不時，是我做過的最驚人的事情。每個人都對我說時，是我做過的最驚人的事情。每個人都對我說，如果我弄壞了這件事情，如果我弄壞了這件事情，Hotmail就賣不出去了。就賣不出去了。”n 在在1997年的新年之夜，這筆交易宣布達成，成交價格為相當于年的新年之夜，這筆交易宣布達成，成交價格為相當于4億美億美元的微軟股票。元的微軟股票。8個月后，當個月后，當Hotmail的業務擴大了的業務擴大了3倍后，這個數字倍后，這個數字看起來就是小意思了。看起來就是小意思了。Hotmail值多少錢？值多少錢？LOGO3、程序化決策和非程序化決策？常規、例

15、行、重復、頻繁、常規、例行、重復、頻繁、因果關系極其確定因果關系極其確定非常規、例外、新的、因非常規、例外、新的、因果關系不確定果關系不確定步驟步驟依賴政策、規則和程序依賴政策、規則和程序需要創造性、具有模糊性需要創造性、具有模糊性類型類型程序性決策程序性決策(Programmed decisions)非程序性決策非程序性決策(Nonprogrammed )組織的寶貴財富組織的寶貴財富節約成本（新員工培訓、人工成本、縮短決策時間）節約成本（新員工培訓、人工成本、縮短決策時間）提高管理效率提高管理效率LOGO3、程序化決策和非程序化決策？常規、例行、重復、頻繁、常規、例行、重復、頻繁、因果關系極

16、其確定因果關系極其確定非常規、例外、新的、因非常規、例外、新的、因果關系不確定果關系不確定步驟步驟依賴政策、規則和程序依賴政策、規則和程序需要創造性、具有模糊性需要創造性、具有模糊性類型類型程序性決策程序性決策(Programmed decisions)非程序性決策非程序性決策(Nonprogrammed )組織的寶貴財富組織的寶貴財富節約成本（新員工培訓、人工成本、縮短決策時間）節約成本（新員工培訓、人工成本、縮短決策時間）提高管理效率提高管理效率LOGO個人決策個人決策群體決策群體決策決策者決策者4、群體決策和個人決策LOGO群體決策好，還是個人決策好？n 王廠長是佳迪飲料廠的廠長，回顧王

17、廠長是佳迪飲料廠的廠長，回顧8 年的創業歷程真可年的創業歷程真可謂是艱苦創業、勇于探索的過程。全廠上下齊心合力，同謂是艱苦創業、勇于探索的過程。全廠上下齊心合力，同心同德，共獻計策為飲料廠的發展立下了不可磨滅的汗馬心同德，共獻計策為飲料廠的發展立下了不可磨滅的汗馬功勞。功勞。n 四年前，四年前，很多廠家引進設備后，由于不配套和技術難很多廠家引進設備后，由于不配套和技術難以達到等因素，均使高價引進設備成了一堆閑置的廢鐵。以達到等因素，均使高價引進設備成了一堆閑置的廢鐵。王廠長在經過近三個月對市場、政策、全廠技術人員、工王廠長在經過近三個月對市場、政策、全廠技術人員、工廠資金等廠內外環境的一系列調

18、查研究后，決定采取了引廠資金等廠內外環境的一系列調查研究后，決定采取了引進二手設備，這些二手設備在那時價格已經很低，但在我進二手設備，這些二手設備在那時價格已經很低，但在我國尚未被淘汰。盡管有近國尚未被淘汰。盡管有近70%成員反對，有成員反對，有10%的人保留的人保留意見，但他仍強制推行。事實表明這一舉措使佳迪飲料廠意見，但他仍強制推行。事實表明這一舉措使佳迪飲料廠擺脫了企業由于當時設備落后、資金短缺所陷入的困境，擺脫了企業由于當時設備落后、資金短缺所陷入的困境，佳迪廠也由此走上了發展的道路并領先于同行。佳迪廠也由此走上了發展的道路并領先于同行。LOGOn 但如今形勢發生了很大變化。在各部門部

19、長會議上但如今形勢發生了很大變化。在各部門部長會議上，王廠長莊重地講道：，王廠長莊重地講道：“我們廠比起我們廠比起4 年前已經發展了年前已經發展了很多，但我想我們不能滿足于現狀，我們應該力爭世界很多，但我想我們不能滿足于現狀，我們應該力爭世界一流。當然，我們的技術、我們的人員等諸多條件還差一流。當然，我們的技術、我們的人員等諸多條件還差得很遠，為了達到這一目標，我們必須從硬件條件入手得很遠，為了達到這一目標，我們必須從硬件條件入手-即引進世界一流的先進設備，這樣就會帶動我們的人即引進世界一流的先進設備，這樣就會帶動我們的人員、技術等一起前進。我想這也并非不可能，員、技術等一起前進。我想這也并非

20、不可能，4 年前我年前我們不就是這樣做的嗎們不就是這樣做的嗎?現在廠的規模擴大了，廠內外事現在廠的規模擴大了，廠內外事務也相應地增多了，大家都是各部門的領導，我想聽聽務也相應地增多了，大家都是各部門的領導，我想聽聽大家的意見，然后再做決定。大家的意見，然后再做決定。”王廠長見大家心有余悸王廠長見大家心有余悸的樣子，便說道：的樣子，便說道：“大家不必顧慮，今天這一項決定完大家不必顧慮，今天這一項決定完全由大家決定，民主決策，如果大部分人同意，我們就全由大家決定，民主決策，如果大部分人同意，我們就宣布實施這一決定；如果大部分人反對，我們就取消這宣布實施這一決定；如果大部分人反對，我們就取消這一決定

21、。現在大家舉手表決吧一決定。現在大家舉手表決吧”。于是會場上有近。于是會場上有近70%人投了贊成票。人投了贊成票。LOGOPage 18 1. 王廠長兩次決策過程合理嗎王廠長兩次決策過程合理嗎?為什么？為什么？2. 如果你是王廠長，在兩次決策過程中應如果你是王廠長，在兩次決策過程中應做哪些工作做哪些工作?【案例分析】LOGO【案例分析】n 從案例來看，王廠長的兩次決策分別是個人決策和群從案例來看，王廠長的兩次決策分別是個人決策和群體決策。第一次的決策體決策。第一次的決策合理，合理，因為王廠長是在掌握充分的因為王廠長是在掌握充分的信息和對有關情況分析的基礎上做出購買進口二手設備的信息和對有關情況

22、分析的基礎上做出購買進口二手設備的，充分發揮了個人決策的作用，充分發揮了個人決策的作用，效率高且責任明確效率高且責任明確。這一這一決策使飲料廠擺脫了企業由于當時設備落后、資金短缺所決策使飲料廠擺脫了企業由于當時設備落后、資金短缺所陷入的困境，并由此走上了發展之路。而第二次決策引進陷入的困境，并由此走上了發展之路。而第二次決策引進世界一流的先進設備的決策過程世界一流的先進設備的決策過程不夠合理，不夠合理，王廠長雖然說王廠長雖然說民主決策，但群體決策的效果沒有得以充分體現。由于屈民主決策，但群體決策的效果沒有得以充分體現。由于屈從壓力，存在少數人的權威作用，使群體決策成員從壓力，存在少數人的權威作

23、用，使群體決策成員從眾現從眾現象較為明顯象較為明顯，影響了決策的質量。，影響了決策的質量。 1. 王廠長兩次決策過程合理嗎王廠長兩次決策過程合理嗎?為什么？為什么？LOGO2. 如果你是王廠長，在兩次決策過程中應做哪些工作?n 作為廠長，第一次決策購買進口二手設備，采取作為廠長，第一次決策購買進口二手設備，采取個人決個人決策策是成功的。但由于個人決策受到有限理性的影響，所以是成功的。但由于個人決策受到有限理性的影響，所以王廠長王廠長應充分考慮企業自身的實際和外部環境因素，在信應充分考慮企業自身的實際和外部環境因素，在信息充足、備選方案充分的前提下做出決策息充足、備選方案充分的前提下做出決策。由

24、于企業規模。由于企業規模擴大，第二次決策引進世界一流的先進設備時采取群體決擴大，第二次決策引進世界一流的先進設備時采取群體決策，不僅可提供更完整的信息、產生更多的方案、提高方策，不僅可提供更完整的信息、產生更多的方案、提高方案的接受性和合法性，而且可減少個人決策因知識所限、案的接受性和合法性，而且可減少個人決策因知識所限、能力所限、個人價值觀、決策環境的不確定性和復雜性等能力所限、個人價值觀、決策環境的不確定性和復雜性等造成的影響，提高決策的質量。所以，在第二次決策時，造成的影響，提高決策的質量。所以，在第二次決策時，王廠長王廠長應精心營造群體決策的氛圍，引導群體決策成員積應精心營造群體決策的

25、氛圍，引導群體決策成員積極參與，明確責任極參與，明確責任，以充分發揮，以充分發揮群體決策群體決策的作用。的作用。LOGO類型類型 優點優點 缺點缺點適用范圍適用范圍個體個體決策決策效率高效率高責任明確責任明確質量低質量低接受性差接受性差簡單、次要、無簡單、次要、無需廣泛接受的決需廣泛接受的決策策群體群體決策決策質量高質量高接受性強接受性強效率低效率低責任不明確責任不明確屈從壓力屈從壓力復雜、重要、需復雜、重要、需廣泛接受的決策廣泛接受的決策集體決策與個體決策的比較LOGO知識鏈接：群體決策的改進方法n 頭腦風暴法頭腦風暴法： 一種激發創造性思維的方法。是一種通過小型會議的組織形式，讓所有一種激

26、發創造性思維的方法。是一種通過小型會議的組織形式，讓所有參加者在自由愉快、暢所欲言的氣氛中，自由交換想法或點子，并以此激發參加者在自由愉快、暢所欲言的氣氛中，自由交換想法或點子，并以此激發與會者創意及靈感，使各種設想在相互碰撞中激起腦海的創造性與會者創意及靈感，使各種設想在相互碰撞中激起腦海的創造性“風暴風暴”。n 名義小組法：名義小組法： 在集體決策中，如對問題的性質不完全了解且意見分歧嚴重，則可采用在集體決策中，如對問題的性質不完全了解且意見分歧嚴重，則可采用名義小組法。在這種方法下，小組成員互不通氣，也不在一起討論、協商，名義小組法。在這種方法下，小組成員互不通氣，也不在一起討論、協商，

27、小組只是名義上的。在此基礎上，由小組成員對提出的全部備選方案進行投小組只是名義上的。在此基礎上，由小組成員對提出的全部備選方案進行投票，根據投票結果，贊成人數最多的備選方案即為所要的方案。票，根據投票結果，贊成人數最多的備選方案即為所要的方案。n 德爾菲法：德爾菲法： （2050人）請專家背靠背地對需要預測的問題提出意見，決策者將各專家請專家背靠背地對需要預測的問題提出意見，決策者將各專家意見經過多次信息交換，逐步取得一致意見，從而得出決策方案。意見經過多次信息交換，逐步取得一致意見，從而得出決策方案。LOGOLETS BRAIN STORM!鉛筆的用途?LOGOPage 245.確定型決策、

28、風險型決策和不確定性決策確定型決策需要解決的問題非常明確，解決問題的過程以及環境也一目了然，幾種不同可行方案也是清楚的，這種過程、環境、結果等都是已知的。風險型決策面臨問題是明確的，解決問題的方法也是可行的，可供選擇的若干個可行的方案是已知的，但這些方案的執行結果不確定，且決策者職能判斷個方案的可能結果及可能性大小。不確定型決策解決問題的方法大致可行，可供選擇的若干可行方案的可靠性程度不是很高，決策過程的環境是模糊的，方案實施的結果是未知的或靠他人的經驗推斷，或靠主觀判斷。LOGOn如何進行科學決策？如何進行科學決策？LOGOPage 265.2.1決策的過程明確決策目標發現問題或定義問題12

29、5436擬定方案方案的比較與選擇執行方案檢查與評價LOGOPage 272.時間時間保證決策的時效性，3.環境環境環境的特點影響著組織的活動選擇，對環境的習慣反應模式1.組織文化組織文化組織文化既可能對決策實施起到推動作用，也可能成為阻力。4.過去的決策過去的決策組織過去的決策是現在決策的起點，它總是影響著正在進行著的決策工作。5.決策者對待風決策者對待風險的態度險的態度風險偏好性、風險回避型 5.2.2 影響決策的因素LOGOPage 285.3決策方法決策方法5.3.1確定型決策方確定型決策方法法5.3.3不確定型決策不確定型決策的方案選擇法的方案選擇法5.3.2風險型決策方風險型決策方法

30、法5.3 決策方法LOGO0:14n 1、直觀判斷法：n 例：應向哪家銀行貸款？銀行銀行A銀行銀行B銀行銀行C銀行銀行利率利率7.5%8%8.5%5.3.1 確定型決策方法LOGOPage 302.盈虧平盈虧平衡衡分析法分析法5.3.1 確定型決策方法利用收入、成本和利潤之間利用收入、成本和利潤之間的關系，來確定盈虧平衡點的關系，來確定盈虧平衡點并以此知道決策方案并以此知道決策方案LOGOPage 31n 基本模型n 利潤=銷售收入總成本n =銷售收入變動成本固定成本n =銷售單價x銷售量單位變動成本x銷售 n 量固定成本n =（銷售單價單位變動成本）x銷售量n 固定成本=0n 銷售量= 固定

31、成本 / （銷售單價單位變動成本）LOGOPage 32盈虧平衡點的產量計算公式Q Q0 0 = TFC / (P - VC) = TFC / (P - VC)其中，其中， Q Q0 0代表盈虧平衡點的產量，代表盈虧平衡點的產量，TFCTFC代表固定總成本，代表固定總成本，P P代表售價代表售價, ,VCVC代表單位產品的變動成本代表單位產品的變動成本LOGO量本利分析示意圖產銷量產銷量Q。0固定成本固定成本收入收入成本成本總成本總成本總收入總收入盈虧平衡點盈虧平衡點盈利區盈利區虧損區虧損區LOGOPage 34單擊添加圖片標題文字某企業產品的銷售價格為10萬元/臺，單位變動成本為6萬元，固定

32、成本為400萬元，求：(1)臨界產量為多少？(2)臨界產量的銷售額是多少？(3)若計劃完成200臺能否盈利？盈利額為多大？LOGOPage 35n (1)直接利用盈虧平衡點公式：n Q0=TFC/(P-VC)=400/(10-6)=100(臺)n (2)利用公式：I0=PQ0n I0=10萬元100=1000萬元n (3)由于計劃產量200臺大于臨界產量100臺，所以能夠盈利，盈利額的計算則有兩種方法：n S=(P-VC)(Q-Q0)=(10-6)(200-100)=400萬元LOGOPage 365.3.2 風險型決策方法能夠計算出各個行動方案在不同自然狀態出現的損益能夠大致估算出各個自然狀

33、態出現的概率組織具有明確的目標存在著兩種以上的可供選擇的方案存在著兩種以上不易決策者意志為轉移的自然狀態LOGO5.3.2 風險型決策方法：決策樹法特點： 可把可行方案、所冒風險及結果展示在圖上，并將概率方法用于決策上，使決策非常直觀。n 決策樹的5要素：決策點、方案枝、狀態結點、概率枝和損益值LOGO決策樹的5要素012決策點決策點方案枝方案枝方案枝方案枝狀態狀態結點結點概率枝概率枝損益值損益值概率枝概率枝損益值損益值LOGO 狀態節點 概率枝 方案枝 剪枝 決策點 方案枝 狀態節點 12決策樹示意圖LOGO決策樹的應用步驟：（1）繪制決策樹。決策樹的畫法應從左向右，即先在左邊劃出決策點，從

34、決策點出發引出個方案枝，標明各方案所面臨的自然狀態及其概率，并計算各方案在不同自然狀態下的損益值。（2）推算出各備選方案的期望值。計算公式：Ei = Pj Qij (I,j = 1,2,3,4,n,表示自然狀態的序列數)(3) 選擇最佳決策方案。選擇收益最大或損失最小的方案為最佳方案。排除的方案在方案枝上畫“ ”符號，表示剪枝。LOGOPage 41各方案損益表各方案損益表 單位：萬元單位：萬元暢銷暢銷一般一般滯銷滯銷自然狀態與概率自然狀態與概率損益值損益值方案方案0.40.50.1大批量大批量中批量中批量小批量小批量20201825-1516-1210-10LOGOPage 42n 解題步驟

35、：n （1）繪制決策樹n （2）計算各方案的損益期望值大批量生產的期望值=30*0.4+25*0.5+（-15）*0.1n （3）選擇最佳方案LOGO0:14決策樹法之例題n 某企業開發新產品，需對A、B、C三方案進行決策。三方案的有效利用期均按6年計，所需投資：A方案為2000萬元，B方案為1600萬元，C方案為1000萬元。據估計，該產品市場需求量最高的概率為0.5，需求量一般的概率為0.3，需求量低的概率為0.2。各方案每年的損益值如下表所示。問題：應選擇哪個投資方案？ 需求高需求高0.5 需求一般需求一般0.3 需求低需求低0.2A項目項目(萬元萬元) 1000400100B項目項目(

36、萬元萬元) 80025080C項目項目(萬元萬元) 50015050LOGO例題之解答-10BCA2000100016000.50.30.20.50.30.20.50.30.210004008002508050015050100LOGO例題之解答-2n A、B、C三個狀態結點所對應的期望值的計算：n A：(10000.5+4000.3+1000.2)6=3840萬元n B： (8000.5+2500.3+800.2)6=2946萬元n C： (5000.5+1500.3+500.2)6=1830萬元LOGO例題之解答-3n 方案A的期望值：n 3840-2000=1840萬元n 方案B的期望值

37、：n 2946-1600=1346萬元n 方案C的期望值：n 1830-1000=830萬元n 因為方案A的期望值最大，所以方案A最合適。LOGO課堂作業題課堂作業題某企業生產某新產品，現有三個方案供選擇：某企業生產某新產品，現有三個方案供選擇：方案一方案一：建大廠投資建大廠投資300萬元，若銷路好，每年獲利萬元，若銷路好，每年獲利100萬元，若銷路差，每年虧損萬元，若銷路差，每年虧損20萬元，期限萬元，期限10年。年。方案二方案二：建小廠投資：建小廠投資120萬元，若銷路好，每年獲利萬元，若銷路好，每年獲利40萬元，若銷路差，每年獲利萬元，若銷路差，每年獲利30萬元，期限萬元，期限10年。年

38、。方案三方案三：先建小廠投資：先建小廠投資120萬元，若銷路好，三年后萬元，若銷路好，三年后追加投資追加投資200萬元，預計每年獲利萬元，預計每年獲利95萬元，期限萬元，期限7年。年。根據有關資料，可以預計銷路好的概率為根據有關資料，可以預計銷路好的概率為0.7，銷路差的概率為銷路差的概率為0.3。LOGO（三）不確定型決策概念：指未來存在若干種自然狀態，每種自然狀態的出現概率是決策者不可預測的，每個方案在每種自然狀態下的結果是可知的。 在不確定型決策問題中，沒有概率就意味著無法根據期望值來進行方案選擇，其決策方法只能取決于決策者的心理狀態與個性特征，如喜歡冒險還是保守。悲觀法悲觀法小中取大小

39、中取大樂觀法樂觀法大中取大大中取大折中準則折中準則“最大后悔值最大后悔值”最小化最小化LOGO 1.小中取大法（或悲觀決策法、極小極大損益值法）小中取大法（或悲觀決策法、極小極大損益值法） （1）找出每個方案的最小損益值）找出每個方案的最小損益值 （2）找出最小損益值中的最大值）找出最小損益值中的最大值 （3）決策。該最大值所對應的方案為按悲觀決策法所）決策。該最大值所對應的方案為按悲觀決策法所選擇的方案。選擇的方案。5.3.3不確定型決策方案選擇法不確定型決策方案選擇法 擴大經營的凈收益表 單位：萬元 自然狀態可行方案銷路好銷路一般銷路差最小損益值A方案6040-10-10B方案403055

40、C方案20201515LOGO2.大中取大法（或樂觀決策法、極大極大損益值法）大中取大法（或樂觀決策法、極大極大損益值法）n 基于決策者對未來前景持樂觀態度，無論哪種方案都可以得到基于決策者對未來前景持樂觀態度，無論哪種方案都可以得到最好的結果。具體應用步驟為：最好的結果。具體應用步驟為：n （1）找出每個方案的最大損益值）找出每個方案的最大損益值n （2）找出最大損益值中的最大值）找出最大損益值中的最大值n 5.3.3不確定型決策方案選擇法不確定型決策方案選擇法 擴大經營的凈收益表 單位：萬元 自然狀態可行方案銷路好銷路一般銷路差最小損益值A方案6040-1060B方案4030540C方案2

41、0201520LOGO3.大中取小準則大中取小準則n 兼有保守和冒險的決策，具體應用步驟為：兼有保守和冒險的決策，具體應用步驟為：n （1）比較各方案所產生的最大收益）比較各方案所產生的最大收益n （2）選取其中最小的一個）選取其中最小的一個 5.3.3不確定型決策方案選擇法不確定型決策方案選擇法 擴大經營的凈收益表 單位：萬元 自然狀態可行方案銷路好銷路一般銷路差最小損益值A方案6040-1060B方案4030540C方案20201520LOGO 4、折中原則、折中原則 （1）確定樂觀系數為）確定樂觀系數為 ，悲觀系數，悲觀系數 ，使，使+ +=1=1 （2 2）找出每個方案的最大損益值及最

42、小損益值）找出每個方案的最大損益值及最小損益值 （3 3）計算每個方案的期望值）計算每個方案的期望值 = =最大損益值最大損益值* *+最小損益值最小損益值* * （4）決策。最大）決策。最大期望值期望值所對應的方案為決策方案。所對應的方案為決策方案。 令令=0.3 =0.7=0.7 擴大經營的凈收益表 單位：萬元 自然狀態可行方案銷路好銷路一般銷路差A方案6040-10B方案40305C方案202015LOGO5.最大后悔值最小化準則最大后悔值最小化準則（1）在某種自然狀態下，最佳方案結果值與各備選方）在某種自然狀態下，最佳方案結果值與各備選方案結果值之差。案結果值之差。（2）找出每種方案的

43、最大后悔值）找出每種方案的最大后悔值（3）在各方案的最大后悔值中選擇最小的方案）在各方案的最大后悔值中選擇最小的方案 擴大經營的凈收益表擴大經營的凈收益表 單位：萬元單位：萬元 自然狀態自然狀態可行方案可行方案銷路好銷路好銷路一般銷路一般銷路差銷路差最小損益值最小損益值A A方案方案60-60=060-60=040-40=040-40=015-15-（-10-10）=35=353535B B方案方案60-40=2060-40=2040-30=1040-30=1015-5=1015-5=102020C C方案方案60-20=4060-20=4040-20=2040-20=2015-15=015-

44、15=04040LOGO54LOGO 電梯，該 拿你怎么辦？LOGO事件回顧n有一家有四層樓的百貨商店，在安裝了兩部電梯以后仍然聽到顧客、特別是女顧客的抱怨，說等電梯的時間太長。老板不想再減少鋪面來增加自動扶梯或電梯。請你為該商店設計五種創造性的解決方案。 LOGO決策之前,讓我們先回顧一下課本知識吧!0n No.1識別問題nA.對事物進行分析，找到問題所在。（問題就是事物的實際狀況與理想狀況之間的差距）nB.確定引起問題的可能原因。（發現問題之后，管理者首先應該去探究產生問題的原因，而不是去追究誰是責任者。產生問題的原因是引起實際狀況與理想狀況相差別的因素或變量。尋找問題的原因可以采用連續追

45、問的辦法，一步一步追問下去，直到找出根本原因為止。）nC.評價問題的重要性。（這一步往往被人忽略！）nD.確定決策目標。（即管理者所期望達到的問題解決的程度。）LOGONo.2制定方案n 制定備選方案應當在限制因素的范圍內去尋找。限制因素是指妨礙目標得以實現的因素。n A.根據經驗制定方案：或是在過去自己熟悉的經驗中尋找，或是借鑒別人的經驗，即仿效那些取得成功的組織的做法。n B.最好的方法是創新，即發掘出既不是因襲自己過去的經驗，也不是抄襲別人的經驗，而是最能切合現實問題的新方案。LOGONo.3選擇方案n 根據決策目標的要求比較各方案可能執行的結果，看它們對目標的滿足程度，然后做出選擇。在權衡備選方案時，下面兩個問題可以作為判斷決策方案優劣的基礎：n A.決策是否有助于達到決策的目標？n B.決策是否體現了最大限度的經濟效益？n 入選方案應該是既有效能又有效率的方案，即能以最少的資源投入消除事物的實際狀況與理想狀況之間的差距的方案。LOGONo.4評價方案n 這通常是在決策實行了一段時間后才進行的。評價的目的是檢驗決策的正確性，修正不符合實際的部分。 下面我們就把這些決策知識下面我們就把這些決策知識應用到題目當中！應用到題目當中！LOGOPART 2 回歸題目： n決策步驟：n1