1、精選優質文檔-傾情為你奉上一、 戰略性人力資源管理衡量標準：從五個方面提出具體的衡量標準：基礎工作的健全程度。組織系統的完善程度。領導觀念的更新程度。綜合管理的創新程度。管理活動的精確程度。二、 在美國康乃爾大學的一份研究報告中，提出了與之對應的三種人力資源管理策略。    1吸引策略。當企業采取廉價競爭策略時，宜采用科學管理模式，如泰羅制。其特點是：中央集權，高度分工，嚴格控制，依靠工資、獎金維持員工的積極性。    采取吸引策略的企業，其競爭策略是以廉價取勝。因此，企業的組織結構采用中央集權模式，生產穩定、規模較大、分工巨細、協作

2、緊密，它要求員工具有一定的穩定性和可靠性，掌握簡單的操作技術，高效率地進行生產，并對員工進行嚴格的監督和控制。    在采取廉價競爭策略的情況下，企業要盡量減少一切與業務無關的開支，對人工成本實行嚴格的控制，因此員工的配置要以“人少高效”為目標。企業無論是在招收、錄用方面，還是在人員培訓方面，投入的資金都很少，使企業與員工的關系純粹是一種簡單直接的利益交換關系。   2投資策略。當企業采取創新性產品競爭策略時，宜采用IBM公司投資策略模式。其特點是：重視人才儲備和人力資本投資，企業與員工建立長期工作關系，重視發揮管理人員和技術人員的作用。

3、60;   采取投資策略的企業，其內部環境與以采取吸引策略為主的企業大不相同，主要區別是：第一，其競爭策略通常是以創新性產品取勝；第二，其生產技術復雜，對人員的要求很高。為了適應市場的變化和生產技術進步，企業始終處在一個不斷成長、發展、創新的環境和過程中。        為了有效地配合企業創新策略的實施，采取人力資源投資策略的企業，常常聘用多于實際工作需要的員工，注重專門人才的儲備和培養，高度重視對員工的教育培養和訓練，不斷提高員工個體素質和企業整體素質，并通過較高的薪酬福利保險，與員工建立長期穩固的關系。企業將人

4、員作為投資的主要對象，以求獲得技術與產品創新的競爭優勢。在美國，IBM公司就屬于典型的采取人力資源投資策略的企業。    3參與策略。當企業采取高品質產品競爭策略時，宜采用日本企業管  理模式。其特點是：企業決策權下放，員工參與管理，使員工具有歸屬感；注重發揮絕大多數員工的積極性、主動性和創造性。    采取參與策略的企業，立足于產出高品質的產品，故此企業將決策權下放到基層，使每個員工都有參與決策的機會。例如，日本企業中的小組自管制(SelfManagedWorkTeam)使員工享有較大自主權，小組員工的聘任由小組決定，管理

5、人員只為小組提供必要的信息和技術上的支持，培訓的重點放在員工的溝通、協調以及解決問題的能力方面，薪酬與獎勵制度也是以小組為單位貫徹和實施，這樣就從根本上保障了全面質量控制(TQC)制】度得到了有效的貫徹和落實。    總之，企業無論采取哪一種人力資源管理策略，其主旨都是一樣的，即通過系統有效的人力資源管理，統一員工的觀念和行為，協調員工與企業的關系，充分調動全員的積極性、主動性和創造性，一方面使員工適應企業內部環境和要求，另一方面使人力資源成為實現企業競爭策略的強有力的內在動力。三、 集團本部控制事業部的措施主要有：    (1)資金

6、控制。事業部所需的固定資金和流動資金只能從集團本部獲得，不能向集團外銀行借款，也不能在其他事業部之間進行調劑。各事業部：內部資金額度根據標準限額推算確定，其中固定資金根據各事業部所需的各；種固定資產的價值確定，流動資金則根據各事業部所處的市場條件的差異、；產品環境的好壞，對它們的庫存和應收賬款分別規定一個標準周轉期，然后；據此算出各事業部所需的流動資金。    (2)計劃控制。集團本部每半年向各事業部公布集團的總方針，同時給各事業部下達銷售額指標。各事業部根據指標進行分解，制訂本事業部的計劃，并要負責完成。事業部計劃一經批準，各事業部就按計劃辦事，集團本部隨時進行

7、檢查。    (3)分配控制。事業部獲得的利潤，首先要交付集團本部的經營管理費、科研費等，余下的一半還要上繳集團本部，各項合計，大約利潤的60上繳集團本部，剩下的40由事業部自己支配。    (4)人事控制。事業部領導人都由集團本部一級領導人兼任，即集團本部的副總經理兼任事業部部長。此外，集團本部也直接派人到事業部參與經】營管理。36、企業集團組織結構的聯結方式1層層控股型 2環狀持股型 3資金借貸型1、人力資源戰略管理的概念人力資源戰略是企業總體戰略的下屬概念，是指企業在對所處的內外部環境和條件以及各種相關因素進行全面系統分析的基礎

8、上，從企業全局利益和發展目標出發，就企業人力資源開發與管理所作出的總體策劃。人力資源戰略管理就是對人力資源戰略及其規劃進行全方位的指揮、監督、協調和控制的過程。2、戰略性人力資源管理的概念戰略性人力資源管理是現代人力資源管理發展到高級階段，以全新的管理理念，在健全完善企業人力資源各項管理基礎工作的前提下，將人力資源提升到企業戰略管理的高度，實現了管理職能和角色的根本性轉變，最終確立以可持續發展為目標，以提高核心競爭力為主導的具有指向性、系統性、可行性的現代人力資源管理體系。3、現代人力資源管理各個歷史發展的特點。現代人力資源管理經歷了以下三個具體發展階段：a.傳統人事管理由萌芽到成長迅速發展的

9、階段，b.現代人力資源管理替代傳統人事管理的階段，c.現代人力資源管理由初階向高階發展的階段。4、戰略性人力資源管理的基本特征A，將企業經營的長期性目標作為人力資源管理的戰略目標。B，集當代多學科、多種理論研究的最新成果于一身，提升和豐富了戰略性人力資源管理的基本原理和基本方法。，戰略性人力資源管理基于以下五種理論：a一般系統理論b行為角色理論c人力資本理論d交易成本理論e資源基礎理論C，人力資源管理部門的性質和功能發生了重大改變。主要有以下四點：a組織性質轉變b管理角色轉變c管理職能轉變d管理模式轉變5、戰略性人力資源管理的衡量標準a基礎工作的健全程度b組織系統的完善程度c領導觀念的更新程度

10、d綜合管理的創新程度e管理活動的精確程度。6、企業戰略的特點a目標性b全局性c計劃性d長遠性e綱領性f應變性競爭性風險性7、人力資源的概念人力資源是相對于其他物力、財力等資源的名稱稱謂，是企業在一定時間、空間條件下，勞動力數量和質量的總和。是實現企業發展戰略目標重要的支撐系統，人力資源戰略通常泛指在企業未來的發展中，人力資源開發與管理的總體方向、工作目標和主要任務。8、人力資源戰略規劃的概念人力資源戰略規劃是企業在對其所處的外部環境、內部條件以及各種相關要素進行系統分析的基礎上，從企業的全局利益和發展目標出發，對人力資源的開發、利用、提高和發展所作出的總體預測、決策和安排。9、人力資源戰略規劃

11、的特點第一是他的精神性，第二是他的可變性、可調性。10、人力資源規劃的重要意義：第一有利于是企業明確在未來相當長的一段時期內人力資源管理的重點。第二有利于界定人力資源的生存環境和活動空間，第三有利于發揮企業人力資源管理的職能以及相關政策的合理定位第四有利于保持企業人力資源長期的競爭優勢第五有利于增強領導者的戰略意識第六有利于全體員工樹立正確的奮斗目標，鼓舞員工的士氣，增強員工的信心，努力進行工作。11、人力資源戰略的構成a總體戰略b業務戰略c職能戰略12、人力資源戰略規劃的區分：從時限上可以區分為長期戰略規劃，中短期戰略規劃從層級和內容上可以區分為人力資源總體發展戰略、組織變革與創新戰略、員工

12、培訓開發戰略、專才培養選拔策略、員工招聘策略、績效管理策略、薪酬福利與保險策略、員工激勵與發展策略、勞動關系管理策略從性質上分為吸引策略、參與策略、投資策略13、企業競爭策略的含義：企業競爭策略是從企業發展的總體戰略出發，通過采取一系列有效的政策和措施，使企業在市場競爭中克敵制勝，獲得并保持競爭優勢的策略。14、企業競爭策略的分類：a廉價型競爭策略b獨特型競爭策略 1.創新競爭策略2.優質競爭策略。15、人力資源管理策略的特點：a吸引策略 特點是：中央集權，高度分工，嚴格控制，依靠工資、獎金維持員工的積極性。b投資策略 特點是：重視人才儲備和人力資本投資，企業與員工建立長期工作關系，重視發揮管

13、理人員和技術人員的作用。c參與策略 特點是：企業決策權下放，員工參與管理，使員工具有歸屬感；注重發揮絕大多數員工的積極性、主動性和創造性。16、人力資源戰略規劃的主要影響因素第一企業外部環境和條件，1，勞動力市場的完善程度2，政府勞動法律法規的健全程度3，工會組織的作用，第二企業內部環境和條件1，企業文化，2，生產技術3，財務實力17、企業戰略管理的主要內容設計企業發展遠景；明確企業的主要任務；分析企業外部環境和條件；掌握企業內部資源狀況；設定企業戰略總目標和分目標；為完成每一項目標制定行動方案；貫徹實施行動方案；對實施過程進行監控，保證行動方案的落實。18、人力資源戰略規劃設計的要求從企業人

14、力資源戰略規劃與管理的全過程來看，是人力資源戰略規劃的設計與形成，戰略規劃的實施，戰略規劃的評價與控制三個主要環節的統一，企業人力資源管理戰略規劃的設計主要是信念、遠景、任務、目標、策略等基本要素的統一性和綜合性。a信念是企業文化的內涵，屬于精神范疇b遠景是企業發展的宏偉藍圖c任務是企業所肩負的責任和義務，以及對社會和客戶的承諾d目標是對企業發展的長期、中期和短期目標的定位e策略是實現戰略的具體措施和辦法。19、企業人力資源內外部環境分析第一人力資源外部環境分析的目的是：全面了解和掌握外部環境的狀況及其變化的發展趨勢，并揭示企業在未來發展中可能遇到的機會和威脅。分析內容包括：社會環境分析、勞動

15、力市場的環境分析、對勞動力市場功能的分析、通過勞動力市場進入本企業的各類勞動力供給來源的分析、產業結構調整與變化對本企業人力資源供給與需求的影響分析、同行業各類勞動力供給與需求的分析、競爭對手的分析。第二人力資源內部能力分析 是從企業人力資源的現狀出發，通過全面深入的分析，了解并掌握企業在未來發展中的優勢和劣勢，為人力資源戰略的確定提供依據，內部能力分析包括：企業人力資源的現狀分析、各類專門人才的需求情況分析、人員素質結構的分析、員工崗位適合度與績效情況的分析、企業組織機構分析、人力資源管理規章制度以及相關的勞動人事政策的分析、企業文化的分析。20、企業人力資源戰略的決策成功的人力資源戰略要把

16、握全局性和關鍵性的問題，還要從以下六個方面做出全面評析和綜合平衡，才能保證人力資源戰略的整體性、一致性和正確性，具體包括：1人員招募、甄選、晉升和替換的模式2員工個體與組織績效管理的重點3員工薪資、福利與保險的制度設計4員工教育培訓與技能開發的類型5勞動關系調整與員工職業生涯發展計劃6企業內部組織整合、變革與創新的思路21、企業人力資源戰略規劃的實施1認真做到組織落實2實現企業內部資源的合理配置3建立完善內部戰略管理的支持系統4有效調動全員的積極因素5充分發揮領導者在戰略實施中的核心和導向作用22、企業人力資源戰略規劃的評價與控制1確定評價的內容2建立評價衡量標準3評估實際績效4根據分析結果采

17、取行動，對戰略決策進行必要的修改調整。23、企業集團的概念企業集團是在現代企業高度發展的基礎上形成的一種以母子公司為主體，通過產權關系和生產經營協作等多種方式，由多個法人企業組成的經濟聯合體。24、企業集團的基本特征1企業集團是由多個法人企業組成的企業聯合體2企業集團是以產權為主要聯結紐帶3企業集團是以母子公司為主體4企業集團具有多層次結構25、企業集團的主要作用1企業集團是推動國家產業結構調整，促進產業升級的主導力量2企業集團是國家技術創新體系的支撐主體3企業集團是市場秩序的自主管理者，可以避免企業之間的過度競爭、無序競爭4能夠很快形成在國際市場中競爭的實力，具有維護國家經濟主權的戰略作用2

18、6、企業集團的獨特優勢1規模經濟的優勢2分工協作的優勢3集團艦隊的優勢4壟斷的優勢5無形資產資源共享優勢6戰略上的優勢7迅速擴大組織規模的優勢8技術創新的優勢27、企業集團的產權結構企業集團的產權結構式企業所有者的結構，也就是企業股東的組成結構。企業的產權結構可以分為1法人股東和個人股東之間的結構，2法人股東內部的結構。產權結構設計的目的1為了對公司進行控制2為了選擇公司的治理結構。28、企業集團的治理結構狹義的企業集團的治理結構是指有關董事會的功能、結構、股東的權力等方面的制度安排。廣義的公司治理結構是指有關公司的控制權和剩余索取權、分配權等一整套法律、文化和制度的安排。29、企業法人治理結

19、構的內容包括：1股東大會、董事會、監事會和經理班子的建立及權力分配的制度安排 2股東對董事會、經理人員和一般員工工作績效監督和評價的制度安排 3對經理人員的激勵和約束機制的設計及實施辦法 4企業出現危機時，法人股東的行為方式30企業集團管理體制的特點1管理活動的協商性2管理體制的創新性3管理內容的復雜性4管理形式的多樣性5管理協調的綜合性6利益主體多元性和多層次性31、企業集團管理體制內部的民主決策與監督制衡機制的基本原則1堅持等價交換原則2堅持共同協商、適當讓步原則3堅持集團整體效益和成員企業利益相統一的原則4堅持平等互利的原則32、企業集團管理體制的特點1組織嚴密性2因地制宜性3重視人的作

20、用33、企業集團內部集權與分權的關系1母子公司型企業內部集權與分權首先，為了實現整個企業集團的發展戰略和整體利益，集團內的母公司對子公司的投資決策權高度集中。其次，母公司統一領導集團下屬子公司的經營決策和經營活動再次，母公司承擔的經營責任主要分為三種情況：1對一般控股企業，母公司董事會成員必須遵守謹慎和規范經營原則，違反規定且給子公司造成損失的，應承擔賠償責任，2對有控制協議的子公司的盈虧負責，子公司的年終虧損如果不能用該企業積累的利潤后備金彌補，則由母公司來平衡，但母公司不承擔子公司欠第三者的債務3對有利潤上繳協議的子公司，母公司和子公司可以成為一個納稅單位，子公司在經濟、財物和組織上并入母

21、公司，只是保留在法律上的獨立地位。最后子公司在母公司的統一領導下，有相對獨立的經營自主權，按照母公司的經營方針和經營計劃，子公司可以制定符合本公司情況的經營方針和經營計劃，相對獨立的自主經營。2集團本部-事業部型企業集團內部集權與分權1資金控制2計劃控制3分配控制4人事控制34、企業集團的組織結構的含義組織是指為了達到某些特定目標，有分工與合作以及不同層次的權利和責任制度構成的人的集合。組織結構可以被看做是一個組織內部各個構成部分和各部分之間所確立的關系形勢。組織結構是企業集團的組織意識和組織機制賴以存在的基礎。企業集團的組織結構式指企業集團內部各個成員企業相互發生作用的聯系方式和關系形式，或

22、者說企業集團組織結構是指集團內部各成員企業和各部門的人員構成以及這些企業、部門和人員之間的關系形勢。35、企業集團組織結構的層次企業集團組織結構的特點是具有鮮明的層次性和多樣化的特點，按照功能特點可以分為核心企業、控股子公司、協作企業。核心企業：1資本參與2人事結合3提供貸款子公司與核心企業的關系，垂直（縱向）、水平（橫向）、混合三種形勢。協作企業的制約控制表現1企業系列化，2人事參與3提高協作企業的素質。36、企業集團組織結構的聯結方式1層層控股型 2環狀持股型 3資金借貸型37、組織結構的影響因素第一變化的外在因素 1市場競爭 2產業組織政策 3反壟斷法第二變化的內在因素 1共同投資 2經

23、營范圍 3股權擁有38、企業集團組織結構模式1橫向結構型企業集團2縱向結合型企業集團又可以分為企業系列和控股系列39、企業集團職能機構的形式1依托型的職能機構2獨立型的職能機構3智囊機構及專業公司和專業中心40、企業集團職能機構的職權1根據集團負責人的布置，為協商議事機構進行戰略決策和其他重大決策的磋商提供信息或備選方案2擬定集團中長期計劃、年度生產經營計劃和其他專題計劃，經集團協商議事機構決定后，分工合作，負責組織實施。3根據協商議事機構的決策，集中人力物力財力，開展公關活動，包括重大技術改造、基本建設、科研實驗、新產品開發、新市場開拓4根據協商議事機構的決策，從實現本集團的經營戰略需要出發

24、，打破成員企業大而全，小而全的格局，對成員企業的生產經營進行優化組合5對成員企業的生產、技術工作和經營管理進行協調和指導，同時抓好集團的經濟或從分析，不斷解決集團在生產經營上的薄弱環節和關鍵問題，提高經濟效益6抓好成員企業不能單獨處理的有關業務工作41、企業集團組織機構有效運行的基本方法1對組織中的各個職能部門和業務部門功能的執行情況進行檢查2對各級組織機構的工作效率進行評定3對組織中縱向管理與橫向管理的協調關系進行定期或不定期的監督檢查42、人力資本的概念人力資本是能夠帶來現在或未來收益的存在于人體之中的人的知識、技能、健康等綜合的價值存量，是體現在人力資源身上的以人力資源的數量和質量表示的

25、一種非物質資本。43、人力資本的基本特征1人力資本是一種無形資本2人力資本具有時效性3人力資本具有收益遞增型4人力資本具有累積性5人力資本具有無限創造性6人力資本具有能動性7人力資本具有個體差異性44、企業人力資本的含義企業的總資本包括有形資本和無形資本，無形資本又包括人力資本、組織資本和客戶資本。企業人力資本是企業全體員工投入到企業中的能夠為企業現在或未來創造收益的人的知識、技能和體能等投入量的價值。45、人力資本管理與人力資源管理的關系人力資源管理是經理人員對員工的管理，而人力資本管理是物質資本所有者與人力資本所有者的有效合作方式，是為實現一定的企業戰略目標，通過人力資本與物質資本的理想配

26、置，人力資本所有者與物質資本所有者有效合作，雙方在企業經濟組織內，通過雙方合作為社會提供高質量的產品和服務，從而各自獲得最大收益。人力資本管理包括經理經理人員對員工的管理-人力資源管理，也包括物質資本所有者與人力資本所有者之間合作關系中的治理結構和制度安排。46、人力資本的范疇廣義的企業人力資本包括董事會成員-董事的人力資本、經理班子成員的人力資本以及企業內部各個層級的技術人才和所有員工所擁有的人力資本。狹義的人力資本主要包括經理班子成員、高級管理人才和高級技術人才。47、企業人力資本包括：集團公司以及成員企業高層經理班子，高級管理人才，高級技術人才，普通管理人才，普通技術人才以及大多數員工和

27、由集團公司或其他母公司派遣到子公司、控股公司、參股公司的董事等。48、企業集團人力資本管理的根本目的：是使企業集團各成員企業以及他們的人力資本自身收益最大化。49、企業集團人力資本管理的內容1人力資本的戰略管理2人力資本的獲得與配置3人力資本的價值計量4人力資本投資5人力資本績效評價6人力資本激勵與約束機制50、企業集團人力資本管理的特點1企業集團人力資本的整合與協同效應2集團公司對成員企業人力資本的管理主要是以產權控制為主的間接控制3以母子公司之間的人力資本管理為重點4人力資本管理具有多種層次結構51、企業集團人力資本管理的優勢1可以在更廣闊的領域獲得和配置人力資本2可以發揮團隊優勢和整體實

28、力3具有很強的吸引優秀人才的優勢4人力資本可以在企業集團內部轉移52、企業集團的人力資本戰略是企業集團的職能戰略，是關于企業集團內與人力資本有關問題的方向性規劃，是一定歷史時期內人力資本管理決策活動的指導思想和重大規劃，包括對企業集團人力資本發展目標以及達成目標的途徑和手段的總體規劃，是企業集團經營思想和實現企業集團總體目標在人力資本管理方面的集中體現，也是實現企業集團總體發展戰略的重要保障。 53、制定與實施人力資本戰略的任務 1通過研究現有人力資本的配置和利用狀況以及工作崗位對人力資本的知識、技能需求的預期變化，制定未來人力資本配置計劃2落實以人為本的思想，使人力資本真正成為企業

29、的合作伙伴，以其對企業投入的人力資本的大小來獲取相應比例的企業所有權3控制人力資本的短期需求，增加人力資本供給，促進獲得與保留所需要的高價值存量的人力資本4運用管理教育使人力資本不斷增值，以促進企業集團管理變化5重視企業人力資本投資，為他們在新環境中工作提供知識、技能、方案和政策支持6致力于招募稀缺技能領域的人力資本以及各類特定的專門人才。54、制定企業集團人力資本戰略的作用 1人力資本戰略確定一個企業集團如何進行員工及其知識和技能的管理，以實現其戰略目標，與其他戰略一樣，人力資本戰略是為了提高企業管理水平而制定的一種方向性行動計劃，它提供了通過人力資本管理而保持競爭優勢的企業集團行動思路，即

30、在變化的環境中將人力資本管理作為企業整體戰略的重心。2人力資本戰略有助于各級主管在明確發展方向和總目標的前提下，把握住贏得企業競爭優勢的關鍵點，理順人力資本管理中的各種關系，分清主次，抓住重點，逐步實現企業總體戰略規劃的愿景。3通過人力資本戰略的制定，可以吧人力資本管理與企業集團的總體戰略聯系在一起，人力資本戰略所面對和需要重點解決的問題越清楚，兩種戰略的聯系就越緊密，工作目標就越明確，人力資本戰略對企業總體發展的貢獻率就越大4人力資本戰略有助于知道所有人力資本管理活動，圍繞企業集團發展中最重要、最具影響力的人力資本問題而展開。55、實施企業集團人力資本戰略的基本原則1適度合理 2集權和分權相

31、結合 3權變原則 P7956、制定人力資本戰略的基本方法雙向規劃過程、并列關聯過程或單獨制定過程等，單獨制定過程又包括1人力資本戰略的制定在企業集團總體戰略制定之前單獨進行 2人力資本戰略與企業集團總體戰略同時制定 3人力資本戰略的制定在企業集團總體戰略制定之后進行。57、企業集團人力資本戰略的實施1統一認識階段 2戰略的計劃階段 3戰略的實施階段 4控制與評估階段58、人力資本戰略實施的模式1指令型 2變革型 3合作型 4文化型 5增長型59、人力資本戰略實施的評價與控制戰略實施過程及結果的評價與控制是指在企業集團人力資本戰略的制定和實施過程中，檢查各項戰略活動的進展情況與戰略目標之間的差異

32、，分析偏差的原因并進行糾正，使人利資本戰略的實施更好地與企業集團所處的內外部環境、戰略目標協調一致，以便更好地實現戰略目標。60、人力資本戰略評價與控制，應當做好的工作1環境評價2問題確定3戰略制定4行動計劃和資源分配61、勝任特征的定義及含義勝任特征是指確保勞動者能順利完成任務或達到目標，并能區分績優者和績劣者的潛在的，深層次的各種特質。首先，勝任特征含有對個體或組織的基本要求，其次，勝任特征能夠判別績效優異與績效平平，區分出表現較好和較差的個體或組織，即具有可衡量性和可比較性。最后，勝任特征是潛在的、深層次的，不是指年齡、性別、面容、知識等外顯因素。62、勝任特征模型的概念勝任特征模型是指

33、采用科學的研究方法，以顯著區分某類人群中績效優異與一般員工為基礎來尋求鑒別性崗位勝任特征，經過反復比較分析，最終確立起來的與績效高度相關的勝任特征結構模式。63、勝任特征模型的內涵或含義1反映了勝任特征的內涵，即勝任特征是區別績效優異者與績效平平者的標志，是建立在卓越基礎上的結構模式。2勝任特征模型是在區別了員工績效優異組和一般組的基礎上，經過深入的調查研究和統計分析而建立起來的，建立勝任特征模型可以采用t檢驗、回歸等數量分析方法。3勝任特征模型是一組機構花了的勝任特征指標，可以通過數學表達式或方程式表現出來，方程中的各個因子是那些與績效高度相關的勝任特征要素的有機集合。64、崗位勝任特征的分

34、類1按照運用情景 可分為 技術勝任特征、人際勝任特征和概念勝任特征。2按照主體不同 可分為 個人勝任特征、組織勝任特征和國家勝任特征3按內涵的大小 可分為 元勝任特征、行業通用、組織內部、標準技術、行業技術、特殊技術勝任特征。4按區分標準的不同 鑒別性勝任特征和基礎性勝任65、崗位勝任特征模型的分類1按照結構形式不同可以分為指標集合式模型、結構方程式模型2按照建立思路不同可以分為層級式模型、簇型模型、盒型模型、錨型模型66、研究崗位勝任特征的意義1人員規劃 對于人員規劃，崗位勝任特征的研究意義主要體現在工作崗位分析上，崗位勝任特征在工作分析中的意義，其一，崗位勝任特征可以引導工作分析的價值導向

35、，實現從任務型到結果型的轉化，即從強調過程轉化為強調結果，其原因在于，勝任特征是以績效為測量標準的，其二，崗位勝任特征總是與企業文化和經營目標相聯系，所以在實施工作分析時引入勝任特征，可以彌補傳統工作分析僅限于與崗位短期匹配的缺陷，其三，崗位勝任特征將優秀員工的行為作為衡量標準，這使得工作分析更為具體，更有目標性。2人員招聘 對于人員招聘，崗位勝任特征尤為重要，其一，崗位勝任特征的出現，改變了傳統的招聘選拔模式，扭轉了過于注重人員知識和技能等外顯特征的情況，使得 人才的核心特質和動機逐步成為招聘選拔的重點，其二，崗位勝任特征的引用解決了測評小組或面試官擇人導向不一，甚至與企業文化相沖突的問題，

36、同時保證了甄選出的人才符合組織和崗位要求，并能有效運行高績效水平的工作，其三，基于崗位勝任特征模型的人員招聘機制建立在企業發展愿景、企業價值觀和工作分析評價的基礎之上，注重人員、崗位和組織三者之間的動態匹配，所招聘到的員工是能勝任該崗位工作的人員，員工與企業之間所確立的關系，是兼顧勞動契約和心理契約的雙重契約關系。3培訓開發 a崗位勝任特征改變了以往知識、技能培訓一統天下的格局使得員工潛能、品質和個性特征的培養也躋身于培訓行列 b基于勝任特征分析，針對崗位要求并結合現有人員的素質狀況，為員工量身制定培訓計劃，可幫助員工彌補自身不足，有的放矢地突出培訓重點。c勝任特征研究有利于員工職業生涯的發展

37、，其一，勝任特征研究使得企業管理者可以比較清晰地了解每個員工的特質，并根據每個員工特質的不同對其進行定位培養，其二，勝任特征研究使得員工可以根據自身特質與崗位勝任特征的匹配程度，對自己的職業生涯作出規劃，因此，勝任特征研究加深了企業與員工之間的理解，促進了企業和員工的雙贏。4績效管理 a勝任特征模型的建立為確立績效考評指標體系提供了必要的前提 b勝任特征模型的建立為完善績效考評管理體系提供了可靠的保障。67、構建崗位勝任特征模型的基本程序和步驟1定義績效標準 2選取效標分析樣本 3獲取效標樣本有關勝任特征的數據資料 4建立崗位勝任特征模型5驗證崗位勝任特征模型68、構建崗位勝任特征模型的主要方

38、法定性研究的主要有編碼字典法、專家評分法、頻次選拔法定量研究的主要有t檢驗分析、相關分析、聚類分析、因子分析、回歸分析。69、沙盤推演考察被試的那些能力（考察維度）可以考察被試的決策能力、計劃能力、統籌能力、預測能力、分析能力、溝通能力、解決問題能力、團隊合作能力70、沙盤推演評測法的內容應用沙盤推演評測法之前，需要做好以下幾項有關組織性和技術性的準備工作1在沙盤之上，借助圖形和籌碼來清洗直觀地顯示企業的現金流量、產品庫存、生產設備、銀行借貸等信息2每6人一組，分別扮演企業總裁、財務總監、財務助理、運營總監、營銷總監、采購總監等重要角色3面對來自其他企業（小組）的激烈競爭，根據對市場需求的預測

39、和競爭對手的動向，決定企業的產品，市場，銷售，融資及生產方面的長，中，短期策略4按照規定流程運營5編制年度會計報表，結算經營成果6討論并制定改進與發展方案，繼續下一年的經營運作。71、沙盤推演評測法的特點1場景能激發被試的興趣 2被試之間可以實現互動 3直觀展示被試的真實水平 4能使被試獲得身臨其境的體驗 5能考察被試的綜合能力72、沙盤推演評測法的操作過程1被試熱身2考官初步講解3熟悉游戲規則4實戰模擬5階段小結6決戰勝負7評價階段73、公文筐測試的含義也稱公文處理，是對實際工作中管理人員掌握分析各種資料、處理信息以及作出決策等活動的高度集中和概括。74、公文筐測試的特點1公文筐測試的適用對

40、象為中高級管理人員，它可以幫助組織選拔優秀的管理人才，考核現有管理人員或甄選出新的管理人員2公文筐測試從以下兩個角度對管理人員進行測查a技能角度，主要考察管理者的計劃、預測、決策和溝通能力b是業務角度，公文筐材料涉及財務、人事、行政、市場等多方面業務，它要求管理者對多方面管理業務具有整體運作的能力，包括對人、財、物流程的控制。3公文筐測試對評分者的要求較高，它要求評分者了解測試的本質，通曉每份材料之間的內部聯系，對每個可能的答案了如指掌，評分前要對評分者進行系統培訓，以保證測評結果的客觀和公正。4考察內容范圍十分廣泛5情境性強75、試題的設計程序1工作崗位分析 2文件設計 3確定評分標準76、

41、公文筐的測評維度個人自信心、組織領導能力、計劃安排能力、書面表達能力、分析決策能力、風險態度、信息敏感性等。77、心理測試的含義心理測試是指在控制情境的情況下，向被試提供一組標準化的刺激，以所引起的反應作為代表行為的樣本，從而對個人行為作出評價，它是通過一系列手段，將人的某些心里特征數量化，以測量個人的智力水平和個性方面差異的一種科學測量方法，其結果是對個人和發展潛力的一種評定，心理測試從內容上劃分可以分為個性測試、能力測試、職業興趣測試、從形式上劃分可以分為紙筆測試、心理實驗、投射測試、筆跡分析測試等78、個性的四個基本特征1獨特性，2一致性，3穩定性，4特征性79、心理測試的特點1代表性，

42、2間接性，3相對性80、能力的含義 是指個體順利完成某項體力或腦力活動所必需的系統和條件，并直接影響著績效的個性心理特征，因此，能力其實是一種內在的心理品質81、職業心理測試的種類：學業成就測試、職業興趣測試、職業能力測試、職業人格測試、投射測試學業成就測試是經過訓練所獲得的某種知識、技術和成就的一種測試方法，其研究對象是比較明確的、相對限定范圍內的學習結果。職業興趣測試主要測查個人在進行職業選擇時的價值取向，目前大量應用于職業咨詢和職業指導中。職業能力測試是通過測試個人的非生活經驗積累而形成的能力來預測被試在某一職業領域的發展潛能。人格測試也就是個性測試，是對于人的穩定態度和習慣化的行為方式

43、的測試。投射測試是指給被試提供一些意義不明確的刺激圖形，讓被試在完全不受限制的情況下自由作出反應，使其在不知不覺中表露出人格特點，也就是希望個體內在的動機、需要、態度、愿望、價值觀等，經過無組織的刺激，在無拘無束的條件下投射出來。82、心理測試的設計標準：1題目的標準化 2測試的標準 3評分的標準化 4解釋的標準化83、心理測試的設計要求：第一，標準化 標準化是指測試的編制、施測、評分和測試分數解釋必須遵循嚴格的、統一的科學程序，以保證對所有被試來說都是公平的。1題目的標準化 2測試的標準 3評分的標準化 4解釋的標準化第二，信度 信度是衡量測試結果是否穩定、可靠的指標，即測試結果是否反映了被

44、試穩定的、可靠的真是特征。1重測信度高 2同質性信度高 3評分者信度高第三，效度，測試的效度是衡量測試有效性的指標，主要方法有結構效度、內容效度和效標關聯效度。第四，常模，常模是一組具有代表性的被試樣本的測試成績的分布結構，包括它的集中趨勢和離散趨勢。84、選擇測試方法時應該考慮的因素。一，時間 二，費用 三，實施 四，表面效度 五，測試結果85、應用心理測試應該注意的問題第一，要對心理測試的使用者進行專業訓練第二，要將心理測試與實踐經驗相結合第三，要妥善保管心理測試結果第四，要做好使用心理測試方法的宣傳。86、制定招聘規劃的原則第一，充分考慮內外部環境的變化第二，確保企業員工的合理使用第三，

45、組織和員工共同長期受益87、企業人員招聘的概念及何時進行招聘。招聘是企業為組織中出現的空缺崗位挑選符合任職條件的人員的過程。招聘一般發生在：組織自然減員、組織業務拓展、人員配置不合理、新公司成立、工作性質變化。88、企業招聘的環境第一，人員招聘的外部環境分析1技術的變化 2產品、服務市場狀況分析a市場狀況對用工量的影響b市場預期對勞動力供給的影響c市場狀況對工資的影響 3勞動力市場 a市場的供求關系b市場的地域環境 4競爭對手分析 a競爭對手正在招聘那類人員？招聘條件是什么？b競爭對手采取怎樣的招聘方式？c競爭對手的用人政策是怎樣的第二，人員招聘的內部環境分析1組織戰略 組織戰略是指組織為自己

46、確定的長遠性的主要目標與任務，以及為實現該目標、完成該任務而選擇的行動路線和方法。2崗位性質 a崗位的挑戰性和職責b崗位的發展和晉升機會 3組織內部的政策與實踐 a人力資源規劃b內部晉升政策89、企業吸引人才的因素第一，良好的組織形象和企業文化第二，增強員工工作崗位的成就感第三，賦予更多、更大的責任和權限第四，提高崗位的穩定性和安全感第五，保持工作、學習和生活的平衡90、企業吸引人才的其他途徑和方法第一，向應聘者介紹企業的真實信息第二，利用廉價廣告的機會第三，與職業中介機構保持密切聯系第四，建立自己的人際關系網第五，營造尊重人才的氛圍第六，巧妙獲取候選人信息91、人才選拔的程序和選拔步驟人才選

47、拔實際上是一個不斷選擇和淘汰的過程，在整個招聘活動中處于核心地位。通常需要經過以下幾步來完成：篩選申請材料、預備性面試、知識技能測驗、職業心理測試、公文筐測試、結構化面試、評價中心測試、身體檢查、背景調查92、人力資源流動的種類1人力資源的流動可以分為人力資源的地理流動、人力資源的職業流動和人力資源的社會流動。2按照人力資源流動的社會方向，可以分為水平流動和垂直流動3還表現為國家之間的人力資源流動，國家內部的人力資源流動（不同產業、不同行業、不同部門、不同地區）4從人力資源市場兩個主體即用人單位和勞動者的角度來分析，人力資源在企業內流動形成了企業內部人力資源市場，而人力資源在企業外的流動，即員

48、工流入或流出企業，則形成了企業外部人力資源市場。93、企業內部人力資源市場的特征發生在大眾型企業；從外部進入企業的入口很有限；通過職業生涯階梯系統向上運動；薪酬隨崗位升遷而上升，同時也要求員工有更高的技能；在今生和裁減時以年功或績效為標準；通過內部晉升來填補空缺。94、企業員工流動的種類從勞動者主體這一角度來看，企業員工流動可以分為員工流入企業和員工流出企業，其中員工流出比流入復雜。95、員工流出的分類按照員工流出企業的意愿來劃分，分為1自愿流出2非自愿流出3自然流出96、晉升的定義晉升是員工在組織中由低級崗位向更高級別崗位變動的過程。97、晉升的作用晉升是一種承認和開發員工能力的重要方法，晉

49、升本身還體現了企業對員工的忠誠度、工作態度、工作表現和工作績效的認可。98、內部晉升制度的作用1由企業現有的老員工接替更高級別崗位的工作，能夠減少雇用新員工所耗費的人力物力財力，節約一定的時間和管理成本。2企業可以構建和完善內部員工正常的晉升機制，最大限度地激發各級員工的積極性、主動性和創造性，使他們更加注重自身素質的提高，不斷學習新知識和新技能，更加努力的工作。3科學合理的企業內部晉升制，還可以使企業各類人才的晉升路線保持順暢通達，避免各類專門人才的流失，從而維持企業人力資源的穩定，特別是有利于避免企業稀缺的專業技術、管理人才，以及對企業具有重要價值的技能人才的流失，同時有利于吸引企業外部優

50、秀人才。4企業內部晉升制還有利于保持企業工作的連續性和穩定性，因為企業在比較長的時間內必然會發生員工退休、退職、調動和升降所引起的崗位空缺現象，穩定可靠的內部晉升制度能夠保證這些空缺得到及時填補。99、員工晉升的種類第一，晉升制度有內部晉升制與外部晉升制之分第二，按照晉升的選址范圍，企業員工內部晉升制還可以分為公開競爭型晉升和封閉型晉升。100、員工晉升策略的選擇1以員工實際績效為依據的晉升策略2以員工競爭能力為依據的晉升策略3以員工綜合實力為依據的晉升策略101、實施晉升策略應該采取的措施1管理者應該強調企業內部晉升政策2鼓勵直線經理和主管允許有能力的員工離開自己所負責的部門3建立并完善企業

51、工作崗位分析、評價與分類制度，通過工作崗位分析，明確崗位的職責范圍、工作內容、工作要求和工作標準，繪制崗位晉升路線圖，使每個員工都清楚地知道本崗位勝任者需要具備哪些知識、經驗和專業技能，這樣才能順利地晉升到更高一級的崗位。4企業定期公布內部崗位空缺情況5采取有效措施克服并防止員工晉升中的歧視行為6企業員工晉升過程的正規化102、員工晉升的準備工作為正確選擇晉升對象，使員工晉升活動有計劃的進行，企業首先需要建立并完善企業員工的人事信息系統，通過該系統可以查詢到1員工個人資料2管理者的資料。103、員工晉升的基本程序1部門主管提出晉升申請書2人力資源部審核與調整3提出崗位員工空缺報告4選擇適合晉升

52、的對象和方法5批準和任命6對晉升結果進行評估104、選擇晉升候選人的方法1配對比較法2主管評定法3評價中心法4升等考試法5綜合選拔法105、員工調動的含義員工調動時指員工在組織中的橫向流動，這樣的流動并不意味著員工的晉升或降職。106、員工調動的目的1員工調動可以滿足企業調整組織結構的需要2員工調動可以使晉升渠道保持暢通3員工調動可以滿足員工的需要4員工調動是處理勞動關系沖突的有效方法5員工調動是獲得不同經驗的重要途徑。107、崗位輪換的好處1避免士氣低落、效率下降，新工作或崗位可以喚起員工的工作熱情2崗位輪換是一個學習過程，能使員工全面了解整個生產流程，增進對其他崗位的了解，增強合作意識，她

53、們會因為崗位輪換的經歷成長為具有廣闊視野的管理者3崗位輪換可以增加員工就業的安全性4崗位輪換是尋找適合自己工作崗位的機會，也是員工獲得評價自己資質和偏好的機會。5崗位輪換可以改善團隊不和諧、不團結的現象6崗位輪換可以有效降低職業傷害和各種職業病的發生率。108、降職是企業員工由現有工作崗位向更低級別工作崗位移動的過程。109、降職一般是企業處理工作多年的老員工時所采取的一種組織人事措施110、降職是寶一個員工調動到更低級別崗位工作的過程，由此，其工資可能也會相應降低。111、為了減輕降職對員工可能造成的精神創傷，企業應當建立更加完善的試用期考察制度。112、員工調動的管理1對異地調動的管理 2

54、對跨國調動的管理 113、員工處罰的處理措施1談話，即批評2警告3懲戒性調動和降職4暫時停職114、影響編制員工流動率定期檢查表的因素1企業工作條件和環境方面的因素（工資福利待遇、工作場所環境條件、工作時間、輪班制度、直接主管的人格和能力、合作伙伴的情況、工作的安全性、工作的意義、技能要求及運用、職業生涯發展機會、人事政策制度等）2員工家庭生活方面的影響因素（閑暇時間、帶薪假期、子女教育、住房、上下班交通、照顧子女、健康設施、配偶調動、結婚離婚、家庭成員生病或死亡、自己生病、自己受傷）3員工個人發展方面的影響因素（找到更適合自己的新崗位或更好的發展機會、會學校深造、到軍隊服役、為政府工作，轉到

55、同類行業或企業，自己創業）4其他影響員工流動的因素（員工在被解雇之前提出辭職，企業違反勞動法規、員工試用期內不符合要求、員工拒絕降級使用和調任，員工不能勝任崗位工作，員工眼中違紀被辭退，員工終止臨時雇傭）115、員工總流動率=某時期內員工流動的總數/同期的員工平均人數*100% 員工流失率=某時期內某類別流出員工數/同期期初員工總數*100% 員工留存率=某時期內某類別在職員工數/同期期初員工總數*100% 員工留存率=1-員工流失率116、員工變動率主要變量的測量和分析員工工作滿意度；員工對其在企業內未來發展的預期和評價；員工對企業外其他工作機會的預期和評價；非工作影響因素及其對工作行為的影

56、響（1對企業內員工進行訪談或問卷調查；2對流動的員工進行訪談及跟蹤調查3對同行業、同類企業的員工流動情況進行調查4對相應的人力資源市場進行調查5對潛在的需要增加的勞動力進行調查）；員工流動的行為傾向。117、員工流動率的其他分析方法1對資源流出這的訪談及跟蹤調查2群體批次分析法3成本收益分析法4員工流動后果分析118、群體批次分析法是一種特別有用的調查方法，是對某一批次的員工進行跟蹤調查，定期對所選定的一批員工，包括已經流出這和仍留在企業內工作的員工進行分析比較。群體批次分析法的主要優點：可以從員工的感性認識、工作滿意度以及個人發展預期等多個方面對員工流動意向和實際情況作出動態描述和比較分析，

57、而不是僅僅停留在對某一時點的靜態分析上。119、員工培訓開發時企業對付經濟與技術變化的第一道防線120、企業為員工提供充分的培訓與開發的條件和機會，最終目的是為了增強員工自身的競爭優勢。121、所謂系統就是為了實現某種特殊目的的一組有著內在聯系的諸多部分的集合。122、培訓開發的系統思想包含兩方面的含義：一是將培訓開發作為一種常態系統，這一系統是與對培訓開發需求的分析評價，確定培訓目標，選擇設計培訓方案，實施培訓，最后對培訓效果進行檢驗，培訓系統是各個部分相互聯結的網絡；二是培訓開發系統總是與組織的其他系統發生相互作用，培訓效果是與組織其他系統相互作用的結果。123、培訓開發系統的設計與運行，必須回答三個問題，培訓目標是什么，開展哪些活動才能實現目標，怎樣檢驗目標是否達到。124、有效地現代企業培訓開發系統是指企業從自身的生產發展需要出發，積極通過學習訓練等手段提高員工的工作能力、知識水平及潛力，最大限度的使員工的個人素質與工作需求像匹配，促進員工現在和未來工作績效的提高，最終能夠有效地改善企業的經營業績這樣一個系統化的行為改變過程。125、培訓開發需求分析是指企業在規劃人力資源培訓開發活動之前，由培訓部門及其主管通過多種調查方法，收集企業戰略的目標和要求、各級員工的素質狀況、職業生涯發