1、簡論徐礦集團的薪酬管理體系     摘要針對徐礦集團現有的薪酬管理體系中存在的問題，提出了將預算考核與薪酬制度對接，即從評價指標和獎罰兩方面實現預算考核和薪酬制度的對接，浮動薪酬體系改進的原則和改進方案，建立一種與預算管理體系相適應的、突出當期激勵效果的浮動的薪酬體系。  關鍵詞薪酬管理；預算考核；浮動薪酬體系  0引言  薪酬管理是企業人力資源管理的核心內容。合理有效的薪酬體系不但能有效激發員工的積極性與主動性，促進員工努力實現組織目標，提高組織的效益，而且能在人才競爭日益激烈的知識經濟下吸引和保留住一支素質良好且有競爭力

2、的員隊伍，獲取提升并維持企業發展所必需的核心競爭優勢。但是，我國企業面臨著諸如薪酬管理思想理念落后、薪酬制度和結構不合理、平均主義嚴重、薪酬體系缺乏競爭力、對戰略性員工激勵乏力、長期激勵不等問題。本文針對徐州礦務集團薪酬管理體系存在的問題，運用經濟學與管理學的有關原理，結合其他企業薪酬管理的成功經驗，進行合理的薪酬管理改革創新設計，以期待該企業薪酬管理進入良性循環。  1原薪酬體系存在的問題  原來的薪酬分配體制為：分公司、子公司處級領導干部實行年薪制，月度只發放基本工資，年底進行模糊獎勵；普通崗位人員實行固定崗薪制，員工崗薪基數一旦設定后往往不動，每月工資發放額隨生產經營

3、效益全員浮動。經過幾年的運行，這種薪酬分配體制存在的最大問題是：員工崗薪同定，沒有與公司經營績效直接掛鉤，薪酬起不到激勵作用；分公司、子公司處級領導干部實行年薪制，起不到當期激勵作用；同時，由于年終獎勵缺乏客觀公正的評價標準，往往采取綜合平衡的方式發放，具有較大的人為性，挫傷了部分員工的積極性；隨著崗位及員丁個人素質能力的變化，原設定崗薪基數的條件已發生改變時，固定不變的崗薪使員工產生不滿情緒，工作責任心降低；考核不到位，存在“大鍋飯”現象。  為解決以上存在的問題，必須對薪酬體系進行改革，建立一種與預算管理體系相適應的、突出當期激勵效果的浮動的薪酬體系。  2預算考核與薪

4、酬制度的對接  預算考核與薪酬制度的對接，即從評價指標和獎罰兩方面實現預算考核和薪酬制度的對接。  將預算考核指標融人薪酬計量依據有兩個優點：預算考核指標包含著公司整體發展戰略在不同層級的具體要求，包含著公司關鍵成功因素在各組織中的具體體現，將其融入薪酬制度，可以更好的實現薪酬激勵；借助預算管理完備的運行系統，尤其是良好的信息反饋系統，有效的解決了薪酬制度實施中取數和計量難的問題。  但是實施指標融合時應該注意預算考核指標不能完全取代薪酬中的評價指標，因為薪酬面對的是個人，個人考核與組織考核雖密不可分，但并不能等同。另外，要加大薪酬構成中浮動薪酬的比重，并將其與組

5、織的預算考核結果掛鉤。  3浮動薪酬體系改進的原則  (1)目標導向原則。通過設立責任目標和責任目標完成的評價辦法，引導和指導各管理層面的工作方向和管理行為，從而保持整體目標的一致性和管理行為的協調性。  (2)動態管理、全額浮動原則。實行離崗則無，易崗則變，月度考核，全額浮動的運行機制。  (3)80：20原則。抓住關鍵崗位和關鍵員工，工資分配向他們傾斜，充分調動他們的積極性和工作責任心。  (4)激勵為主原則口。通過制度設計，將激勵政策與責任目標緊密聯系，激發責任人的積極性和創造性。  (5)分級管理原則。下級對直接上級負責，上級

6、對直接下級實施預算考核與管理。  (6)綜合平衡原則。在考核管理方案中貫穿綜合平衡思想，保持短期經營目標與公司長遠利益的平衡，培養公司的持續成長力。  (7)流程上的PDCA循環原則。通過對各管理層面的考核測量、反饋與溝通，最終達到工作上的改進與提高。  4薪酬體系改進方案  預算考核要求將戰略導向的預算考核指標融入薪酬計量。薪酬改進的整體思路是：提高當期工資額度，減少年終獎勵比例；工資實行動態管理，與產量(銷量)及主要預算指標掛鉤全額浮動；公司每月按各分公司(子公司)的工資總額實數發放，按“總量平衡、以豐補欠”的原則控制各分公司(子公司)年度工資總額、

7、年底總體平衡。以下為具體方案。  41各分公司、子公司薪酬方案  公司遵循效益優先、按勞分配的原則，實行工資總額控制。各分公司、子公司年度工資總額由經營管理部根據其設定的預算指標核定，月度續時進度、年終平衡。  各分公司、子公司年度工資總額：基本薪酬+浮動薪酬  411基本薪酬  正職領導干部基本薪酬=基薪n+基薪b基薪0計算辦法：按照各分公司、子公司制定預算目標值中的財務指標確定。  基薪b計算辦法：銷售收入以有現金凈流量為前提條件，占用資金按一年期貸款利息計算成本。  412浮動薪酬  浮動薪酬的考核指標及考核

8、辦法：按預算目標值的對應內容進行獎、罰。  全部指標累計考核得分以標準分為限，上限為120分，下限為80分。  413考核分級  年度浮動薪酬指標考核結果分為A、B、C、D、E五個級別。每個級別的分值及區間為：E級8086分；D級86(含86)100分；C級l00(含100)108分；B級108(含108)一116分；A級ll6(含116)120分。  414計算公式  當考核結果為A級時：正職領導干部浮動薪酬=基薪×15+05×(考核得分一A級起點分數)÷(A級封頂分數一A級起點分數)  當考核結果為B

9、級時：正職領導干部浮動薪酬=基薪×1+05X(考核得分一B級起點分數)÷(A級起點分數一B級起點分數)  當考核結果為C級時：正職領導干部浮動薪酬=基薪X05+05×(考核得分一C級起點分數)÷(B級起點分數一C級起點分數)  當考核結果為D級時：正職領導干部浮動薪酬=基薪×05×(考核得分一D級起點分數)÷(C級起點分數一D級起點分數)  當考核結果為E級時：正職領導干部浮動薪酬=0。  415考核說明  當考核結果為A級時，浮動薪酬在152倍基薪之間；  當考核

10、結果為B級時，浮動薪酬在1015倍基薪之間；  當考核結果為C級時，浮動薪酬在0510倍基薪之間；  當考核結果為D級時，浮動薪酬在005倍基薪之間；  當考核結果為E級時，浮動薪酬為0。  42員工薪酬方案  員工工資由年功工資、崗位工資、動態工資、加班工資四部分組成，其中年功工資、崗位工資、動態工資納入月度動態考核，加班工資按加班時間計算。其中：  年功工資=當地最低工資標準+學歷工資+30元a×工作年限(年資增量工資)  崗位工資=崗位工資基數×崗位系數  崗位工資基數由員工所在崗位性質、

11、工作量確定；崗位系數根據員工能力、敬業精神等情況，每季度通過員工評價方式調整。     動態工資：動態工資基數×動態系數  動態工資基數根據產量設定不同的等級，并隨當月產量完成情況動態調整；動態系數按員工工作完成情況、處理問題效率與效果等情況確定，根據考核情況每季度調整一次。  考慮到員工個人浮動往往對部門和公司整體目標的實現沒有最直接的驅動力，而其履職表現卻對個人浮動的完成顯得尤為重要，因此，在員工個人的預算考核中，除了考核他們的個人浮動指標外，再加入他們的個人綜合二作表現考核將更為合理，采用的方法是：通過事先制定各崗位的

12、工作標準和各種違規行為扣罰標準，由班組織或工段管理人員按照標準每天對每位員工工作中存在的問題及時記錄，以“日清日考”的形式每天通報員工考核情況，月度扣減其個人綜合管理系數。  員工月度工資薪酬方案為：  月工資=(年功工資+崗位工資+動態工資)X部門浮動系數X(個人浮動系數X06+個人綜合管理系數×04)+加班工資  5與薪酬體系相應管理體系  51建立管理組織機構  公司需成立以人力資源部和公司管理部為日常管理機構的薪酬管理小組，分別負責公司薪酬管理與預算考核；各分公司、子公司應成立以工資部、經營管理部為日常管理機構的薪酬管理小組；

13、各職能部門、處室成立以部門經理為首的部門預算考核管理小組。主要職責為：制訂年度預算考核管理制度；指導下級部門開展部門(員工)預算考核編制工作；審議確定預算考核結果；監控下級部門預算考核指導與反饋執行隋況；協調有關預算考核事宜。  52建立管理運行規則  預算考核指導與反饋應主要采用三種方式：日常指導與反饋，通過上級對下級部門(員工)日常工作的隨時檢查、了解與指導，掌握下級部門(員工)工作狀況，提出問題、指導改進；定期召開預算考核會議，公司及各分公司、子公司每月應定期分級召開預算考核會，考核結果要以“考核通報”的形式向全體員工公布；考核反饋單，主要包括月度分析總結、行動計劃表

14、及年度述職報告等。  53建立員工考核激勵機制  可建立“40+4”的培訓制度，即每位員工每周工作40h必須參加1h培訓，每月必須保證4h的培訓時間；培訓方式可選擇：制度學習與專業學習相結合、教師授課與員工自學相結合、理論學習與實踐學習相結合。  可建立“兩考一評”、“三評一考”制度，形成崗位技能等級升降競爭機制，促進員工技能水平、綜合素質提高。“兩考一評”主要是指針對專業技術管理骨干、普通員工每季度組織一次全面的理論考試、實踐考核和民主評議考核。“三評一考”是指由各考核管理日常機構每半年組織一次對各部門中層管理人員進行全面的自評、互評、民主評議和理論考核。“兩考一評”和“三評一考”結果要向全體員工公布，并作為員工崗位工資系數和動態工資系數調整的依據。