1、人力資源量化分析支持人力資源戰略轉型與科學 規劃的堅強后盾 摘要：在全球激烈競爭的背景下，企業的持久核心競爭優勢歸根結底是人力資源特別是人力資本的競爭。如何將人力資源從成本轉變為資本，如何開發、保持并傳承企業優勢人力資源，是企業進行人力資源戰略轉型和科學進行人力資源規劃需要重點思考的問題。對于人力資源現狀的分析，傳統的定性分析給企業帶來的價值越來越少，而人力資源的量化分析將用鐵證如山般的事實數據來作為制定人力資源戰略和規劃的堅強后盾，推動人力資源的角色轉變，為企業開發優勢的人力資本，創造更大的價值。本文基于此，從人力資源的業務指標、運營指標和金額側分析指標三個角度構建量化模型，并運用模型對人力

2、資源規劃進行了分析。 關鍵詞：人力資源量化、人力資源戰略、人力資源規劃 當你問某一個企業負責人他企業有多少員工，可能他只能告訴你一個大概數。如果你進一步問他企業的人工成本、培訓經費，也許他只能請你去問問人力資源經理了。令你更吃驚的是人力資源經理也不能準確的回答你的問題，只能敷衍地說去找具體負責這一工作的人。結果負責招聘、培訓、薪酬的人哆哆嗦嗦，半天也說不出一個具體的數字，只能說一些大概、估計、也許之類的數據。質問他們為什么？答案大體是人員變動太快，統計口徑不一致，沒有人力資源信息系統，統計量太大等等。這不是個別現象，在很多天天嚷著“以人為本”的企業，連自己的人才“家底”都不了解的時候，怎么去談

3、人力資源的規劃？怎么去制定科學合理的人力資源規劃？怎么去談“人盡其才，才盡其用”？正如部隊打戰，作為統帥，你要知道你手里有多少兵，有多少將，有多少可用之才。這些人員如何配備，如何才能充分利用人才提高戰斗力。要隨時掌握部隊的人員變化，作戰部隊有多少，后勤部隊有多少，人員是否配備合理。作為企業負責人，你首先要了解本企業員工的總數及變化情況，每個月人員的變動情況要及時通報。各部門的人員編制是否合理，如何將人力資源管理與公司戰略更加緊密的結合等。 人們常說：“好的開頭是成功的一半”，作為人力資源戰略和規劃也是一樣，在制定戰略和規劃之前，我們需要有充足的準備，而且這些準備是有根有據，豪不動搖的。作為人力

4、資源戰略轉型和科學規劃的堅強后盾，人力資源的量化分析為企業制定人力資源戰略和規劃提供了科學的數據事實，而基于此的人力資源現狀分析將更具準確性和說服力。一、 人力資源量化的必要性 “現代管理之父”彼得德魯克說過：“只有可測量的才能夠被有效管理”（You cant managewhat you dont measure ）。外部經濟衰退和內部戰略需求讓人力資源管理不得不面對戰略轉型的機遇與挑戰，然而在這個過程中，專業的HR管理者面臨著一些困惑，對制定科學的人力資源戰略和合理的規劃都有很多的盲點和障礙： 1、作為CEO的戰略伙伴，缺乏戰略溝通的語言。 在一些組織結構比較健全的公司里面，我們經常可以看

5、到，當CEO召集下屬開會的時候，雖然公司人力資源部門的領導（一般來說是CHO）也獲得了一個席位，但是在討論的時候，我們遇到了很多尷尬。比如財務或銷售等部門領導會拿很多專業、實用、說服性強的數據、圖表等來說話，而我們的人力資源領導除了匯報人事安排、事務性工作或一些毫無價值的數字（比如：員工數量、人事費用等）外，幾乎很難提出跟企業的戰略規劃和執行有關的、能引起CEO感興趣的人力資源決策建議。更由于缺乏規劃預測的能力，很多的時候我們都無法擺脫事后“救火”的困境。所以，在中國的很多企業里，人力資源部門的力量還處于薄弱之中，重視程度也不是很高。 2、作為直線經理的業務伙伴，卻因為資源配置問題變成博弈對手

6、。 在很多的企業里，由于一線經理對人力資源管理理念的缺失，他們往往為了完成自己的業績，爭取獎金，會爭取更多的人員編制與人事費用，卻把成本問題拋到了腦后。而且由于缺乏量化人力資源管理的技術，使一線經理與人力資源部門的合作性的溝通變為妥協于折中的談判，而缺乏科學指標數據指導的博弈結果，會導致總體預算超標，HR部門因不能滿足業務部門的需求而成為眾矢之的。 3、作為專業的HR管理者，卻無法對自身的工作績效進行評價。 在國內很多企業的人力資源部門，由于缺乏系統的思維以及量化的評價指標，HR管理者的很多工作效率（比如招聘、培訓、薪酬、績效等）都不能準確的評價。總有一種“似是而非”、“猶抱琵琶半遮面”的感覺

7、。很多時候我們不能精確定位問題的所在，也無法找到解決問題的有效方法，處在一種“心有余而力不足”的狀態。 由此可見，作為CEO的戰略伙伴，人力資源管理者應該從過去依靠經驗與感覺的決策方式向“用數據說話，基于事實”的決策方式轉變，以獲得戰略對話的權利；作為直線經理的業務伙伴，需要建立科學的人力資源規劃模型，以避免因資源問題而與直線經理的博弈；作為HR專家，需要建立一套系統的、可量化的HR績效評價體系，來提高我們的工作效率，充分展現HR的價值。 二、人力資源量化分析模型 要實現量化的人力資源管理，需要根據不同的角色建立不通過的模型。下面將從HR業務指標層面、HR運營指標層面和HR決策分析層面來介紹三

8、個人力資源的量化模型： 1、HR業務指標模型 HR業務指標模型是與人力資源各項具體的職能直接相關的分析指標，這些指標可以分析專業人力資源管理人員的工作效益。具體如下表1所示： 表1 ：HR業務指標HR專業管理者關注的指標 成本時間數量質量滿意度1） 總招聘成本1）平均到位周期1）空缺職位數1）新員工入職平均工作年限1）用人部門主管對招聘滿意度2） 平均招聘成本2）到位準時率2）開放招聘職位數2）各招聘渠道招聘效果2）新員工入職流程的滿意度3） 各招聘渠道投入比重3）關鍵職位空缺周期3）入職率3）新員工質量轉正率4）新員工入職薪酬分布4）新員工平均轉正周期4） 新員工結構4）在職期間的績效評估5

9、） 關鍵崗位空缺成本損失5）新員工流失率此表運用五因素分析法，從成本、時間、數量、質量、滿意度五個方面選取指標來分析。對于專業人力資源管理者有效準確地評價自己的工作有很大作用。而對于人力資源現狀的分析，也可以從表里的這些指標來進行選取，此表為制定科學的人力資源規劃提供了依據。 2、HR運營指標模型 HR運營指標是與人力資源戰略規劃與實施直接相關的指標，最終用戶是人力資源部門領導及HR規劃團隊，他們主要關注的是人力資源運作系統是否有能力地支持企業戰略，以及人力資源各職能的效率與質量是否能有力地支持人力資源運作系統的高效運轉等問題。具體如下表2： 表2：HR運營指標示例 獲取使用1) 人力資源計劃

10、/空缺職位數目1)人工成本總量及費用空置率2) 新招員工平均到位周期2）各項投入比重（如固定薪酬、變動薪酬、福利）3) 新招員工數目3）人工成本占整體運營成本的比重4) 新招員工質量4）人工成本增長率5) 職位平均招聘成本5）人均人工成本6) 人力資源計劃對人力成本影響6）HR部門運作成本及占比7) 空缺職位分布概況保留開發1） 員工流失率1）員工能力崗位匹配度2） 流失原因分析2）培訓總時數3） 離職趨勢分析3）員工平均培訓時數4） 流失員工的平均服務周期4）培訓達標比例5） 空缺填補成本5）績效變化分析6） 流失人員績效分析6）潛質人才比率7）成才情況由于HR運營指標重點反映的是HR的體系

11、能力，因此我們從人力資源管理的全局出發，對人力資源的獲取、使用、開發、保留等維度選取對人力資源部領導和人力資源規劃有價值的指標。這些指標既能反映人力資源管理的結果（如人才流失率），還要重點反映人力資源管理體系的能力。比如在分析“培訓工作是否體現了對員工績效的影響”時，我們可以通過分析不同績效人群的平均培訓時數、平均培訓費用等指標之間的相關性，來從一個側面反映培訓工作的有效性。 3、HR決策分析指標模型 對于高層的領導者（比如CEO）來說，他們往往關注的不是影響企業發展的單個指標，而是綜合、定性的戰略問題，這就需要我們通過一系列相互關聯的指標來提供決策支持，從而確定要解決的問題（定性），然后提取

12、主要分析指標及相關聯的指標（定量），進行分析和決策。 在提取決策分析指標前，我們可以先回顧一下績效考核里平衡計分卡的概念。平衡計分卡實際上是幫助企業領導進行戰略決策的工具，它包含了企業領導最為關心的、反映企業是否健康運行的關鍵指標，包括四個維度：財務、客戶、流程、學習與成長。其中，“學習與成長”維度可以解釋為“員工隊伍”，因為一流的員工隊伍是驅動業務成功的關鍵動力。所以，HR決策分析主題首先應該圍繞“員工隊伍”的評價來確定。對于員工隊伍的評價，可以從隊伍數量是否充沛、人崗是否匹配、結構是否合理；員工滿意度與敬業度是否夠高；人力資源的投入產出比是否合理這三個角度來說明。而且，一流隊伍的建設離不開

13、一流的人力資源管理水平，所以，HR的體系能力也可以作為指標的一個維度。因此，對于HR決策分析模型，可以從隊伍、士氣、效率、HR體系能力這四個維度去提取指標。具體如下表3：表3：HR決策分析指標模型 員工隊伍士氣1） 員工數量及增長情況是否合理1）員工滿意度（通過調查問卷獲得）2） 公司是否做到了人盡其才2）員工敬業度（通過調查問卷獲得）3） 是否清晰界定看核心人才隊伍4） 各種用工形式人員的比重是否在合理的范圍之內效率HR體系能力1） 人工成本支出是否處于合理水平1）關鍵崗位能否迅速實現內部人員配置2） 勞動生產率是否保持領先水平2）是否建立了“專才”與“通才”的職業發展通道3） 人工成本的增

14、長對勞動生產率的增長能否產生影響3）人員退出通道是否暢通4）培訓是否影響到員工的績效表現三、人力資源量化模型對人力資源戰略及規劃的意義 我們通過HR業務指標、HR運營指標和HR決策分析指標這三個管理層面分別構建了具體的指標模型，這樣，我們再去制定人力資源戰略和規劃時，就有了準確的信息和依據，從而可以結合公司的整體戰略，按照公司的整體戰略去進行人力資源管理的各模塊工作，并按照模型中的具體指標去衡量和評價各項工作的績效，從而不斷的調整和改進人力資源戰略和規劃，推動整個組織業績的發展，同時也提高員工的素質與能力。因此，構建可量化的人力資源指標模型對人力資源戰略及規劃意義重大。從兩個方面來講： （一）

15、保證人力資源管理對組織發展產生戰略性的貢獻 從戰略人力資源管理的觀點來看，人力資源部門不應只是管理保障部門，而應該是一個價值創造部門。人力資源管理的根本目標在于為企業吸引、培育、保留與激勵人才，并通過提升員工個人績效來改善組織績效。人力資源要創造價值，其基礎是能夠理解并執行公司整體戰略。而人力資源部門作為價值創造部門，其管理效能必須可量化測量。事實上：可測量的就能夠被管理；而能夠獲得精確測量的結果的就能產生正確的管理行為。 傳統的人力資源管理，由于缺乏對HR效能測量的具體指標模型，因此很多工作最后的結果都不能量化評價，導致管理者本身也找不出問題的關鍵要素，從而在制定人力資源戰略時準確性不高，方

16、向性不明確。而通過對這些具體的量化模型的各個指標進行分析，可以保證人力資源管理對組織發展產生戰略性的貢獻。 （二）有助于顯現人力資源部門的工作成績，提升人力資源管理部門的作用地位 通過構建HR運營指標，我們能精確的測量人力資源部門各個模塊的工作績效，這樣可以不斷的調整與改進策略，顯現人力資源部門的工作成績，提升人力資源部門在整個公司的地位與作用。 比如，通過員工隊伍的數量、質量、職位空缺分布、員工流失率、離職趨勢等指標的分析，我們可以清楚的了解公司目前的員工總數，各部門的人數、與編制有多少偏差，為配合公司的戰略實施，人員配備是否合適。通過每個月總結人員異動的形式，可以讓各部門負責人清楚的知曉公司的人力資源政策、趨勢以及與業務的匹配度，并且可以隨時發現問題并及時的糾正，提升工作成績。 通過培訓時數、培訓達標比例及績效變化分析，管理者可以監控培訓的進度以及在員工培訓方面的投入資源。可以將培訓與業績做出相關性分析，讓各部門負責人知道培訓對于業務推動的重要性。 總之，通過量化的人力資源指標模型，可以讓管理者對公司的人力資源狀況有一個比較深入的了