1、平衡計分卡與績效管理問題研究基于美孚石油公司案例分析案例涉及的知識點u 平衡計分卡（The Balanced ScoreCard，簡稱BSC）平衡計分卡(The Balanced ScoreCard，簡稱BSC），就是根據(jù)企業(yè)組織的戰(zhàn)略要求而精心設計的指標體系。按照卡普蘭和諾頓的觀點，“平衡計分卡是一種績效管理的工具。它將企業(yè)戰(zhàn)略目標逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績效考核指標體系，并對這些指標的實現(xiàn)狀況進行不同時段的考核，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎”。 參見MBA智庫百科u 戰(zhàn)略績效管理（Strategic performance management）戰(zhàn)略績效管理是指對

2、企業(yè)的長期戰(zhàn)略制定實施過程及其結果采取一定的方法進行考核評價，并輔以相應激勵機制的一種管理制度。戰(zhàn)略績效管理即以戰(zhàn)略為導向的績效管理系統(tǒng)， 并促使企業(yè)在計劃、組織、控制等所有管理活動中全方位的發(fā)生聯(lián)系并適時進行監(jiān)控的體系。其活動內(nèi)容主要包括兩方面： 一是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略， 建立科學規(guī)范的績效管理體系， 以戰(zhàn)略為中心牽引企業(yè)各項經(jīng)營活動； 二是依據(jù)相關績效管理制度， 對每一個績效管理循環(huán)周期進行檢討， 對經(jīng)營團隊或責任人進行績效評價， 并根據(jù)評價結果對其進行價值分配。【摘要】平衡計分卡作為一種戰(zhàn)略績效管理工具,通過對企業(yè)戰(zhàn)略目標的層層分解，轉(zhuǎn)化為財務、客戶、內(nèi)部流程及學習與成長四個方面進行考核的績效

3、指標，從它們的相互驅(qū)動中來尋找企業(yè)戰(zhàn)略改良的方法,從而實現(xiàn)績效考核一績效改進一戰(zhàn)略實施一戰(zhàn)略修正的目標過程。平衡計分卡堅持把戰(zhàn)略目標放在中心位置,其實施過程也是企業(yè)不斷平衡發(fā)展的過程,主要體現(xiàn)在：客觀指標和主觀指標的平衡、長期目標和短期目標的平衡、財務指標與非財務指標的平衡、結構和動因之間的平衡等等。本次案例從平衡計分卡原理的四個層面,即財務層面、客戶層面、內(nèi)部業(yè)務與流程層面和學習與成長層面對美孚石油公司進行了分析，發(fā)現(xiàn)平衡計分卡績效管理中的問題，并對此提出評價和建議?！娟P鍵詞】平衡計分卡； 績效管理； 績效評價Abstract:The balanced scorecard as a stra

4、tegic performance management tool, works through dividing the enterprise strategic objectives to the layers of decomposition, into four aspects of financial, customer, internal process and learn and grow to measure its performance. The balanced scorecard strategic aims at making center, its implemen

5、tation process is also the process of development balance of enterprise , mainly reflects m: balance of objective indicators and subjective indicators,both short and long term goals, financial indicators and non-financial indicators,the structure and motivations, and so on.Then, the Paper has analyz

6、ed the current Performance evaluation system of the Mobil from four aspects i.e.financial aspect, customer aspect,interior business and Procedure aspect,study and grow up aspect from the principle of the BSC, to find out issues in the Balanced Scorecard performance management system , and then to ma

7、ke some evaluation and recommendations.Keywords:The balanced scorecard Performance management Performance evaluation1、 引言平衡計分卡是一個系統(tǒng)性的戰(zhàn)略管理體系，是根據(jù)系統(tǒng)理論建立起來的管理系統(tǒng)。平衡計分卡是一個核心的戰(zhàn)略管理與執(zhí)行的工具，是在對企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略達成共識的基礎上，通過設計實施，將其四個角度的目標、指針，以及初始行動方案有效地結合在一起的一個戰(zhàn)略管理與實施體系。它的主要目的是將企業(yè)之戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的行動，以創(chuàng)造企業(yè)的競爭優(yōu)勢。平衡計分卡一般從財務、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過

8、程、學習和成長等四個方面綜合評價企業(yè)經(jīng)營業(yè)績；財務方面用于體現(xiàn)股東權益，概括反映企業(yè)當期經(jīng)營業(yè)績；客戶方面用于體現(xiàn)顧客利益，主要用來反映顧客滿意程度、老客戶保持、新客戶的獲得和客戶的可獲利能力；內(nèi)部經(jīng)營過程方面主要包括以客戶為中心進行市場定位、生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務、售后服務三環(huán)節(jié)；學習和成長方面主要考核企業(yè)持續(xù)發(fā)展能力的情況，包括人員、信息系統(tǒng)和企業(yè)組織三方面，這四個方面均由三個層次組成：一是由戰(zhàn)略目標引出的若干策略目標；二是由策略目標引出的若干具體目標；三是衡量每個具體目標的若干具體指標。本文將通過案例講述美孚石油建立和實施平衡計分卡的過程。2、 背景介紹現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的日益復雜和公司制

9、企業(yè)的誕生，最終導致企業(yè)所有權和經(jīng)營權的分離，并由此衍生了以委托代理理論為基礎，以股東會、董事會和經(jīng)理層相互制衡為主要特征的現(xiàn)代公司治理結構。為了解決兩權分離帶來的委托代理問題,激發(fā)經(jīng)營者的積極性和創(chuàng)造性，激勵企業(yè)經(jīng)營者與所有者的目標盡量相一致，以實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標，企業(yè)內(nèi)部業(yè)績考核思想和行為便應運而生。傳統(tǒng)的以單一財務指標為主的企業(yè)業(yè)績考核體系逐步向財務指標和非財務指標相平衡、戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施有機協(xié)調(diào)的向全面業(yè)績考核體系演變。平衡計分卡的出現(xiàn)為企業(yè)管理層提供了一個框架，將企業(yè)使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一套全面考慮所有利益相關者的指標，從財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務流程、學習和成長四個角度考核企業(yè)的業(yè)績。該計

10、劃的目的，在于找出超越傳統(tǒng)以財務量度為主的績效評價模式，以使組織的“策略”能夠轉(zhuǎn)變?yōu)椤靶袆印倍l(fā)展出來的一種全新的組織績效管理方法。1992年，美孚石油還是一個積弱不振的組織，獲利率居行業(yè)排名之末，管理體制官僚化、效率低下，無法抵御外部激烈競爭，因此引入了新的戰(zhàn)略和一系列的改革。1994年開始運用平衡計分卡，1995年其獲利能力躋身行業(yè)之冠。并在成熟飽和且競爭白熱化的行業(yè)市場中持續(xù)維持競爭優(yōu)勢。直到1999年美孚與?？松喜榘？松梨诩瘓F。 百度文庫,美孚公司使用平衡計分卡BSC的經(jīng)驗3、 案例分析（1） 平衡計分卡平衡計分卡是從財務、客戶、內(nèi)部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰(zhàn)略落實為可

11、操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。設計平衡計分卡的目的就是要建立“實現(xiàn)戰(zhàn)略制導”的績效管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。因此，經(jīng)過20多年的發(fā)展，平衡計分卡已經(jīng)發(fā)展為集團戰(zhàn)略管理的工具，在集團戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行管理方面發(fā)揮非常重要的作用。平衡計分卡是績效管理中的一種新思路，適用于對部門的團隊考核。平衡計分卡的核心思想就是通過財務、客戶、內(nèi)部流程及學習與發(fā)展四個方面的指標之間的相互驅(qū)動的因果關系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，是實現(xiàn)績效考核績效改進以及戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標過程。它把績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具。圖一：平衡積分卡 參見MBA智庫百科其中，

12、平衡計分卡所包含的五項平衡：1、財務指標和非財務指標的平衡，企業(yè)考核的一般是財務指標，而對非財務指標（客戶、內(nèi)部流程、學習與成長）的考核很少，即使有對非財務指標的考核，也只是定性的說明，缺乏量化的考核，缺乏系統(tǒng)性和全面性。2、企業(yè)的長期目標和短期目標的平衡。平衡計分卡是一套戰(zhàn)略執(zhí)行的管理系統(tǒng)，如果以系統(tǒng)的觀點來看平衡計分卡的實施過程，則戰(zhàn)略是輸入，財務是輸出。3、結果性指標與動因性指標之間的平衡。平衡計分卡以有效完成戰(zhàn)略為動因，以可衡量的指標為目標管理的結果，尋求結果性指標與動因性指標之間的平衡。4、企業(yè)組織內(nèi)部群體與外部群體的平衡。平衡計分卡中，股東與客戶為外部群體，員工和內(nèi)部業(yè)務流程是內(nèi)部

13、群體，平衡計分卡可以發(fā)揮在有效執(zhí)行戰(zhàn)略的過程中平衡這些群體間利益的重要性。5、領先指標與滯后指標之間的平衡。財務、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長這四個方面包含了領先指標和滯后指標。財務指標就是一個滯后指標，它只能反映公司上一年度發(fā)生的情況，不能告訴企業(yè)如何改善業(yè)績和可持續(xù)發(fā)展。而對于后三項領先指標的關注，使企業(yè)達到了領先指標和滯后指標之間的平衡。（2） 戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理過程（Strategic Management Process）包括三個階段：戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施（戰(zhàn)術運用）和戰(zhàn)略評價。1、戰(zhàn)略制定包括確定企業(yè)任務，分析企業(yè)的外部機會與威脅和企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢與弱點，建立長期目標，制定可供選擇的戰(zhàn)略，以

14、及選擇特定的實施戰(zhàn)略。由于沒有任何企業(yè)擁有無限的資源，戰(zhàn)略制定者必須確定在可選擇的戰(zhàn)略中，哪一種能夠使公司獲得最大收益。戰(zhàn)略決策將使公司在相當長的時期內(nèi)與特定的產(chǎn)品、市場、資源和技術相聯(lián)系。2、戰(zhàn)略實施（戰(zhàn)術運用）在這一過程中，要求公司樹立年度目標、制定政策、激勵雇員和配置資源，各個職能部門制定具體的戰(zhàn)術，以便使制定的戰(zhàn)略得以貫徹執(zhí)行，也就是戰(zhàn)略實施階段。戰(zhàn)術運用活動包括培育支持戰(zhàn)略實施的企業(yè)文化，建立有效的組織結構，制定預算，建立和使用信息系統(tǒng)，制定各種行動。方案和具體計劃措施。戰(zhàn)術運用往往被稱做是戰(zhàn)略管理的行動階段，實施意味著動員雇員和管理者將已制定的戰(zhàn)略付諸行動。3、戰(zhàn)略評價這是戰(zhàn)略管理

15、的最后階段。由于外部及內(nèi)部因素處于不斷變化之中，所有戰(zhàn)略都將面臨不斷地調(diào)整與修改，所以管理者需要及時地了解哪一特定的戰(zhàn)略管理階段出了問題，而戰(zhàn)略評價便是獲得這一信息的主要方法。戰(zhàn)略評價活動包括：重新審視外部與內(nèi)部因素；度量業(yè)績；采取糾正措施。戰(zhàn)略評價是必要的，因為今天的成功并不保證明天的成功，成功總是和新的、不同的問題并存，自滿的公司必然失敗。（3） 平衡計分卡與戰(zhàn)略管理平衡計分卡從1992年誕生到現(xiàn)在，已經(jīng)超越了績效管理方法，而成長為戰(zhàn)略執(zhí)行的工具。平衡計分卡BSC貫穿于戰(zhàn)略管理的三個階段。由于制定BSC時，要把組織經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列的目標和衡量指標，此時管理層往往需要對戰(zhàn)略進行重新的審視

16、和修改，這樣BSC為管理層提供了就經(jīng)營戰(zhàn)略的具體含義和執(zhí)行方法進行交流的機會。同時，因為戰(zhàn)略制訂和戰(zhàn)略實施是一個交互式的過程、在運用BSC評價組織經(jīng)營業(yè)績之后，管理者們了解了戰(zhàn)略執(zhí)行情況，可對戰(zhàn)略進行檢驗和調(diào)整。在戰(zhàn)略實施階段，BSC主要是一個戰(zhàn)略實施機制，它把組織的戰(zhàn)略和一整套的衡量指標相聯(lián)系，彌補了制訂戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略間的差距。傳統(tǒng)的組織管理體制在實施戰(zhàn)略時有很多弊端：或是雖有戰(zhàn)略卻無法操作；或是長期的戰(zhàn)略和短期的年度預算相脫節(jié)；或是戰(zhàn)略未同各部門及個人的目標相聯(lián)系，這樣，使戰(zhàn)略處于一種空中樓閣的狀態(tài)。1、 在制定BSC時與戰(zhàn)略掛鉤，用BSC解釋戰(zhàn)略。如前所述，一份好的BSC通過一系列因果關

17、系來展示組織戰(zhàn)略。例如某一組織的戰(zhàn)略之一是提高收入，則有下列因果關系：增加對雇員銷售技能培訓。了解產(chǎn)品性能，促進銷售工作。收入提高。BSC中的每一衡量指標都是因果關系中的一環(huán)。一份好的BSC中的評估手段包括業(yè)績評估手段和推動業(yè)績的評估手段，前者反映某項戰(zhàn)略的最終目標及近期的工作是否產(chǎn)生了成果，后者反映實現(xiàn)業(yè)績所做的工作，兩者缺一不可。2、 利用BSC宣傳戰(zhàn)略。實施戰(zhàn)略的重點是所有的雇員、組織高級經(jīng)理、董事會成員都了解這項戰(zhàn)略。通過宣傳BSC可以使雇員加深對戰(zhàn)略的了解，提高其實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的自覺性。同時通過定期、不間斷地將BSC中的評估結果告訴雇員，可以使其了解BSC結組織帶來的變化。為了使董事會

18、能夠監(jiān)督組織的高級經(jīng)理人員及整個組織的業(yè)績表現(xiàn)，董事會成員也應了解BSC。這樣，他們監(jiān)督的重點將不再是短期的財務指標，而是組織戰(zhàn)略的實施。3、 將BSC與團隊、個人的目標掛鉤。這一工作可以通過分解BSC的目標和衡量指標來完成。平衡計分卡是由一整套具有因果關系的目標、衡量指標組成的體系，因此，它對于分解非財務指標有著獨特的優(yōu)勢。（4） 美孚石油平衡計分卡美孚石油(Mobil Oil)美國營銷及煉油事業(yè)部于1994年開始實施平衡計分卡，平衡計分卡幫助美孚從一個高度中央集權的、以生產(chǎn)為導向的石油公司轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€分散的、以客戶為導向的組織。產(chǎn)生的結果是迅速和富有戲劇性的。1995年，美孚的行業(yè)利潤率從最

19、后一名躍居第一名，并連續(xù)四年保持了這個地位(19951998)。不良現(xiàn)金流發(fā)生了戲劇性轉(zhuǎn)變，投資回報率位居同行業(yè)榜首。直至1999年與?？松喜ⅰ?、 財務層面美孚財務層面的最高一級戰(zhàn)略目標：在三年內(nèi)將資本運用回報率由7%提高到12%。在一個已飽和而成長趨緩的資本密集行業(yè)，面臨著至少半打以上的競爭對手和無數(shù)的小型業(yè)者的覬覦，美孚的領導階層認為，從7%到12%的資本回報率成長，是一個困難的伸張指標。 在“資本運營回報率成長”的戰(zhàn)略目標之下，美孚有兩項重要的戰(zhàn)略性目標：（1） 提高生產(chǎn)力目標提高生產(chǎn)力這一戰(zhàn)略性目標的實現(xiàn)有賴于兩點，分別是，第一、降低成本，戰(zhàn)略目標是成為產(chǎn)業(yè)中的成本領導者；第二、提

20、高現(xiàn)有資產(chǎn)利用率，戰(zhàn)略目標是營業(yè)額增長時，不增加對固定資產(chǎn)的投資。（2） 提高經(jīng)營收益目標實現(xiàn)這一層面的戰(zhàn)略性目標，企業(yè)應當注意一方面，增加銷售量，戰(zhàn)略目標是籍由優(yōu)良的品牌形象，提高經(jīng)營收入。另一方面，以顧客導向思維來捕捉商機，擴大經(jīng)營收入。有的時候，同時并行采用兩種不同的戰(zhàn)略方向時，很容易造成企業(yè)內(nèi)部對戰(zhàn)略認知的混淆和執(zhí)行的失敗。對同時采用低成本和差異化戰(zhàn)略，兼顧提升生產(chǎn)力和擴大營銷范圍與數(shù)量的美孚顯然是一個挑戰(zhàn)。但是平衡計分卡幫助他們清楚地界定了兩者的內(nèi)涵和意義，明確了各自的重要性和可能的權衡取舍，并可以有效管理。財務業(yè)績指標一般有經(jīng)營利潤、資本報酬率、銷售增長率、現(xiàn)金流量、投資報酬率與經(jīng)

21、濟附加值(剩余收益)等。 百度文庫,美孚公司使用平衡計分卡BSC的經(jīng)驗投資報酬率是銷售利潤率與資產(chǎn)報酬率的乘積。經(jīng)濟附加值也就是通常所說的剩余收益,它是企業(yè)的稅后經(jīng)營利潤減除企業(yè)對于其所占用的全部資產(chǎn)要求的最低報酬水平。2、 顧客層面美孚在顧客層面的戰(zhàn)略目標是：以為顧客提供優(yōu)良的購買體驗來凸顯品牌的價值和集中差異化戰(zhàn)略；創(chuàng)造性地建立與經(jīng)銷商的雙贏關系。由于顧客的購買經(jīng)驗對美孚的新戰(zhàn)略成功與否有關鍵性影響，美孚決定慎重測量它，因而委托特定外部調(diào)查機構進行秘密訪查，每個月訪查者到各加油站加油和購買零食，之后根據(jù)23項標準來評價每一次購買體驗。平衡計分卡的客戶方面業(yè)績指標分為核心指標和其他指標。核心

22、指標包括市場份額、會計份額、客戶保持及客戶忠誠、客戶獲得、客戶滿意程度和客戶獲利能力。市場份額反映了企業(yè)所出售的產(chǎn)品占整個市場上同類產(chǎn)品的比重?？蛻舯３趾涂蛻糁艺\可以通過考核企業(yè)與客戶的關系程度來計量"客戶獲得和客戶保持指標都是結果指標,它們顯示了企業(yè)是否成功地滿足了客戶的需要。客戶滿意程度指標是最為關鍵的,企業(yè)當前運行怎樣,它與客戶的關系怎樣,都反映在客戶滿意程度指標上。3、 內(nèi)部流程層面美孚的內(nèi)部流程層面有四個策略性主題：（1） 建立經(jīng)銷優(yōu)勢（2） 增加顧客價值（3） 建立營運作業(yè)優(yōu)勢（4） 做社區(qū)的好鄰居首先美孚將其內(nèi)部流程的前兩項戰(zhàn)略目標直接與顧客層面的目標相銜接：首先，理解

23、目標顧客的需要，開發(fā)新的產(chǎn)品和服務；其次，增加非油類產(chǎn)品經(jīng)營，以提高經(jīng)銷商的經(jīng)營收益和利潤；最后，另一項來源于顧客層面的重要內(nèi)部流程戰(zhàn)略性目標是：協(xié)助經(jīng)銷商提高管理能力，建立行業(yè)內(nèi)最佳的經(jīng)銷商團隊。其余的美孚內(nèi)部流程目標來源于財務層面，它們涵蓋了煉油和配送的運作及環(huán)境問題，戰(zhàn)略性目標包括：（1） 降低作業(yè)成本，保持領先優(yōu)勢（2） 保持設備質(zhì)量，提升設備功能（3） 維持產(chǎn)品品質(zhì)良好統(tǒng)一，及時供貨（4） 改善庫存管理（5） 環(huán)境保護、安全和健康保護。 內(nèi)部經(jīng)營過程指標主要是評價創(chuàng)新、經(jīng)營和售后服務的各種指標。創(chuàng)新指標主要有新產(chǎn)品開發(fā)所用時間、新產(chǎn)品銷售收人占總收人的比例、損益平衡時間等"

24、經(jīng)營以及衡量指標主要用于衡量企業(yè)的經(jīng)營過程,涉及的具體指標有循環(huán)時間指標、質(zhì)量指標和成本指標。售后服務具體指標有產(chǎn)品退貨率、產(chǎn)品保修期限和產(chǎn)品維修天數(shù)等。4、 學習與成長層面學習與成長層面的策略性主題是：訓練有素并且士氣高昂的工作團隊。這是美孚的戰(zhàn)略得以實現(xiàn)的根基，項目小組界定了三項學習成長層面的戰(zhàn)略目標：（1）提高員工的核心能力和技能幫助鼓勵員工能夠?qū)φ麄€石油精煉和營銷的事業(yè),對美孚戰(zhàn)略有更廣泛深入的了解，員工掌握達成組織目標的核心能力與技能。開發(fā)管理人員的領導能力。（2）使用戰(zhàn)略信息突破過去的缺乏戰(zhàn)略信息的困境，界定為確保戰(zhàn)略執(zhí)行必須的有關戰(zhàn)略信息，改善信息的傳播流程，發(fā)展建立信息系統(tǒng)平臺

25、，以便于廣泛使用戰(zhàn)略信息。（3）全員參與全員貢獻的組織氣氛使美孚的全體成員能對戰(zhàn)略有清楚的認知，并創(chuàng)造一個讓全體成員能被激勵被授權，愿為共同目標而努力，積極貢獻思想貢獻能力的組織氣氛，并幫助員工個人成長。美孚公司的平衡計分卡總共有4個層面，9個戰(zhàn)略主題，17個戰(zhàn)略性任務目標，26個測量指標。 李闖,馬曉睿.結合美孚石油 談平衡計分卡存在的問題.商業(yè)會計,2009-07-10其最大的特點是設計精練、準確、簡潔易懂，便于溝通，能夠快速準確地把企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的關鍵信息傳播開來。學習和成長業(yè)績指標強調(diào)雇員的能力,倡導為提高雇員的能力和業(yè)績進行投資,為企業(yè)的未來發(fā)展提供前提條件。核心雇員指標包括：雇員滿意

26、程度、雇員保持、雇員的生產(chǎn)率。顧員滿意程度是其他兩個指標的動因,是提高生產(chǎn)率、靈敏度、產(chǎn)品質(zhì)量和客戶服務的前提條件。雇員保持指標以保持員工長期被雇用為目標。雇員生產(chǎn)率是評價雇員技術和信心、創(chuàng)新、內(nèi)部改進過程以及客戶滿意程度效果的一個綜合結果指標。戰(zhàn)略主題 9戰(zhàn)略目標 17 測量指標 26 財務層面 u 財務成長F1資本運用回報率F2現(xiàn)有資產(chǎn)利用F3獲利F4成本優(yōu)勢F5獲利成長資本運用回報率現(xiàn)金流量凈毛利與競爭者比較的排名單位售油成本(與競爭者比較)銷售量增長(與競爭者比較)高級品所占銷售比例非油類產(chǎn)品的營收與毛利 顧客層面 u 讓顧客有愉悅的消費經(jīng)驗u 雙贏的經(jīng)銷商關系C1使目標顧客群有愉悅購

27、買體驗C2建立與經(jīng)銷商的雙贏關系目標市場的占有率神秘客訪查評價經(jīng)銷商毛利成長經(jīng)銷商問卷調(diào)查內(nèi)部流程層面 u 建立經(jīng)銷優(yōu)勢u 安全與可靠u 具競爭力的供應商u 品質(zhì)u 社區(qū)的好鄰居I1創(chuàng)新的產(chǎn)品與服務I2業(yè)界最佳經(jīng)銷團隊I3煉油廠績效I4庫存管理I5成本優(yōu)勢I6符合規(guī)格與交期I7提升工作環(huán)境的安全衛(wèi)生新產(chǎn)品的投資回報率新產(chǎn)品被市場接受的比率經(jīng)銷商品質(zhì)評價良品率落差（下降水平）非計劃性的停工存貨水準缺貨率運營成本(與競爭者比較)零缺失訂單環(huán)境意外事件發(fā)生次數(shù)工時數(shù)學習與成長層面u 訓練有素且士氣高昂的工作團隊L1利于行動的組織氣氛L2員工核心能力與技術L3戰(zhàn)略性資訊的獲取員工滿意度調(diào)查完成個人計分

28、卡的比率(%)戰(zhàn)略性員工技能戰(zhàn)略性資訊（系統(tǒng)）的完備率表一：美孚平衡計分卡設計4、 案例總結（1） 實施平衡計分卡的優(yōu)點平衡計分卡不僅是一種管理手段，也體現(xiàn)了一種管理思想，就是：只有量化的指標才是可以考核的，必須將要考核的指標進行量化；組織愿景的達成要考核多方面的指標，不僅是財務要素，還應包括客戶、業(yè)務流程、學習與成長。自平衡計分卡方法被提出之后，其對企業(yè)全方位的考核及關注企業(yè)長遠發(fā)展的觀念受到學術界與企業(yè)界的充分重視，許多企業(yè)嘗試引人平衡計分卡作為企業(yè)管理的工具。 劉俊勇;祝鈞萍.平衡計分卡影響財務績效機理研究基于青藤藥業(yè)的案例研究.中國會計學會2012年學術年會論文集,2012-07-07

29、實施平衡計分卡的管理方法主要有以下優(yōu)點：1、 克服財務評估方法的短期行為；2、 使整個組織行動一致，服務于戰(zhàn)略目標；3、 能有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績效指標和行動；4、 有助于各級員工對組織目標和戰(zhàn)略的溝通和理解；5、 利于組織和員工的學習成長和核心能力的培養(yǎng)；6、 實現(xiàn)組織長遠發(fā)展；7、 通過實施BSC，提高組織整體管理水平。 （二）實施平衡計分卡的難點平衡計分卡自產(chǎn)生以來,在應用中取得了良好的效果,被給予了較高的評價,但從總體來看,這種業(yè)績評價系統(tǒng)還需要在更廣泛的和較長時間的實踐中加以補充和完善，可以從以下幾點著手思考。 李闖,馬曉睿.結合美孚石油 談平衡計分卡存在的問題.商業(yè)會計,2009-07-101、 平衡計分卡沒有明確代表不同方向的多個業(yè)績評價指標應該如何進行權衡。平衡計分卡中的多個指標代表了多個不同方向,但同時令多個方向的目標最大化是不可能的。由于沒有明確如何對這些指標進行權衡,會使經(jīng)理人員在決策時感到困惑,因為一個指標的提高可能會導致其他業(yè)績評價指標的短期下降。2、 平衡計分卡中的多個系列的評價指標削弱了業(yè)績評價體系的作用。在平衡計分卡中,多個財務和非財