1、管理學原理題庫分類管理的歷史發展1、管理過程學派p11致力于研究和說明“管理人員做些什么和如何做好這些工作”，側重說明管理工作實務。開山鼻祖：法約爾；代表人物：孔茨、羅賓斯。2、管理科學學派p11指管理過程中采用科學方法和數量方法解決問題的主張，側重分析和說明管理中科學、理性的成分和可數量化的側面。3、行為科學學派p11從心理學、社會學角度側重研究個體需求和行為，團體行為、組織行為、激勵和領導方式的流派。代表人物：馬斯洛-需求五層次理論；赫茨伯格-雙因素理論。4經驗管理學派p11以大企業成功管理人員的管理經驗為主要研究對象，重視經驗借鑒、案例分析，強調行為過程中的學習和提高。代表人物：德魯克、

2、戴爾。5、權變管理學派p11管理上權變觀點認為，不存在一套任何時候、任何條件下都有適用的管理體系和管理方法，管理過程中一切都處于變化之中。權變觀點強調的是變動的情況下尋求合理的方案。6、論管理的科學化趨勢p14總體上看來，管理實踐和管理思想的發展的歷程，是組織生活，管理過程中發現因素越來越多、內容日益豐富、完善的過程。管理脫胎于一種類型的傳統文化，伴隨著近代工業文明發展成為一套獨立的知識體系。一定程度上帶有很深的市場經濟、資本主義印記。工業革命以來管理發展總的趨勢是科學化和理性化。對效率，效用，科學，理性的追求，是推動管理發展演變的根本性力量。進一步梳理，到目前為止管理學發展有幾條較為顯著的線

3、索。（1）科學化、理性化線索。整個管理發展過程中，科學化理性化始終得到不斷的強化和重視；整個管理發展過程中的科學、理性精神，也是科學化、理性化的表現。（2）重視人的趨勢。重視人、尊重人的發展成為管理研究當中的一個主題。行為科學發展，組織管理理論的發展，對管理過程中如何尊重人，如何為人的發展創造條件，提出很多探索性的理論和切實可行的方法。 （3）管理過程線索。從法約爾到孔茨、羅賓斯，對管理過程不懈的探索和研究。 （4）實證分析線索。強調實踐經驗的重要性，強調操作過程的傾向。當代以德魯克、戴爾為主要代表人物。組織管理基本原理1、行為p22是組織生活中個體的兩個最基本特征之一。行為強調個體的所作所為

4、，管理學意義上的行為主要關注個體在組織中生活、所作所為的狀態和程度。2、談談正式組織的含義p27正式組織是兩個或兩個以上的人的有意識地加以協調的行為或力的系統。正式組織概念包含的基本點是：（1）構成正式組織內容的是人的行為。是個人作為組織成員行事，以組織人格為特征的行為。（2）個人所提供的行為或力的相互作用，是正式組織的本質特征。它是包含各種對立、利害關系在內的相互作用的行為體系。（3）正式組織是個人行為在時間、空間、方法及過程各方面都經過有意識的調整而體系化的系統。3、簡述正式組織三要素/論組織三要素 p28正式組織產生于具有協作意愿，能相互溝通的個體圍繞共同目標努力之時。正式組織有三個基本

5、要素：協作意愿、共同目標和信息溝通。它們是正式組織產生的充分必要條件。（1）協作意愿協作意愿是個體為組織貢獻力量的愿望。個人在組織中的協作意愿意味著個人自我克制，放棄完全人格性行為的自由，一定程度上個體行為的非個體化。個人協作意愿總體上的組織結果是個人努力的凝聚。協作意愿的強度變化范圍是無限的，一般與組織規模成反比。個人協作意愿的強度不是固定、恒久的量，常會發生變化。對個人而言，協作意愿是個人由于為組織提供協作而得到的誘因與協作所作犧牲或貢獻兩者相比較后的凈效果；同時，也是個人參加不同組織所得誘因相比較后的凈效果。從組織角度看，協作意愿是組織提供給個人的誘因和賦予個人的工作之間的對比關系。如何

6、找到提供給個體各種誘因和組織能夠獲得的成員努力之間的平衡，是組織生存發展的重要條件。（2）共同目標共同目標是協作意愿的必要前提，組織要求個人提供的行為必須是有方向性的行為，否則不可能成為現實的行為。任何正式組織都有共同目標。組織共同目標不僅要得到組織成員的理解，而且必須被他們接受。否則無法對行為起指導作用，無法成為激勵的力量。組織目標不同于個人目標。個人愿意為實現組織共同目標努力，是因為實現組織共同目標能夠部分實現個人目標，有助于實現個人追求。組織中的個體有兩種身份、兩種人格。有時兩種角色、兩種人格會產生差異和矛盾。目標的背離會導致人格的背離。（3）信息溝通上述兩種要素只有通過信息溝通才能連接

7、起來，信息溝通是組織成員理解共同目標，相互溝通，協同工作的條件，是組織的基礎。信息溝通有一定的限度。一是因為信息溝通要借助于語言媒體，會發生理解上的偏差。二是上下級之間信息溝通過程中歸納概括的過程和理解闡述過程會導致信息失真。三是溝通過程中有出于個人目的的有意識修飾加工。一般說來，信息溝通的渠道越長，失真的程度越高。信息溝通在組織中通常借助于一定的結構和框架進行。組織機構和制度框架是信息溝通的正規渠道和規則。信息溝通的手段對信息溝通過程有很大制約作用。通訊手段、計算機技術的進步從根本上改變了組織中的信息傳遞，對組織生活和管理過程產生了全面而深刻的影響。4、論非正式組織p29（1）所謂非正式組織

8、，是兩個或兩個以上個人的無意識的、體系化的多種心理因素的系統。非正式組織具有以下特征： 無明確結構、形態，可辨識性差。 非正式組織的本質在于人與人之間的協調。 非正式組織側重于人們相互接觸的心理側面、非理性側面。 非正式組織中通行的是通過感覺、個性特征等因素的無形的潛移默化的影響，個人品格往往是導向因素。（2）非正式組織對正式組織的作用。 非正式組織創造正式組織產生的條件。 非正式組織賦予組織以活力。 促進信息溝通。 有助于維持正式組織的內聚力。 維護個人完整人格。（3）正式組織對非正式組織的作用 為非正式組織形成創造條件 為非正式組織長期存在和發展創造條件可見，正式組織和非正式組織互為基礎、

9、互為條件。5、論組織和管理過程中的正式側面和非正式側面p31（1）現實的組織是正式組織與非正式組織的統一。 正式組織與非正式組織是同一組織的兩個側面，互為條件，共存于一個組織當中，離開其中任何一方，另一方都無法單獨存在。 只有在兩者統一的意義上，才能理解組織的本質。 正式組織與非正式組織之間的結合程度，稱為組織的一體化程度。一體化程度越高，組織整體力量越大。（2）組織是正式側面與非正式側面的統一 正式組織與非正式組織理論把組織管理過程中科學化、理性化的部分和難以科學化的、非理性的部分區別開來，為具體區別把握不同管理問題提供了手段和方法。 組織的正式側面和非正式側面的思想，提示了組織管理中一個最

10、基本的事實。找到了問題的核心所在，為理解和把握現實的組織管理過程提供了有力武器。6、論組織平衡p32組織平衡是有關組織生存發展的原理。可以從組織內部平衡、組織與環境的平衡、組織動態平衡三方面考察。組織的內外平衡和動態平衡構成組織管理的基礎理論。（1）組織內部平衡組織內部平衡，即組織與個人之間的平衡。組織內部平衡是誘因與貢獻的平衡，是誘因與貢獻的平衡。即組織提供給個人的可用來滿足個人需求，影響個人動機的誘因必須等于或大于個人對組織的貢獻。組織內部平衡與下述幾種因素直接相關： 個人的需求、動機及其標準。個人的需求結構不同，同樣的激勵因素會在不同人身上產生不同的效果。對同一激勵因素不存在相同評價標準

11、，評價標準具有個別性質。不僅如此，個人的需求是一個不斷膨脹的量，現實組織能夠提供的可能永遠也比不上個人需求期望增長的速度。僅僅依靠滿足個體的需求一種途徑無法達到有效管理的目的，必須設法改變個人的動機。 誘因的分配過程另一個重要方面是經濟有效地綜合運用提供誘因的方法和采用說服教育、強制的方法。提供誘因滿足個體需求的方法有局限性：一是資源有限；二是效果有限。說服教育方法和強制方法可以一定程度上抑制和改變個體的動機，具有重要意義。另外，誘因的提供，說服教育、強制方法的使用，應考慮到正式組織和非正式組織兩方面。正式組織與非正式組織結合意義上的誘因分配，具有更重要作用。 組織的效力是組織目標的實現的程度

12、。它直接關系到組織是否能夠生產、創造出足以滿足個體需求的誘因資源。組織效率直接關系到可供分配的資源。（2）組織與環境的平衡組織是環境中生存發展的生物有機體。組織并非簡單被動地適應環境，有能動性發揮作用的余地。一是可在一定范圍內對環境因素作出選擇。二是可在一定范圍內創造或影響環境。但組織要適應環境而不可能是環境滿足組織，這是組織與環境關系的基本點。組織與環境的平衡，主要取決于： 組織目標與環境狀況的適應性目標是組織與環境的組結點。正確合理的組織目標是組織與環境取得平衡的先決條件。目標的形成、確定過程，就是組織在各種制約因素間探索分析，確定關鍵性因素或戰略因素，作出決策的過程。 目標實現程度即組織

13、效力。是組織運用一切資源實施實現目標、戰略安排的效果目標實現程度主要取決于：各種組織要素的協調性；協作過程中各主要側面之間的協調性；組織內部平衡善。現實企業經營管理過程中，與外部環境的平衡更多地與企業戰略決策，計劃、控制過程，生產作業管理，市場營銷，資金籌措和運用等方面職能管理相關。組織平衡是內外平衡的統一。組織平衡歸根到底，是正式組織與非正式組織內外全部制約、影響因素的平衡。（3）組織動態平衡以發展的、變化的眼光看問題，組織內外所有相關因素都處在變化中。組織平衡不是一次性的，可以一蹴而就的。當組織內外環境條件發生變化時，原有平衡即被打破，需要根據變化了的情況建立新的平衡。組織本身存在打破平衡

14、的力量。組織中客觀上存在的差異、矛盾、沖突本身，就是平衡的一種破壞性力量，同時，組織的發展，也會打破原有的平衡。實現組織動態平衡，最關鍵的是處理穩定和變革的矛盾。組織生存發展過程中，隨著內外平衡實現程度提高，有一種趨于程序化、類型化、模式化、穩定化的傾向，這一方面是組織內外平衡實現程度提高，管理水平提高的結果。另一方面，這種程序化、類型化、模式化、穩定化的傾向潛伏著喪失環境敏感性、喪失活力、不能隨環境變化調整自身的危險。動態平衡的實現需要有系統和權變觀念。要用全面的、發展的、變化的觀點看待和處理企業組織發展中的問題。7、結合經營戰略說明組織外平衡的重要性（1）組織與環境的平衡 組織是環境中生存

15、發展的生物有機體。組織并非簡單被動地適應環境，有能動性發揮作用的余地。一是可在一定范圍內對環境因素作出選擇。二是可在一定范圍內創造或影響環境。但組織要適應環境而不可能是環境滿足組織，這是組織與環境關系的基本點。 1) 組織目標與環境狀況的適應性 目標是組織與環境的紐結點，正確合理的組織目標是組織與環境取得平衡的先決條件。目標的形成、確定過程，就是組織在各種制約因素間探索分析，確定關鍵性因素或戰略因素，作出決策的過程。這里包括兩個基本點：一是組織的職能定位是否符合環境特點，即組織從事的活動是環境所需要的，有無發展前途；二是在職能定位適應環境前提下，組織確定的目標和戰略是否合理、可行。在現代企業管

16、理中，表現為企業目標決策、企業戰略決策制定與實施問題。企業經營戰略問題之所以關系重大，蓋緣于此。 2) 目標實現程度 目標的實現程度即組織效率，是組織運用一切資源實施、實現目標和戰略安排的效果。目標實現程度主要取決于：a各種組織要素的協調性；b協作過程中各主要側面之間的協調性；c組織內部平衡狀況。 （2）經營戰略 經營戰略是企業為實現經營目標，通過對企業的外部環境和內部條件的分析而制定的較長期的、全局性的重大決策。他是企業組織活動長期性質的基本設計圖，主要解決企業組織與環境的結合問題。 經營戰略是根據企業總體發展的需要而制定的，追求的是企業的總體效果。經營戰略闡述的是企業與市場環境相聯系的方針

17、，戰略的要點不在與企業的內部管理，而主要是考慮環境對企業的要求。經營戰略不限于短期的利益，它是企業為謀求長期的生存和發展進行的統籌規劃。經營戰略是與行動有關的設計，不是簡單的口號和觀念，它注重與現實的結合。（3）經營戰略的確定和實施是組織與環境平衡的基本手段。 （請根據上述兩方面內容相互聯系、展開、強調外部平衡的重要性。）組織和環境關系的基本方面，是適應性行為。從環境側面看，組織與環境的平衡在于是否在環境系統中承擔部分必要職能以及實現職能的狀況，是否是環境系統的一個合理組成部分。從組織側面看，是組織能否適應環境，確定合理的目標和經營戰略，有效的實現組織目標，即組織效率如何。8、談談管理的含義p

18、35管理是組織中旨在維持協作行為延續發展的有意識的協調行為。（1）管理是組織的特殊器官協作過程中的一般性協調行為，操作行為與管理行為。管理行為是一種分解和綜合、協調其它行為的一般職能，是組織的一個特殊器官，離開組織或協作行為，不存在管理。（2）管理的實質是協調協作過程中的矛盾和不平衡。矛盾、對立、不平衡與共同目標行為。管理的實質在于圍繞共同目標，解決矛盾、協調力量，形成一致。（3）管理協調是有意識的協調有意識、有目的的協調。出發點、依據和標準。（4）管理是維持協調活動延續發展的行為。作為一種連續不斷的、包括目標設定、轉化、實現過程的行為，管理是維持協調活動延續發展的行為，是一種維持組織生存發展

19、的行為。企業環境管理企業環境管理概述1、論企業與環境的關系p71（1）企業是環境中生存和發展的經濟組織，適應環境并能動的發揮作用，在一定范圍內對環境因素作出選擇，并創造或影響環境。（2）企業要適應環境而不可能是環境滿足企業，這是企業與環境關系的基本點。（3）企業與環境的最基本的關系是交換關系，包括與銷售市場的關系（輸出），與供應市場的關系（輸入），另外還有與政府的關系。（4）企業與環境的重要關系是和競爭者的關系。由此，企業與環境便可概括為：總體上的交換關系；與政府的特殊交換關系；與競爭者的競爭關系。企業目標與競爭策略1、企業經營目標P80是在分析企業外部環境和內部條件的基礎上確定的企業各項經濟

20、活動的發展方向和奮斗目標，是企業經營思想的具體化。2、什么是非競爭戰略 企業的發展需要一定的競爭，也需要一定的持續性和穩定性。理想的狀態是減輕或避免 激烈的市場競爭，同時獲得發展和盈余，其根本是把握競爭與非競爭的平衡。非競爭戰略不是回避或消除競爭，而是在市場已有競爭對手或存在潛在競爭對手的情況下，設法減緩競爭程度的戰略。為避免直接競爭，培植自身優勢，企業可以通過對某種競爭要素的壟斷來排除競爭，從而獲得利潤。（1）通過設置進入障礙，可以限制進入市場的企業數量，達到緩和競爭的目的。通常 的方法有利用法規制度，尋求政府支持；利用技術創新使自身在短期內處于領先地位；在某些行業，利用初期高投資規模，可以

21、有效限制新加入者的數量。（2）企業間有意識的聯合，可以維持行業產品價格和利潤水平，是減少敵對行為實現競爭緩和的做法。但這一做法同時存在危險，主要表現在失去顧客和同行的信賴，弱化自身競爭能力。（3）沒有被滿足的顧客要求,即代表了未被開發或充分開發的市場空間。較早進入這一領域的企業可以擁有更多的優勢。通過信息積累，發現顧客新的需求，敢于革新市場秩序，對企業創造這一市場某種壟斷要素有重要意義。（4）企業通常難以對某種要素維持長期壟斷，但卻可以保持在諸如產品性能、設計、價格、質量、服務或營銷手段等某些換型環節與競爭對手的差別，形成競爭優勢。3、競爭中設置進入障礙的主要方法有哪些市場競爭的激烈程度主要取

22、決于參與競爭的企業數量和它們所采取的敵對行動 ，因此，創造緩和的競爭狀態，從根本上說，就是要限制競爭企業的數量，減少競爭對手間的敵對行動。通過設置進入障礙，可以限制進入市場的企業數量，達到競爭的緩和狀態。設置進入障礙的主要方法有：（1）依靠習慣和法律制度制造進入障礙。政府需要通過制定法規、條例等形式、有針對性地對某些行業進行扶持或限制。企業亦可主動尋求政府的這種保護。（2）利用技術創新制造進入障礙。即進行技術創新，并注意運用專利等產權制度保護自己的技術優勢。（3）利用初期投資規模制造進入障礙。對于開拓新市場的企業來說，通過設置障礙緩和競爭是一種有效的戰略。4、差別化 在滿足顧客全部需求過程中，

23、確定在哪些環節形成與競爭對手的差別，形成競爭優勢。5、論差別化競爭戰略p92差別化戰略是回避直接競爭的基本手段，差別化戰略中最主要的問題是確定在哪些方面，或把哪些要素差別化。如何選擇：可從“顧客的需求是什么”、“競爭對手是誰”、“能否持續比較優勢”三方面綜合考慮。（1）以顧客需求為核心首先，在顧客需求核心里，實行差別化戰略，先要了解市場競爭是圍繞什么進行的，這是差別化的出發點，也是差別化的要點所在。顧客需求是多方面的，是一組需求，可稱之為需求束。需求束包括價格、產品、服務、形象等到幾方面。需求束會因產品特性和顧客特性的差異而不同。差別化必須圍繞需求束中顧客需求最集中的部分進行。如果我們把需求束

24、中顧客最敏感的部分稱為需求核心，那么企業實行差別化戰略的關鍵，就是要把顧客的需求核心作為差別化的要點。以顧客需求為核心的差別化戰略很容易取得成功。以顧客需求為中心進行差別化也會有一定的局限性。因為競爭對手也在進行同樣的差別化。因引，競爭的結果很可能是誰都無法長期保持與對手的差別化。（2）超越單純差別化這種情況下，如何使差別化戰略脫穎而出，是我們要考慮的。具體可采用超越單純差別化法，它有三種模式； 微妙差別化； 個性差別化； 追求成本優勢。（3）明確競爭對手競爭對手可能是顧客自身，對于產品和服務的選擇，決定權在顧客。競爭對手是提供與自己產品和服務功能相同的替代品的企業。（4）確定市場范圍企業要有

25、意識地回避不利于自己的競爭市場，去選定新的市場范圍。市場由競爭對手、顧客、產品或服務三部分構成，企業有確定市場范圍時，必須對此進行定義，企業不同，對市場的定義也不同，由此，也就產生了企業獨特的差別化戰略。（5）保持比較優勢 為形成比較優勢，企業具有的具體優勢手段有多少，手段越多，越容易形成優勢。 使用各種競爭手段的能力以及擁有的資源數量。資源多，能力強，企業就易形成優勢。（6）選擇競爭領域企業的競爭領域即企業產品線的廣度和垂直統一的深度也是一個主要因素。 競爭戰略所說的產品線的廣度指：企業將多大范圍的產品提供給市場。產品線的橫向擴大實際上就是增加與企業現有產品的服務相類似的新產品和新服務。 垂

26、直統一是指向市場提供產品所必需的各種業務和生產階段都納入企業內部，實行產、供、銷一體化。 產品線的廣度和垂直統一深度的乘積就是企業競爭領域的面積。擴大競爭領域面積，也就擴大了企業競爭手段的范圍。6、說明經營資源的通用性和固定性p100通用性指某種類型資源適用的范圍。經營資源按通用程度可分為：資金、物質資源、人力資源和信息資源。資金是企業擁有經營資源中通用最高的資源。物質資源和人力資源具有相同的通用性，比資金資源的通用性低。信息資源通用性最低，多數信息資源是特異性資源，是企業特有的屬性。固定性指某種資源在企業間可流動的程度。分為固定資源和可變資源。經營資源的通用性和固定性之間是一種反向關系。通用

27、性資源一般可以從市場上獲得，不用花費很多的時間。固定性高的資源，很難從市場上獲得，且需要一定的時間。通用性資源的數量比質量更為重要，而固定性資源的質量比數量更為重要。多元化經營策略1、說明多種經營的意義p109多種經營戰略，就是指把新產品開發經營與市場開拓相結合的一種經營戰略。多種經營是新產品和新市場相配合，即增加新產品和增加新市場兩者同時并進的戰略。多種經營的理論基礎是范圍經濟和分散風險。企業實施多種經營戰略的意義在于三個方面：速度效益，范圍效益和分散風險。 速度效益：企業一定的發展速度所帶來的經濟效益，既速度效益。速度效益是通過保持一定的增長率實現的，因為保持一定的發展速度和有效地利用未開

28、發資源，優化產品成本結構，并激發職工的士氣。 范圍效益：與單一經營活動相比，多種經營活動的成本更低，這就是范圍效益。 分散風險：在競爭激烈的現代社會，將企業全部資源集中投入某一特定的經營領域，往往具有極大的風險性。為避免風險，許多企業便采用證券業常用的分散投資策略，將全部資源分散投資于若干經營領域。國際化經營策略1、說明國際化經營的動機和過程p127對企業而言，市場經營和經營活動基地一旦超越國界，即稱為國際化經營， 動機：尋找市場；尋找資源； 尋求與國際政治體系的協調； 尋求與國際經濟體系的協調； 提高管理效率。過程：國際化經營從出現到現在大體經營歷了以下幾個階段，第一階段：開展進出口業務第二

29、階段：在國外直接投資，建立生產基地；第三階段：為追求低成本而在國外投資設立生產企業；第四階段：在銷售市場建立生產經營基地；第五階段：全球經營。以上各階段并沒有嚴格的界限。由此可見，國際化經營戰略由兩項重要決策組成：首先要決定企業所處的發展階段，即決定進入哪一發展階段；其次，確定與各階段相適應的國際化經營的方針與目標。企業制度選擇與金融市場1、私營企業p152私營企業指私人企業和在私人企業基礎上形成的合伙公司、兩合公司和無限責任公司這些企業形態。由于這些企業形態都不同程度地存在發展方面的限制，所以私營企業也就是中小企業。2、兩合公司p153兩合公司是指由一個以上無限責任股東和一個以上有限責任股東

30、共同出資組成的公司，其中無限責任所有者握有控制權。3、有限責任公司p154是指由兩個以上股東共同出資每個股東以其所認繳的出資額對公司承擔有限責任，公司以其全部資產對其債務承擔責任的企業法人。4、股份有限公司的特點何在p156股份有限公司，是指注冊資本由等額股份構成并通過發行股票（或股權證）籌集資本，股東以其所認購股份對公司承擔責任，公司以其全部資產對公司債務承擔責任的企業法人。其特點主要有四個方面：（1）資本證券化。股份有限公司第一個也是最根本的特征，是通過資本證券化形成的資本集中。（2）有限責任制。股東以其認購的股份為限，對公司債務承擔有限責任，與個人財產無關。（3）所有權與經營管理權分離。

31、這是指股東委托董事會負責資產使用和收益，所有者不負責資產經營管理，由代表股東利益的董事會及其管理人員專門從事經營管理。（4）公司帳目公開。公開發行股票的公司，其資產負債表、損益表、盈余分配表（或虧損彌補表）等主要財務報表，應依法經會計師事務所查核鑒定，在一定時間內公告。5、簡述中小企業的特征p155（1）中小型。以經營規模為中心，從業人員，資本量，生產規模等多方面都具有中小性質。相應地，組織協調能力，資本調濟能力，市場支配能力也具有中小特點。（2）強烈的個人色彩。多數的中小企業都是個人所有，不是純粹個人所有的也在相當程度上是個人管理。（3）單獨支配。在中小企業內，大多數都具有單獨個人支配傾向。

32、（4）所有權與經營管理合一。多數中小企業中，所有權和經營管理權都是結合在一起的，這也是造成單獨支配的重要原因。（5）組織不發達。由于規模小，多數中小企業組織仍然是一種原始發展狀態。職能和階層都處于一種不發達階段。企業中比比起組織職能來，個人處于中心地位，因而專業人才使用，參謀職能等現代企業組織管理手段的采用受到較大限制。（6）企業經營的統一性、彈性及創造性。大企業發展到一定程度后，容易產生官僚化，經營上缺乏統一性，彈性和靈活性。中小企業由于上述個人支配，兩權合一，個人中心等特點，個人作出反應快，決策快，執行迅速，彈性，創造性及靈活性強。（7）人際關系色彩濃。由于人員少，平時接觸頻繁，容易相互理

33、解，增進感情，相互信任，相互配合，信息溝通快，人際關系好，有利于激發和調動員工工作積極性。（8）資本高度調劑能力低。6、談談中小企業適合經營的范圍 p155（1）易于發揮個人能力的，經營的自主性強的領域；（2）適合于適度規模的經營的事業；（3）手工業的和不適合大批量生產的行業；（4）需求量小、需求品種多種多樣的產品；（5）不需要太大資本投入的項目；（6）易于發揮人的創造性活動。7、論企業形態演變的趨勢企業形態就整體而言，實際上經歷了一個從個人制企業、合伙制企業、有限責任公司向股份有限責任公司、跨國公司的演變過程，并伴隨著企業規模的擴張和資本集中。當市場擴大的需求受到特定制度環境下企業資本集中程

34、度的限制時，客觀上要求企業形態相應變革。產業革命、大機器生產技術的出現，使大規模生產過程與大規模分配過程結合于一個單一的公司之內，導致大量市場交易內部化，促進了古典私人制中小企業向現代大型股份制企業過渡，企業規模的急劇擴張使得組織管理技術日益專業化、職業化、復雜化，導致所有者退出管理舞臺，管理權轉移到專職管理人員手中，企業內部形成管理層級制，所有權和經營權分離。大企業的成長和對主要經濟部門的支配，出現了壟斷式企業。生產國際化的同時也伴隨著競爭的國際化，企業都面臨著來自復雜多變的國際市場的競爭壓力；同時，也可以利用全球資源進行跨國經營。出現了以全球經營為目標的跨國公司。生產與競爭的國際化有力地推

35、動了企業之間的并購活動，企業的規模變得越來越大，出現了一些超大型公司、巨型公司。企業規模的擴大提高了企業在國際市場上的競爭實力，但由于企業規模過大，管理機構重疊，導致企業效率降低和成本費用上升，對企業的活力和競爭力起了一種扼制作用。于是，企業內部又出現了向下分權的趨向。設立委員會和項目工作小組以協調部門間關系，建立獨立核算的小企業單位，從而實現“大公司小型化”，既可以利用大企業的資源優勢，又有小公司的彈性和效率。虛擬公司跨越企業之間的界限，打破企業內部的分隔，在更大范圍內實現更靈活的生產要素配置，成為一種新式的企業形態。虛擬公司與傳統企業相比較具有明顯的特點：1）特別強調市場機遇，利用企業間的

36、高效率合作縮短對市場機遇的反應時間；2）強調廣泛的合作，與市場機遇相關的材料供應商，配套產品生產商、經銷商、甚至是顧客和競爭對手都可能參與虛擬公司，因此，虛擬公司是一種以分散化為特征的網絡型組織，它能對不斷變化的市場做出靈敏的反應，并能有效地把自身的活力引向全球的范圍。3） 利用信息網絡技術形成包括供應商、分銷商、零售商和客戶在內的一體化網絡，采集關于市場和客戶的需求，并把他們同目前新的設計方法和計算機集成制造系統結合起來。企業外部關系協調1、說明企業的社會責任企業的社會責任是指企業在遵守、維護和改善社會秩序、保護和增加社會福利方面所承擔的職責和義務。（1）企業社會責任的含義20世紀初，認為企

37、業的社會責任就是通過經營活動獲取大量的利潤，也就為社會提供了最大的利潤。30年代，認為企業的社會責任是與公共社會建立合作伙伴關系，為彼此的生存而共同努力。60年代以來，人們提出企業與社會相互依存的觀點，認為企業的利益必須服從和服務于社會的利益，為社會整體利益做出貢獻就是企業的社會責任。當代，環境保護、綠色經營、管理倫理日益成為社會對企業經營發展的新要求。（2）企業社會責任的內容的社會責任涉及諸多方面，如提供就業機會、資助社會公益事業、保護生態環境、支持社會保障體系等。（3）承擔企業社會責任對企業的有利作用 企業社會責任的意識的增強有助于增強顧客忠誠度。 企業社會意識的增強有助于增強對人才的吸引

38、力。 企業社會責任意識的增強有助于改善監管環境。 企業社會責任意識的增強有助于降低市場壁壘。 企業承擔社會責任有利于培養企業職工形成共同的企業價值觀。 企業承擔社會責任有利于保證企業正確的經營方向。企業組織管理組織管理概述1、論管理過程中的自律與他律的關系他律與自律是涉及個人行為的管理時，究竟應該更多地借助于教育、懲罰、強制、約束等外部規范方式，還是更多地依靠個人的覺悟、自覺性。自我約束來達到目的的問題。借助于約束、強制手段規范個體行為叫他律；依靠個人自我控制、自我管理來約束個體行為稱作自律。強調他律還是自律，從根本上說，取決于管理者心目中關于人性的假設。認為人性“惡”的，以他律為主；認為人性

39、“善”的，多依靠自律。制度所強調的，是他律的一面，但它不是以人性“惡”為基礎，而是出于使個人單獨的行為成為有目的的，在時間、空間、程度等方面都整合了的集體行為的需要，但同樣也存在與自律的矛盾。盡管處理他律與自律的矛盾有各種不同主張，但有兩點是必須注意：（1）個體自覺性和自我約束有限，許多組織活動僅靠個體自覺性無法按部就班、協調一致地進行，所以必須充分依靠他律，發揮制度規范的作用。（2）在保證組織活動正常進行的范圍內，應盡可能發揮自律作用，縮小他律的范圍。過度的他律會導致信任感降低，助長破壞性，因此必須將他律控制在必要限度內。自律運用得當，可培養個體自覺性、責任感，更好地發揮個人的聰明才智和創造

40、性。組織結構1、論制約組織結構的因素p207組織結構是指組織內部分工協作的基本形式或框架。隨著組織規模的擴大，僅靠個人指令或默契遠遠不能使分工協作達到高效。它需要組織結構來提供 一個基本框架。事先規定管理對象、工作范圍和聯絡路線等事宜評價一種組織結構的優劣，不能離開具體條件，即制約組織結構的六個方面：即信息溝通、技術特點、經營戰略、管理體制、企業規模和環境變化。（1）信息溝通。信息溝通貫穿于管理活動的全過程。組織結構功能的大小，在很大程度上取決于它能否獲得信息、能否獲得足夠的信息以及能否及時地利用信息。體現在組織結構上，有六個方面的具體要求：明確工作內容和性質、職權和職責關系； 溝通渠道要短捷

41、、高效； 信息必須按既定路線和層次進行有序傳遞。不論是上傳還是下達，都應經過信息聯系的每一個層次，不能隨意超過； 要在信息聯系中心設置稱職的管理人員； 保持信息聯系的連續性。這要求組織設計把重點放在職位上，即要因事擇人，而非因人設崗； 重視非正式組織在信息溝通中的作用。共同工作會使人們形成一種獨特的人際關系，它可以溝通正式組織所不能提供的信息，所以組織結構設計必須尊重非正式組織及溝通方式。（2）技術特點。技術決定結構。現代大型企業組織的發展體現了社會技術的進步，一方面它已成為創造和利用技術的基本手段，另一方面，技術的發展又為企業組織的變革創造了必要的基礎。生產經營技術特點不僅是決定組織成員素質

42、和工作內容的重要因素，而且直接決定著組織結構的幾乎所有方面的問題。技術特點主要包括技術復雜程度和穩定性兩面個方面。技術復雜程度決定著組織的分工和作業的專業化程序，進而決定著部門大小及其構成、管理層次多少、管理幅度大小、管理人員比例、技術人員比例、生產經營活動特點等系列因素，造成組織結構方面的很大差異。從技術的穩定性角度看，較少變革、比較穩定的技術，適宜采用機械式組織結構形態，組織內部的關系以垂直的上下級等級關系為主。與此相反，對于多變、不穩定的技術來說，具有較強適應性的有機的組織結構形態則是最有效的。（3）經營戰略。經營戰略是現代企業經營的主要標志，它包括確定長期目標以及為實現這一目標所必須實

43、施的計劃和資源分配。戰略決定組織結構，組織結構服從戰略。在組織的起步階段，其戰略重點是擴大規模，因此并不需要系統、完整的組織的結構；在地區開拓階段，則需要設立若干職能部門，以解決地區分散而產生的協調、標準化和專業化等問題；進入縱向發展階段，需要進一肯擴大組織功能，提高組織效率；而到了產品多樣化階段，就可能引起組織結構的重大變革，即從集權制結構轉向分權制結構。（4）管理體制。在一定條件下，管理體制的制約力是不可忽視的。以行政手段為主的管理體制，強調企業組織結構與政府行政組織結構上下對口，極易帶來機構臃腫、部門重疊、人浮于事、效率低下等弊端，管理成本高而市場適應能力差。隨著市場經濟體制的建立和完善

44、，企業將逐步成為獨立的經濟組織，并擁有組織結構設置和調整的自主權。其組織結構設計將面向市場，以提高效率為目標。（5）企業規模。企業規模是制約組織結構的又一重要因素。一般的規律是：企業規模小，管理工作量小，為管理服務的組織結構也相應簡單；企業規模大，管理工作量大，需要設置的管理機構多，各機構間的關系也復雜。可以說，組織結構的規模和復雜性是隨這企業規模的擴大而相應增長的。（6）環境變化。企業監時的環境特點，對組織結構中取權的劃分組織結構的穩定性有較大的影響。如果企業面臨的環境復雜多變，有較大不確定性，就要求在劃分權利時給中下層管理人員較多的經營決策權和隨機處理權，以增強企業對環境變動的適應能力。如

45、果企業面臨的環境是穩定的、可把握的，對生產經營的影響不太顯著，則可以把管理權較多地集中在企業領導手里，設置比較穩定的組織結構，實行程序化、規模化管理。組織結構設計必須認真研究上述六個方面的制約因素，并與之保持相互銜接和相互協調。2、論組織結構形式的選擇p211 組織結構是組織內部各單位間關系、界限、職權和責任的溝通框架，是組織內部分工協作的基本形式。影響和制約組織結構設計和建立的因素主要來自信息溝通、技術特點、經營戰略、管理體制、企業規模和環境變化六個方面。常見的組織結構形式的選擇有以下幾種：（1）直線制。是一種最簡單的集權式組織結構形式，又稱軍隊式結構。適用于小型企業。特點：集權式，結構簡單

46、，指揮系統清晰統一；責權關系明確；橫向聯系少，內部協調容易；信息溝通迅速，管理效率較高，但缺乏專業化的管理分工。（2）直線職能制。它以直線制為基礎，在廠長領導下甚至相應的職能部門，實行廠長統一指揮與職能部門參謀，指導相結合的組織結構形式。它集權與分權相結合，既保留直線制統一指揮的優點，又可以發揮職能管理部門對參謀指導作用，以彌補領導人員在專業管理知識和能力方面的不足。特點：廠長（經理）對業務和職能部門垂直式領導，各直線管理人員在職權范圍內對直接下屬有指揮和命令權，并對此承擔全部責任。職能管理部門是廠長的參謀和助手，沒有直接指揮權，其職責是向上級提供信息和建議，并對業務部門實施指導和監督。（3）

47、事業部制，即分權制結構。該結構遵循“集中決策，分散經營”的總原則，按產品、地區和顧客等標志將企業劃分為相對獨立的事業部。各事業部實行獨立核算、自負盈虧。總公司主要負責研究和制定重大方針、政策，并通過利潤指標對事業部實施控制。事業部制結構的優點是： 權力下放，有利于最高管理層擺脫日常行政事務，集中精力于外部環境的研究，制定長遠的全局性的發展戰略規劃，使其成為強有力的決策中心； 各事業部主管擺脫了事事請示匯報的規定，能自主處理各種日常工作，有助于加強事業部管理者的責任感，發揮他們搞好經營管理的主動性和創造性，提高企業經營適應能力； 各事業部可集中力量從事某一方面的經營活動，實現高度專業化，整個企業

48、可以容納若干經營特點有很大差別的事業部，形成大型聯合企業； 各事業部經營責任和權限明確，物質利益與經營狀況緊密掛鉤。事業部制結構的主要缺點是： 容易造成組織機構重疊，管理人員膨脹現象； 各事業部獨立性強，考慮問題時容易忽視企業整體利益。因此，事業部制結構適合那些經營規模大、生產經營業務多樣化、市場環境差異大、要求較強適應性的企業采用。（4）矩陣制。由職能部門系列和為完成某一臨時任務而組建的項目小組系列組成，它的最大特點在于具有雙道命令系統。其優點在于： 將企業橫向聯系和縱向聯系較好地結合了起來，有利于加強各職能部門之間的協作和配合，及時溝通情況，解決問題； 能在不增加機構和人員編制的前提下，將

49、不同部門的專業人員集中在一起，組建方便； 能較好地解決組織結構相對穩定和管理任務多變之間的矛盾，使一些臨時性的，跨部門工作的執行變得不再困難； 為企業綜合管理會專業管理的結合提供了組織結構形式其缺點在于組織關系比較復雜。（5）子公司和分公司。子公司是指受集團公司或母公司控制但在法律上獨立的法人企業。子公司不是母公司本身的一個組成部分或分支機構；已有自己的公司名稱和董事會，有獨立的法人財產并以此承擔有沒責任，可以以自己的名義從事各種業務活動和民事訴訟活動。母公司通過股權對于公司的經營方向和主要負責負責人的任免進行控制分公司是母公司的分支機構或附屬機構，在法律上和經濟上均無獨立性，不是獨立的法人企

50、業。這種形式適用于大型企業集團和集團公司等，特點是子公司和分公司集中在母公司周圍，共同構成企業集團的緊密型組織，功能在于組織生產經營活動，成為利潤中心，其所屬單位則以提高質量，降低成本，發展品種為主要職能企業無論選擇那種形式，都必須考慮到集權與分權，集中與分散，調和與對立，效率與戰略的矛盾。制度規范1、簡述制度規范的類型p222組織管理過程中借以約束全體組織成員行為，確定辦事方法，規定工作程序的各種章程，條例，守則，規程，程序，標準，辦法等的總稱。制度規范沒有嚴格的界限，可以用多種標識進行分類。依照制度規范涉及到層次和約束不同的內容，可分為下述五大類。（1）基本制度。企業基本制度是企業的“憲法

51、”。它是企業制度規范中帶有根本性質的，規定企業形成和組織方式，決定企業性質的基本制度。企業基本制度主要包括企業的法律財產所有形式，企業章程，董事會組織，高層管理組織規范等方面的制度和規范。它規定了企業所有者，經營管理人員，企業組織成員各自的權利，義務和相互關系；確定了財產的所有關系和分配方式；制約著企業活動的范圍和性質；是涉及企業所有層次，決定企業組織根本制度。（2）管理制度。管理制度是對企業管理各基本方面規定活動框架，調節集體協作行為的制度。管理是比企業基本制度層次略低的制度規范。它用來約束集體性行為的成體系的活動和行為規范，主要針對集體而非個人。例如各部門，各層次的職權責任和相互間的配合協

52、調關系；各項專業管理規定（人事，財務，業務）；信息溝通，命令服從關系等方面的制度。（3）技術規范。技術規范是涉及某些技術標準，技術規程的規定。它反應生產和流通規程中客觀事物的內在技術要求，科學性和規律性強，是經濟活動中必須予以尊重的。技術規范涉及內容很多，從各類技術標準到工藝生產流程，乃至包裝，保管，運輸使用，處理，都有內在的規律。企業組織管理中經常碰到的，主要有標準，操作規程，生產工藝流程。保管運輸要求，使用保養維修規定等。（4）業務規范。 它是針對業務活動過程中那些大量存在，反復出現，又能摸索出科學處理辦法的事物所制定的作業處理規定。業務規范所規定的對象均具有可重復性特點。業務規范多為定生

53、，程序性強，是人們用來處理常規化，重復性問題的有力手段。業務規范大都有技術背景，以經驗為基礎，是概括和提高了的工作程序和處理辦法，如安全規范，服務規范，業務規程，操作規范等。（5）個人行為規范。企業組織當中，規范個人行為，有些是其他類型的制度規范，如上述第（2），（3），（4）種規范，都對個人行為有特定要求；另一些，是專門針對個人行為制定的規矩。如個人行為品德規范，勞動紀律，儀態儀表規范等。個人行為規范是所有對個人行為起制約作用年代制度規范的統稱。它是企業組織中層次最低，約束范圍最寬，但也是最具基礎性的制度規范。制度規范從個人行為到企業組織所有層次和所有方面。所有這些制度規范結合起來，實質上構

54、成了一套完整的約束系統。2、簡述制定制度規范的基本要求p225管理制度是對企業管理各基本方面規定活動框架，調節集體協作行為的制度。管理制度是比企業基本制度層次略低的制度規范，是用來約束集體行為的成體系的活動和行為規范，是將單獨分散的個人行為整合為有目的的集體化行為的必要環節；是管理賴以依托的基本手段。企業組織管理中各項制度的制定和形成，要滿足以下幾個基本要求：（1）從實際出發。制定制度規范，要從企業組織實際出發。根據本企業業務特點，技術類型，管理協調的需要，充分反映企業組織活動中的規律性；體現企業特點，保證制度規范具有可行性，實用性，切忌不切合實際。（2）根據需要制定，即制度規范的制定要從需要

55、出發，不是為制度而制度。需要是制度規范制定與否的唯一標準，制定不必要的制度規范，反而會擾亂組織的正常活動。如在有些非正式行為規范或習慣能很好發揮作用的前提下，就沒有必要制定類似內容的行為規范，以免傷害企業組織成員的自尊心和工作熱情。（3）建立在法律和社會道德規范基礎上，法律和社會一般道德規范是在全社會范圍內約束個人和團體行為的基本范圍，是企業為之正常生存發展的基本條件和保證。企業制定各種制度規范，不能違背法律和一般道德規范的規定，必須保持一定程度的一致性。否則，企業組織整體在環境中的生存發展，對組織內部各方面的約束，都會受到影響。（4）系統和配套。企業制度規范要全面，系統和配套，基本章程，各種

56、條例，規程，辦法要構成一個內在一致，相互配套的體系。同時要保證制度的一貫性，不能前后矛盾，漏洞百出，避免發生相互重復，要求不一現象，要避免疏漏，形成一個完善，封閉的系統。（5）合情合理，制度規范要體現合理化原則，即一方面要講究科學，理性，規律。另一方面要考慮人性的特點，避免不盡情理，不合理等情況出現。在制度規范的制約方面，要充分發揚自我約束，激勵機制的作用，避免過分使用強制手段。（6）先進性。制度規范的制定要從調查研究入后手，總結本企業經驗，同時吸收其它企業先進經驗，引進現代管理技術和方法，保證制度規范的先進性。3、論制度化管理p227以制度規范為基本手段協調企業組織集體協作行為的管理方式，就

57、是制度化管理。（1）制度化管理的實質：在于以科學確定的制度規范為組織協作行為的基本約束機制，主要依靠外在于個人的、科學合理的理性權威實行管理。（2）制度化管理的主要特征如下： 在勞動分工的基礎上，明確規定每個崗位的權力和責任，并且把這些權力和責任作為明確規范而制度化； 按照各機構、各層次不同職位權力的大小，確定其在企業中的地位，從而形成一個有序的指揮鏈或等級系統，并以制度形式鞏固下來； 以文字形式規定職位特性以及該職位對人應有素質、能力等要求，根據通過正式考試或者訓練和教育而獲得的技術資格來挑選組織中所有的成員； 在實行制度管理的企業中，所有權與管理權相分離。管理人員不是所管理企業的所有者，管理人員只是根據法律制度賦予的權力暫時處于擁有權力的地位，原則上企業中所有人都從制度的規定，而不是有權的人； 管理人員在實施管理