1、中國航天科工集團公司 （以下簡稱“集團 ）是由中央直接收理的國有特大型獨資企業(yè)， 在實行資金集中管理前存在的問題主要有：1. 資金存量分散，整體收益流失。集團公司的組織架構(gòu)是三級法人體制，即集團公司、 院局基地、 場所，分別作為第一級、 第二級和第三級法人，都具有獨立的法人地位和資金收 益權(quán)， 尤其是作為二級法人的院局基地， 具有軍品合同簽訂權(quán)， 合同資金直接進(jìn)入二級單位 的銀行賬戶并留存。 這樣造成大量的資金分散在眾多的成員單位帳戶上， 集團公司整體資金 收益流失。2. 現(xiàn)金管理手段落后，現(xiàn)金儲藏量大，資金預(yù)算過于粗放，周期長、精細(xì)度低、可靠性 差，不符合全面預(yù)算管理過程化、精細(xì)化的要求。

2、成員單位現(xiàn)金需求及冗余程度不一， 造成 一局部單位把大量現(xiàn)金資產(chǎn)存放在銀行收取低存款利息， 而另一局部單位卻從銀行大量融資 并支付高貸款利息。3. 集團公司很難整合整表達(dá)金資源， 在優(yōu)化配置根底上支持重點產(chǎn)品（型號 ）的自主研發(fā)以及重點民品工程的開展壯大。4. 現(xiàn)金分散管理， 造成局部單位賬戶管理散、 亂、差，內(nèi)部控制落后， 不利于從源頭上、 制度上防范腐敗行為的滋生。5. 大量的基建和技改等專項資金在銀行存放，收取低水平的存款利息，不能有效利用， 造成資源浪費。集團公司自 2002 年提出并實施資金集中管理，在近三年的時間里，取得了突破性的進(jìn) 展，運行效果顯著。 一是資金集中量從零開場， 日

3、均存款額從 2002 年的 1100 萬元， 到 2003 年的 8 億元， 2004 年的 20 億元和 2005 年的 45 億元，逐年翻番遞增；二是資金集中范圍不 斷擴大， 不僅包括了幾乎所有的成員單位， 而且集中資金范圍也從一般經(jīng)營性資金擴大到基 建和技改專項資金， 大大提高了專項資金的效益； 三是解決了成員單位的融資需求， 內(nèi)部貸 款金額從零開場，逐漸擴大到目前的近 20 億元，有力地支持了成員單位的生產(chǎn)經(jīng)營。其主 要做法是：一、確定集團資金集中管理的指導(dǎo)原那么1. 不改變集團成員單位的資金所有權(quán)。所有權(quán)包括使用權(quán)、收益權(quán)和處置權(quán)。這里所說 的資金所有權(quán)是指完全的收益權(quán)和有條件的使用

4、權(quán)、 處置權(quán)， 即預(yù)算額度控制下的資金使用 權(quán)。2. 不影響成員單位的正常經(jīng)營活動。 資金集中管理是在保證科研生產(chǎn)的根底上提高資金 效益， 不管其方式、 程度如何， 前提條件都是不能影響各成員單位的正常經(jīng)營活動、科研生 產(chǎn)。3. 按利益原那么協(xié)調(diào)內(nèi)部資金往來。資金集中管理或多或少帶有行政命令的色彩，是否 堅持按照利益原那么協(xié)調(diào)內(nèi)部資金往來， 影響到資金集中管理的深度。 在初期啟動資金集中 管理的時候， 行政命令起到?jīng)Q定作用； 而對于資金集中管理的推動和深入， 利益協(xié)調(diào)原那么 發(fā)揮了更重要的作用。4. 按統(tǒng)一要求管理賬戶和資金。在賬戶的數(shù)量、性質(zhì)，開戶銀行的選擇范圍、資金的流 動方向和使用額度等

5、方面都按統(tǒng)一的要求管理。二、確定一收兩支。 “開戶扁平化、管理垂直化的賬戶管理模式 集團成員單位在指定的銀行范圍開立賬戶， 一個銀行收入戶用于收款， 兩個銀行支出戶 分別用于人員經(jīng)費開支和業(yè)務(wù)支出。 同時， 成員單位在財務(wù)公司開立內(nèi)部賬戶。 內(nèi)部賬戶開 立實行“開戶扁平化、管理垂直化的賬戶模式。開戶扁平化，就是集團公司、院局基地、 院局基地所屬單位， 無論屬于哪個管理級次， 都需在財務(wù)公司開戶， 都屬于財務(wù)公司結(jié)算中 心的二級賬戶。 因此， 在賬戶開立方面， 不表達(dá)上級單位和下級單位之間的行政隸屬和管理 關(guān)系。 管理垂直化， 就是各行政級別的單位對其下級單位有充分的管理權(quán)， 表達(dá)在以下三個 方

6、面： 一是資金預(yù)算的審核。 集團公司審核各院的資金預(yù)算， 各院負(fù)責(zé)審核所屬單位的資金 預(yù)算； 二是資金撥付。 集團公司將財政資金和事業(yè)費等資金撥付到各院局基地， 各院局基地 再撥付到其所屬單位： 三是賬戶的授權(quán)。 各成員單位開立的賬戶， 無論是銀行賬戶還是內(nèi)部 賬戶，都需要對其上級單位和代表集團公司行使資金監(jiān)控權(quán)的財務(wù)公司進(jìn)展賬戶授權(quán)， 授權(quán) 的內(nèi)容包括查詢、轉(zhuǎn)賬。開戶扁平化， 表達(dá)了財務(wù)公司的市場化運作和效勞； 管理垂直化那么方便了集團公司對 成員單位、各院局基地對其下屬單位的資金監(jiān)控和管理。三、實行有條件的零余額管理和“批零結(jié)合的收支兩條線管理 集團成員單位在銀行開立銀行收入戶和銀行支出戶

7、，實行嚴(yán)格的收、支分線管理。1. 對收入戶實行有條件的零余額管理。 對京區(qū)重點院、 所收入戶實行嚴(yán)格的零余額管理， 每個工作日下午四點全額上收。對京區(qū)其它單位和所有外地單位，因考慮到匯劃費等因素， 對收人戶的零余額管理增加了 “是否到達(dá) 100 萬元的判斷條件。即當(dāng)收入戶資金超過 100 萬元時，全額上收；當(dāng)收入戶資金少于 100 萬元時，不上收。2. 對支出產(chǎn)實行“批、零結(jié)合管理。即成員單位將其未來幾天內(nèi)需要支付的資金金額 匯總后， 向財務(wù)公司發(fā)出付款指令， 金額為匯總金額， 財務(wù)公司將該筆資金匯劃至成員單位 銀行支出戶， 此為“批發(fā)階段。 成員單位收到該筆資金后， 分筆由其銀行支出戶對外支

8、付， 此為“零售階段。對支出產(chǎn)“批、零結(jié)合管理的好處是，一方面成員單位在其開戶行保 持一定的結(jié)算量， 以保證銀行效勞質(zhì)量； 另一方面也減輕了財務(wù)公司結(jié)算中心的資金匯劃量。四、對集團公司資金實行預(yù)算管理 按照集團公司全面預(yù)算管理的要求， 對集團成員單位實行資金集中管理的同時實行預(yù)算 管理。實行預(yù)算管理不僅可以有效提高資金集中度， 而且可以使集團公司對成員單位資金使 用情況進(jìn)展監(jiān)控， 了解其資金使用周期和規(guī)律。 資金預(yù)算管理協(xié)助解決了資金存量分散、 整 體收益流失的問題， 也解決了資金集中管理前現(xiàn)金儲藏量大， 資金管理粗放，周期長、 精細(xì) 度低、可靠性差的問題，有利于實現(xiàn)全面預(yù)算管理的過程化和精細(xì)

9、化。由于集團公司在實行資金集中管理前已經(jīng)實行了全面預(yù)算管理， 而資金預(yù)算是全面預(yù)算 管理的內(nèi)容之一， 因此將資金預(yù)算管理與資金集中管理聯(lián)合推出并沒有造成壓力。 同時由于 資金預(yù)算設(shè)置了機動預(yù)算資金和追加預(yù)算的環(huán)節(jié)， 使資金預(yù)算管理更有現(xiàn)實性， 從而得以順 利推行。 機動預(yù)算資金是集團公司考慮到成員單位資金使用的適度彈性，允許成員單位銀行根本支出戶按相當(dāng)于正常情況下一個月的支出額作為賬戶機動資金額度；允許成員單位銀行業(yè)務(wù)支出戶根據(jù)單位業(yè)務(wù)性質(zhì)和規(guī)模預(yù)留定額機動資金， 但月底該賬戶超過機動資金額度的 局部沖減下月預(yù)算額。 追加預(yù)算， 也是集團公司允許成員單位存在超預(yù)算的重大臨時資金需 求時的解決方

10、法， 即通過編報追加預(yù)算， 經(jīng)集團公司審批通過后即可使用， 方便了成員單位 的臨時資金需求。資金預(yù)算管理在預(yù)算期間上分為一個月和三個月， 采取滾動預(yù)算方式逐級編報、 逐級審 批。現(xiàn)由各成員單位向上級單位逐級申請次月和后三個月的預(yù)算額度，直至上報集團公司。 集團公司對各院上報的資金預(yù)算提出審批意見， 并根據(jù)審批后的預(yù)算將資金撥人各院的內(nèi)部 賬戶。在資金預(yù)算管理過程中，財務(wù)公司承當(dāng)了監(jiān)視執(zhí)行的職責(zé)。五、設(shè)計方便靈活的資金結(jié)算流程根據(jù)集團公司資金集中管理模式， 按照收支分線和預(yù)算管理的要求， 設(shè)計方便靈活的結(jié) 算流程，見圖。結(jié)算流程圖中， 紅色箭頭表示資金流人財務(wù)公司結(jié)算平臺， 綠色箭頭表示資金流出

11、財務(wù) 公司結(jié)算平臺，藍(lán)色箭頭表示資金在財務(wù)公司結(jié)算平臺內(nèi)部流轉(zhuǎn)。圖中-八個結(jié)算環(huán)節(jié)具體含義如下：1. 收款。專指從集團外單位收款，包括軍方合同款和合同貨款。所有從集團外單位的收款均人銀行收入戶。2. 自動扣劃。每天下午四點前，各成員單位的銀行收入戶資金由各協(xié)作銀行網(wǎng)銀系統(tǒng)自 動扣劃至財務(wù)公司銀行賬戶； 財務(wù)公司收到自動扣劃資金后， 分別記人相應(yīng)單位的內(nèi)部收人 戶。這一環(huán)節(jié)也可通過成員單位主動上交的形式實現(xiàn)。3. 預(yù)算審批。指資金預(yù)算的審批，審批單位為集團財務(wù)部，預(yù)算撥付執(zhí)行單位為財務(wù)公 司。集團各成員單位上報的預(yù)算需經(jīng)過集團財務(wù)部審批同意后， 財務(wù)公司才可將批準(zhǔn)的預(yù)算 額度由該成員單位內(nèi)部收入

12、戶轉(zhuǎn)入其內(nèi)部支出戶。 成員單位對于其內(nèi)部支出戶資金有完全的 收益權(quán)、使用權(quán)和處置權(quán)。4. 內(nèi)部轉(zhuǎn)賬。成員單位給下級單位撥款，或者向其上級單位上繳利潤、管理費等款項， 或向其他成員單位支付貨款， 資金路徑均為從付款單位的內(nèi)部支出戶到收款單位的內(nèi)部收入 戶。5. 取款。成員單位需向集團外單位支付款項，首先需將資金從其內(nèi)部支出戶轉(zhuǎn)入銀行支 出戶，包括銀行根本支出戶和銀行業(yè)務(wù)支出戶。 累計取款的額度由預(yù)算額度中對外支付額度 控制， 即預(yù)算額度包括每月總額度、 對外支付額度和內(nèi)部轉(zhuǎn)賬額度， 取款累計金額不能超過 對外支付額度。6. 對外支付。集團成員單位向集團外單位支付款項，需從其銀行支出戶支出，而不能

13、由 內(nèi)部支出戶直接對外支付。成員單位從財務(wù)公司內(nèi)部賬戶取款后但尚未對外支付或因故延遲支付的資金保存在銀 行支出戶， 這局部資金將成為結(jié)算平臺流失資金， 影響資金集中度， 可以通過對支出戶實行 零余額管理補救。7. 內(nèi)部貸款。成員單位資金流如有缺口，需提前向財務(wù)公司提出貸款申請，經(jīng)審查通過 后發(fā)放貸款。申請貸款須提交的材料，以及貸款審批程序等按照相關(guān)管理方法執(zhí)行。8. 計息。集團成員單位內(nèi)部收入戶和內(nèi)部支出戶存款的利息，財務(wù)公司將按規(guī)定利率于 每季度末月二十日計息，二十一日派息，息入原戶。2004 年 10 月，集團公司經(jīng)與國防科工委和財政部相關(guān)部門請示匯報后，獲準(zhǔn)對基建資金進(jìn)展集中管理。 同時

14、， 在前階段的運行中， 成員單位普遍建議取消內(nèi)部收入戶以減少結(jié)算 環(huán)節(jié)。 因此，集團公司決定將內(nèi)部收入戶屬性改為內(nèi)部基建戶，專門用于集中成員單位基建資金；內(nèi)部支出戶改名為內(nèi)部經(jīng)營戶，行使原內(nèi)部收入戶和原內(nèi)部支出戶職能。六、組建財務(wù)公司作為資金集中管理平臺集團公司及成員單位共 13 家股東共同投資組建了航天科工財務(wù)有限責(zé)任公司（以下簡稱“財務(wù)公司 ），經(jīng)營主要產(chǎn)品有：吸收成員單位存款、貸款、內(nèi)部結(jié)算、擔(dān)保、有價證 券投資和金融機構(gòu)股權(quán)投資、 咨詢、信用見證等。 集團公司資金集中管理以財務(wù)公司為平臺， 集團成員單位均在財務(wù)公司開立內(nèi)部賬戶， 所集中資金均在財務(wù)公司銀行賬戶名下。 但是集 團資金集中

15、管理又有別于完全市場化的 “財務(wù)公司模式， 而是實行集團公司行政手段和財 務(wù)公司市場化效勞相結(jié)合的特有模式， 而且在賬戶和人員上與財務(wù)公司原有業(yè)務(wù)實行物理隔 離，財務(wù)公司結(jié)算中心進(jìn)展相對獨立核算。七、全面采用網(wǎng)上銀行技術(shù)，建立內(nèi)部信息化平臺 集團公司資金集中管理全面采用網(wǎng)上銀行技術(shù)， 包括財務(wù)公司結(jié)算業(yè)務(wù)全部采用網(wǎng)上銀 行進(jìn)展，而且要求所有上線的成員單位銀行賬戶均開通網(wǎng)上銀行。集團公司全面采用網(wǎng)上銀行技術(shù)主要包括財務(wù)公司和成員單位在中標(biāo)的四家銀行開立 的賬戶均開通網(wǎng)上銀行， 財務(wù)公司對成員單位賬戶資金上收和下?lián)芤约俺蓡T單位銀行賬戶對 外支付均通過網(wǎng)上銀行進(jìn)展。 同時， 成員單位銀行賬戶須對財務(wù)

16、公司銀行帳戶進(jìn)展網(wǎng)銀查詢 和轉(zhuǎn)帳授權(quán)。 這樣， 集團公司可以通過財務(wù)公司， 利用網(wǎng)上銀行技術(shù)實現(xiàn)資金匯劃的方便快 捷，同時實現(xiàn)對成員單位銀行賬戶的監(jiān)控。全面采用網(wǎng)上銀行技術(shù)， 不僅方便財務(wù)人員辦理結(jié)算業(yè)務(wù)， 實現(xiàn)足不出產(chǎn)， 輕松匯劃資 金，提高了資金匯劃速度， 而且有利于提高資金集中度， 有效解決異地單位的資金集中問題。 例如，工行的網(wǎng)銀系統(tǒng)和集團一二級賬戶模式以及建行的集團理財模式。網(wǎng)上銀行系統(tǒng)是集團公司資金集中的外部網(wǎng)絡(luò)， 還需要搭建內(nèi)部信息化平臺， 實現(xiàn)與外 部網(wǎng)銀系統(tǒng)的對接和集成。 集團公司以財務(wù)公司為主體， 搭建了資金集中和資金結(jié)算的信息 化平臺系統(tǒng)，包括結(jié)算系統(tǒng)、信貸系統(tǒng)、財務(wù)核算

17、系統(tǒng)、預(yù)算管理系統(tǒng)和統(tǒng)計分析系統(tǒng)、領(lǐng) 導(dǎo)查詢系統(tǒng)等軟件系統(tǒng)，還包括局域網(wǎng)構(gòu)造、網(wǎng)絡(luò)效勞器、 Internet 接人、數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)以及 機房、防火墻等硬件設(shè)施。內(nèi)部信息化平臺的建立， 不僅為成員單位提供了快速方便的賬戶查詢工具和資金結(jié)算手 段，也為資金集中管理提供了有力的決策依據(jù)。 同時， 信息化平臺有助于提高成員單位的資 金預(yù)算準(zhǔn)確度， 對成員單位銀行賬戶實施有效的動態(tài)監(jiān)控， 從而有利于提高集團公司資金集 中度。八、采用定向招標(biāo)方式，同時選擇國有銀行和股份制商業(yè)銀行作為合作銀行 集團公司在確定合作銀行的時候， 在根本尊重集團成員單位開戶歷史的前提下， 從集團 資金集中的實際需求出發(fā)，采取定向招標(biāo)

18、確定合作銀行。明確選擇四家銀行作為合作銀行， 其中兩家為國有大銀行， 兩家為股份制商業(yè)銀行。 這樣做的原因， 一是為了充分利用國有大 銀行眾多的網(wǎng)點、 相對成熟的網(wǎng)銀技術(shù)； 二是為了利用股份制商業(yè)銀行的金融創(chuàng)新； 三是為 了加強各協(xié)作銀行間的競爭，提高效勞質(zhì)量。 更重要的， 選擇四家協(xié)作銀行，防止了將集團 公司資金集中管理所包含的所有信息集中在一家銀行， 從而分散了集團公司信息泄漏的風(fēng)險。九、建立內(nèi)部授信評價體系 財務(wù)公司作為集團公司資金集中運作平臺， 不僅需要為成員單位提供結(jié)算和資金集中效 勞，同時也需要為成員單位提供融資效勞，實現(xiàn)資金內(nèi)部融通和余缺調(diào)劑。因此， 財務(wù)公司建立了綜合授信方案和

19、內(nèi)部信用體系， 即借鑒商業(yè)銀行的信用評價體系， 結(jié)合集團公司軍工 行業(yè)特點， 獨創(chuàng)性地引進(jìn)了“客戶優(yōu)先性指標(biāo)， 包括上繳集團利潤情況、 集團賬戶管理規(guī) 定執(zhí)行情況、與財務(wù)公司的業(yè)務(wù)往來情況.、與財務(wù)公司的交易利潤率、在財務(wù)公司日均結(jié)算量以及在財務(wù)公司的日均存款余額指針。 這些指標(biāo)體系的運用， 可以有效地評價成員單位 本身資產(chǎn)和信用狀況，以及執(zhí)行集團政策的狀況。十、建立有效的鼓勵約束機制為促進(jìn)資金集中管理順利進(jìn)展， 集團公司建立了一系列獎懲制度和鼓勵政策。 利用獎勵 和鼓勵政策吸引成員單位主動執(zhí)行資金集中和資金預(yù)算政策， 同時利用必要的懲辦制度對成 員單位起到一定的威懾力。獎和懲缺一不可， 而且

20、應(yīng)以獎勵和鼓勵為主，以懲辦為輔。 集團 公司的獎懲制度和鼓勵政策主要表達(dá)在以下四方面： 一是集團規(guī)定財務(wù)公司對參加資金集中 的成員單位內(nèi)部存款給予最優(yōu)惠的存款利率， 對內(nèi)部融資收取最優(yōu)惠的貸款利率； 二是對成 員單位的結(jié)算融資和貸款在有效控制風(fēng)險根底上， 給予方便、 快捷的“綠色通道；三是為 成員單位財務(wù)人員提供專業(yè)化的財金、 證券等課程培訓(xùn)和學(xué)習(xí)交流時機， 提升財務(wù)人員的業(yè) 務(wù)素質(zhì)和水平； 四是制定資金集中度和資金預(yù)算考核指標(biāo)體系， 該指標(biāo)體系直接與成員單位 一把手的年終考核掛鉤。 通過獎懲和鼓勵政策的落實， 集團公司資金集中在無形中有了一種 主動推進(jìn)的動力和壓力。十一、確定資金集中的風(fēng)險控

21、制措施集團公司是一家國家重點軍工企業(yè)， 擔(dān)任國家重點軍品的開發(fā)和生產(chǎn)任務(wù)。 對于這樣一 家特殊單位， 風(fēng)險防范和平安保障方面有著嚴(yán)苛的要求。 風(fēng)險控制不僅表達(dá)在結(jié)算資金匯劃 平安和運作平安上， 還表達(dá)在信息平安上。為防范風(fēng)險， 確保結(jié)算資金的平安，集團公司采 取了以下風(fēng)險控制措施：1. 防范信息泄露風(fēng)險。首先，集團公司確定了四家銀行作為合作銀行，防止將結(jié)算信息 集中在某一家銀行， 從而分散了結(jié)算信息被泄漏的風(fēng)險。 其次， 集團公司在對投標(biāo)銀行評標(biāo) 時，將平安措施和手段作為首要標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格審查投標(biāo)銀行的網(wǎng)絡(luò)平安和信息平安保障措施， 包括其硬件投入、設(shè)備標(biāo)準(zhǔn)、內(nèi)部管理制度等軟硬件環(huán)境。同時， 在與各

22、家中標(biāo)銀行簽訂合 作協(xié)議時， 將保密要求作為重點條款加以嚴(yán)格規(guī)定。第三，實行內(nèi)外網(wǎng)物理隔離， 資金集中 信息系統(tǒng)在集團公司的內(nèi)網(wǎng)運行， 銀行的網(wǎng)銀系統(tǒng)在國際互聯(lián)網(wǎng)運行， 二者之間完全物理隔 離，不能直聯(lián)。 這樣保證了信息量更加完全、 更加豐富的資金集中信息系統(tǒng)的絕對平安。第 四，建立嚴(yán)格的內(nèi)部內(nèi)控制度， 包括崗位牽制、網(wǎng)銀操作卡管理使用、 數(shù)據(jù)傳遞方式等等內(nèi) 容，確保信息平安。2. 防范網(wǎng)絡(luò)平安風(fēng)險。 中選的四家合作銀行， 在網(wǎng)上銀行平安保障方面通過了嚴(yán)格篩選。 他們一般有先進(jìn)的數(shù)據(jù)庫構(gòu)造、 嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牟僮鲉T分工設(shè)計、 先進(jìn)的數(shù)據(jù)加密手段、 完善的數(shù)據(jù) 傳輸機制（128位SSL數(shù)據(jù)傳輸方式）和權(quán)威

23、的第三方認(rèn)證方式。通過這些手段，保證結(jié)算資 金和結(jié)算信息的平安。另外，各銀行為了防止后臺系統(tǒng)遭受攻擊，采用世界級的硬件設(shè)施、 設(shè)置防火墻、建立平安監(jiān)控工作站等。3. 防范內(nèi)部操作風(fēng)險。為使集團公司資金集中和資金結(jié)算工作平安、有序地開展，集團公司和財務(wù)公司分別擬定和出臺了一整套的管理制度，以防范內(nèi)部操作性風(fēng)險。 集團公司制定的文件有 ?資金集中管理方法 ?、 ?結(jié)算管理方法 ?、?貸款管理方法 ?、?預(yù)算管理方法 ?等。 財務(wù)公司制定的文件有 ?財務(wù)公司結(jié)算管理方法 ?、?財務(wù)公司結(jié)算業(yè)務(wù)流程 ?、?財務(wù)公司結(jié) 算業(yè)務(wù)統(tǒng)計制度 ?、?財務(wù)公司貸款管理方法 ?、 ?財務(wù)公司結(jié)算業(yè)務(wù)內(nèi)控制度 ?等。4. 防范流動性風(fēng)險。結(jié)算平臺備付資金在資金集中管理工作的初期應(yīng)保證絕對的充足。而且， 由于所采用的工行集團二級帳戶與一級帳戶實時聯(lián)動的特點，以及建行 “集團理財中成員單位內(nèi)部戶隨時驅(qū)動財務(wù)公司建行帳戶實行自動取款的特點，備付資金在工行和建行應(yīng)更