1、標準工作分解結構(Work Breakdown Structure ,簡稱 WB$跟因數分解是一個原理，就是把一個項目，按一定的原則分解，項目分解成任務，任務再分解成一項項工作，再把一項項工作分配到每個人的日常活動中，直到分解不下去為止。即：項目一任務一工作一日常活動工作分解結構(WBS,Work Breakdown Structure),以可交付成果為導向對項目要素進行 的分組，它歸納和定義了項目的整個工作范圍，每下降一層代表對項目工作的更詳細定義。WBS總是處于計劃過程的中心，也是制定進度計劃、資源需求、成本預算、風險管理計 劃和采購計劃等的重要基礎。WBSW時也是控制項目變更的重要基礎。

2、項目范圍是由WBSt義的，所以 WBStk是一個項目的綜合工具。編輯WBS勺主要用途WBSM有4個主要用途：WB牖一個描述思路的規劃和設計工具。官幫助項目經理和項目團隊 確定和有效地管理項目的工作。WB牖一個清晰地表示各項目工作之間的相互聯系的結構設計工具。WB牖一個展現項目全貌，詳細說明為完成項目所必須完成的各項工作的計劃工 具。WBSt義了里程碑事件， 可以向高級管理層和客戶報告項目完成情況，作為項目狀況的報告工具。WB曜面向項目可交付成果的成組的項目元素，這些元素定義和組織該項目的總的工作范圍，未在 WB滸包括的工作就不屬于該項目的范圍。WB南下降一層就代表對項目工作更加詳細的定義和描述

3、。項目可交付成果之所以應在項目范圍定義過程中進一步被分解為 WBS是因為較好的工作分解可以： 防止遺漏項目的可交付成果。 幫助項目經理關注 項目目標 和澄清職責。 建立可視化的項目可交付成果，以便估算工作量和分配工作。 幫助改進時間、成本和資源估計的準確度。 幫助項目團隊的建立和獲得項目人員的承諾。 為績效測量和 項目控制 定義一個基準。 輔助溝通清晰的工作責任。 為其他項目計劃的制定建立框架。 幫助分析項目的最初風險。編輯WBS勺種類1 .綱要性工作分解結構 (SWBS Summary WBS綱要性工作分解結構是指導性的、戰略性的工作分解結構。該分解結構只有上面的三級：第一級：整個系統即防務

4、裝備項目，如：飛機系統、電子系統、導彈系統、軍械系統、 空間系統和地面車輛系統。第二級：防務裝備項目的重大單元，如航空飛行器、艦船、系統實驗和資料等。第三級：從屬于第二級的單元，如機體、推進裝置、資料、服務和技術出版物等。2 .項目綱要性工作分解結構(PSWBS Project SWBS )項目綱要性工作分解結構是針對某一特定項目，對綱要性工作分解結構進行裁剪得到的工作分解結構。3 .合同工作分解結構 (CWBS Contract WBS )合同工作分解結構是適用于特定合同或采購活動的完整的工作分解結構。CWB概括了項目的任務，確定了這些任務與項目的組織機構、技術狀態的關系，為項目的性能、技術

5、目標、進度和費用之間的聯系，確定了邏輯上的約束框架。 合同工作分解結構應與合同規定的層次相一致。合同應指出在合同的哪一級別上進行費用累計。承包商為控制其費用而用到的合同WBS勺擴延級，應具有費用累計的追溯能力。而在其他某些具體的應用領域，常見的其他分解結構主要包括：A、合同工作分解結構 (CWBS它主要用于定義賣方提供給買方報告的層次，通常 不如賣方管理工作使用的工作分解結構(WBS詳細。B組織分解結構(O股一一它用于顯示各個工作元素被分配到哪個組織單元。C資源分解結構(RBS 它是組織分解結構的一種變異，通常在將工作元素分配到 個人時使用。D材料清單(BOM 表述了用于制造一個加工產品所需的

6、實際部件、組件和構件的分級層次。E、項目分解結構(PBS)它基本上與工作分解結構( WBS的概念相同。編輯工作包的特點WBS勺最低層次的項目可交付成果稱為工作包(Work Package),具有以下特點：工作包可以分配給另一位項目經理進行計劃和執行。工作包可以通過子項目的方式進一步分解為子項目的WBS工作包可以在制定項目進度計劃時，進一步分解為活動。工作包可以由惟一的一個部門或承包商負責。用于在組織之外 辿時，稱為委托 包(Commitment Package)。工作包的定義應考慮 80小時法則(80-HourRule)或兩周法則(Two Week Rule)，即任何 工作包的完成時間應當不超

7、過80小時。在每個80小時或少于80小時結束時，只報告該工作包是否完成。通過這種定期檢查的方法，可以控制項目的變化。編輯任務分解的原則1、將主體目標逐步細化分解，最底層的日常活動可直接分派到個人去完成;2、每個任務原則上要求分解到不能再細分為止；3、日常活動要對應到人、時間和資金投入。編輯任務分解的方法1、采用樹狀結構進行分解；2、以團隊為中心，自上而下與自下而上的充分溝通，一對一個別交流與討論，分解單 項工作。編輯任務分解的標準1、分解后的活動結構清晰，從樹根到樹葉，一目了然，盡量避免盤根錯節；2、邏輯上形成一個大的活動，集成了所有的關鍵因素包含臨時的里程碑和監控點，所 有活動全部定義清楚，

8、要細化到人、時間和資金投入。在我們日常管理項目時，要學會分解任務，只有將任務分解得足夠細，足夠明了，才能統籌全局，安排人力和財力資源，把握項目的進度。編輯創建WBS勺基本要求創建WBS寸需要滿足以下幾點基本要求： 某項任務應該在 WB滸的一個地方且只應該在 WB滸的一個地方出現。 WB滸某項任務的內容是其下所有 WB頌的總和。 一個WB頌只能由一個人責任，即使許多人都可能在其上工作，也只能由一個人 負責，其他人只能是參與者。 WBS5須與實際工作中的執行方式一致。 應讓項目團隊成員積極參與創建 WBS以確保 WBS勺一致性。 每個WB頌都必須文檔化，以確保準確理解已包括和未包括的工作范圍。 W

9、BS5須在根據 范圍說明書一正常地維護項目工作內容的同時.也能適應無法避免的變更。編輯WBS勺表示方式WBST以由樹形的層次結構圖或者行首縮進的表格表示。在實際應用中，表格形式的 WBSS用比較普遍，特別是在 項目管理軟件 中。工作分解結構（分級的樹型結構）樹型結本圖的 WBSB次清晰，非常直觀。結構性很強，但不是很容易修改，對于大的、 復雜的項目也很難表示出項目的全景。由于主觀性，一般在小的，適中的項目中的較多。編輯WBS勺分解方式WBS勺分解可以采用多種方式進行，包括： 按產品的物理結構分解。 按產品或項目的功能分解。 按照實施過程分解。 按照項目的地域分布分解。 按照項目的各個目標分解。

10、 按部門分解。 按職能分解。編輯創建WBS勺過程創建WBS勺過程非常重要，因為在項目分解過程中，項目經理、項目成員和所有參與項目的職能經理都必須考慮該項目的所有方面。制定WBS勺過程是： 得到范圍說明書（Scope Statement） 或工作說明書（Statement of Wok ,承包子項目時）。 召集有關人員，集體討論所有主要項目工作，確定項目工作分解的方式。 分解項目工作。如果有現成的模板，應該盡量利用。 畫出WBS勺層次結構圖。WB裁高層次上的一些工作可以定義為子項目或子生命周 期階段。 將主要項目可交付成果細分為更小的、易于管理的組分或工作包。工作包必須詳細到可以對該工作包進行估

11、算 （成本和歷時）、安排進度、做出預 算、分配負責人員或 組織單位。 驗證上述分解的正確性。如果發現較低層次的項沒有必要，則修改組成成分。 如果有必要，建立一個編號系統。隨著其他計劃活動的進行，不斷地對WBSE新或修正，直到覆蓋所有工作。編輯檢驗WBS勺標準檢3金WB牖否定義完全、項目的所有任務是否都被完全分解可以參考以下標準:每個任務的狀態和完成情況是可以量化的。 明確定義了每個任務的開始和結束。 每個任務都有一個可交付成果。 工期易于估算且在可接受期限內。 容易估算成本。 各項任務是獨立的。編輯建立WBST要考慮的因素(1)確定適當的WB配次,最低層WBS勺元素需對應有形的交付物。對WBS

12、fc命周期的考慮，需要考慮在項目不同階段的活動發展，包括項目管理。(2)(3)項目計劃、績效報告、整體變更控制、范圍管理的需要。(4)資源計劃和風險管理的需要。編輯WBS勺使用對WBS!要建立WBS司典(WBSDictionary) 來描述各個工作部分。WBS司典通常包括工 作包描述、進度日期、成本預算和人員分配等信息。對于每個工作包，應盡可能地包括有關工作包的必要的、盡量多的信息。當WBS OBS綜合使用時,要建立賬目編碼 (Code of Account)。賬目編碼是用于惟一 確定項目工作分解結構每一個單元的編碼系統。成本和資源被分配到這一編碼結構中。編輯WBS勺實踐經驗最多使用20個層次

13、，多于20層是過度的。對于一些較小的項目 4-6層一般就足夠了。WBS路的支路沒有必要全都分解到同一層次，即不必把結構強制做成對稱的。在任意支路，當達到一個層次時，可以作出所要求準確性的估算，就可以停止了。編輯工作分解結構的作用1 .明確和準確說明項目的范圍;2 .為各獨立單元分派人員，規定這些人員的相應職責；3 .針對各獨立單元，進行時間、費用和資源需要量的估算,提高時間、費用和資源估算的準確度;4 .為計劃、成本、進度計劃、質量、安全和費用控制奠定共同基礎，確定項目進度測 量和控制的基準；5 .將項目工作與項目的財務帳目聯系起來；6 .便于劃分和分派責任；7 .確定工作內容和工作順序；8

14、.估算項目整體和全過程的費用。編輯工作分解結構的優點（一）能夠為工作定義提供更有效的控制。一般來說，良好的項目管理具有下列幾個原則：1 .通過設施的結構化分解來進行管理；2 .關注結果：實現什么，而不是怎樣實現；3 .通過工作分解結構，技術和人員、系統和組織之間可以平衡結果；4 .在項目涉及的所有部門之間，通過定義角色、責任和工作關系來建立一個契約；5 .采用一個簡明的報告結構。使用工作分解結構可以滿足有效項目管理的五個原則中的前三個，而避免了計劃的誤區即只在一個詳細的層次上定義工作。以一個結構化的方式來定義工作可以保證得到更好的結果。通過可交付成果來進行工作定義，在項目向前進行時， 只有那些

15、對生產設施有必要的工作才做，因此計劃也變得更加固定。在環境不斷變化的情況下，項目所需的工作可能發 生變化，但不管怎么變化，一定要對最終結果的產生有益。（二）把工作分配到相應的工作包中（相應的授權）。WBM的工作包是自然的，因為 WBS勺目的是生產產品，在分配責任的同時也賦予每個產品或服務的單獨的部門。如果工作只是在一個詳細的層次上定義，并匯集成工作包，那么這個工作包就不是自然的了，項目經理只能每天忙于告訴人們一些技術和方法，而不是讓他們自己獨立去完成工作。（三）便于找到控制的最佳層次。我們在較低層次上進行控制可能意味著在控制上所花的時間要比完成工作所需的時間更多，而在較高層次上進行控制則意味著

16、有些重要情況在我們不經意時會溜走。通過WBS 我們可以找到控制的最佳層次。一般情況下，控制活動的長短應該與控制會議召開的頻度相（四）有助于限定風險。在以上討論時我們都限定計劃和控制的范圍都不包含較高的風險。實際上WBS勺分解層次不一定是固定不變的，WBS勺最低層次可根據風險的水平來確定。在風險較低的項目中，工作分解的最低層次可以是工作包，而在一個風險較高的項目中，我們可以繼續到項目的一個最低層次上。項目經理在規劃和控制其工程項目的過程中，工作分解結構是非常有用的工具。編制完整的WBS!定了工程項目的總目標，并確定了各項單獨的工作（部分）與整個項目（整體） 的關系。（五）是信息溝通的基礎。在現代

17、大型復雜項目中， 一般要涉及大量的資源， 涉及許多公司、供應商、承包人等等， 有時還會有政府部門的高技術設施或資金投入，因而要求的綜合信息和 信息溝通的數量往往相當大。這些大項目涉及巨資并歷時若干年，因此項目開始進行時設想的項目環境會隨著項目的進展而發生很大的變化，即我們已經多次提到的項目早期階段的不確定性ppi。這就要求所有的有關集團要有一個共同的信息基礎，一種各有關集團或用戶從項目一開始到最后完成都能用來溝通信息的工具。這些集團包括：業主、供應商、承包人、項目管理人員、設 計人員以及政府有關部門等等。而一個設計恰當的工作分解結構將能夠使得這些集團或用戶 有一個較精確的信息溝通連接器,成為一

18、種相互交流的共同基礎。利用工作分解結構作為基 礎來編制預算、進度和描述項目的其它方面，能夠使所有的與項目有關的人員或集團都明了為完成項目所需要做的各項工作以及項目的進展情況等。（六）為系統綜合與控制提供了有效手段。典型的項目控制系統包括進度、費用、會計等不同的子系統。 這些子系統在某種程度上 是相互獨立的，但是各個子系統之間的系統信息轉移是不可缺少的，必須將這些子系統很好地綜合起來，才能夠真正達到項目管理的目的。 而工作分解結構的應用可以提供一個這樣的 手段。在WBS勺應用中，各個子系統都利用它收集數據，這些系統都是在與 WBST直接聯系的代碼詞典和編碼結構的共同基礎上來接受信息的。由于WBS弋碼的應用使所有進入到系統的信息都是通過一個統一的定義方法作出來的，這樣就能確保所有收集到的數據能夠與同一基準相比較，并使項目工程師、會計師以及其他