1、第1講 我們離世界工廠有多遠(yuǎn) 【本講重點(diǎn)】引言他們?yōu)槭裁闯晒κ澜绻S的四大特點(diǎn)制造業(yè)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的方法 前 言 有個(gè)著名的企業(yè)家曾經(jīng)說過：“企業(yè)要點(diǎn)點(diǎn)滴滴地追求合理化，使管理最簡(jiǎn)單化。”但是在實(shí)際管理中，一個(gè)簡(jiǎn)單的問題往往會(huì)變得很復(fù)雜，很多管理者都在困惑：究竟該如何強(qiáng)化管理呢？通過如下的案例，我們希望能總結(jié)出一些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。 【案例】管理者的困惑：如何強(qiáng)化管理？某企業(yè)有個(gè)開放式的大辦公室，里面有300多人辦公。但這個(gè)辦公室經(jīng)常出現(xiàn)這樣的問題：早上上班的時(shí)候發(fā)現(xiàn)燈和空調(diào)在昨晚沒有關(guān)掉。公司高層知道這件事后，要求行政部出臺(tái)措施、強(qiáng)化管理，盡快解決這個(gè)問題。為此

2、，行政部采取了一些措施。例如，在門上貼上一個(gè)告示“人走燈滅”；有人提出制定標(biāo)準(zhǔn)，要求保安加強(qiáng)巡視，每天下班時(shí)檢查是否關(guān)燈；還有人提出采用點(diǎn)檢表，要求員工輪流值班，發(fā)現(xiàn)問題、解決問題；最后，還有人提出對(duì)最后離開辦公室而未關(guān)燈的人給予罰款等。最后的結(jié)果如何呢？一段時(shí)間過去后，結(jié)果并不理想。這時(shí)候，公司高層開始抱怨行政部門管理不力、員工素養(yǎng)低下。事實(shí)上，這種抱怨既不客觀，更不能解決問題。此時(shí)，管理者應(yīng)該自問：是不是真的有這樣嚴(yán)重的問題？在實(shí)際管理過程中，有一些企業(yè)表現(xiàn)得很優(yōu)秀，它們通常有兩類比較好的方法：第一類是賓館的做法。賓館如何解決這類問題呢？在賓館住宿過的人都會(huì)發(fā)現(xiàn)，賓館將鑰匙和開關(guān)變成聯(lián)動(dòng)的

3、形式：打開房門，將鑰匙卡插進(jìn)開關(guān)后就會(huì)接通房間電源；而離開房間時(shí)，必須取出鑰匙卡，此時(shí)電源自動(dòng)關(guān)閉。這樣，很好地解決了人員離開時(shí)電器有效關(guān)閉的問題。為什么酒店能做到而工廠反而做不到？原因在于酒店遵循一個(gè)前提，即考慮到客人不會(huì)重視能源的消耗，但他重視房間的安全，重視鑰匙卡。因此，酒店設(shè)置了聯(lián)動(dòng)的開關(guān)，客人在離開房間時(shí)必定會(huì)帶走鑰匙,帶走鑰匙的同時(shí)燈就被關(guān)掉了。這樣做是基于一個(gè)考慮，酒店的客人并不愿意聽酒店關(guān)于節(jié)約能源的呼吁，因而需要?jiǎng)?chuàng)造一種機(jī)制讓他們不知不覺地遵守。同樣，企業(yè)也應(yīng)該創(chuàng)造方法來(lái)有效執(zhí)行機(jī)制，而不是簡(jiǎn)單地用各種各樣的制度去約束員工。第二類是糾錯(cuò)機(jī)制。這是豐田公司的一種執(zhí)行方法：當(dāng)最后

4、一個(gè)員工鎖門的一剎那，一張卡通從上方掉下來(lái)，上面寫著：“您關(guān)燈了嗎？”設(shè)想一下，任何員工在接到這個(gè)提示的同時(shí)會(huì)怎么做？他會(huì)反問一下自己關(guān)燈了沒有，如果沒有關(guān)，那么回過頭來(lái)把它關(guān)掉就是了。從上面的例子中，我們可以清楚地看到： 制度固然重要，但機(jī)制更重要！通常，管理者有一種傾向：過分依賴制度。管理制度固然重要，但是機(jī)制更重要！機(jī)制的定義是“結(jié)構(gòu)化的方法”，其含義為“因?yàn)檫@個(gè)方法的存在，使得一件事不得不被完成到最好”。管理的精髓是通過各種各樣的機(jī)制，使員工有效執(zhí)行制度，使管理上水平、上臺(tái)階。企業(yè)應(yīng)強(qiáng)調(diào)機(jī)制、強(qiáng)調(diào)結(jié)構(gòu)化，可以說，機(jī)制是體系的靈魂。案例中提及的酒店管理方式被稱為“防呆的機(jī)制”，

5、這種機(jī)制的設(shè)計(jì)是建立在再笨的人都能順利完成的基礎(chǔ)之上的。只要拿走鑰匙，關(guān)燈這件事就被落實(shí)。而豐田公司的提示方法被稱為“糾錯(cuò)的機(jī)制”，是指當(dāng)人們犯錯(cuò)誤的時(shí)候，機(jī)制會(huì)自動(dòng)在錯(cuò)誤造成后果之前幫助他們糾正。這樣一些結(jié)構(gòu)化的方法，也就是機(jī)制，使得工作有了保障。通過這個(gè)案例我們不難看到，管理中制度固然重要，但機(jī)制比制度更重要。 管理和監(jiān)督固然重要，但自主管理更重要！很多的企業(yè)管理者希望通過各種各樣的管束和規(guī)章制度，培養(yǎng)出一些惟命是從的員工，但事實(shí)上很難實(shí)現(xiàn)。在這一方面這些管理者要學(xué)習(xí)酒店的管理者們，他們知道客戶永遠(yuǎn)不會(huì)惟命是從，客戶只關(guān)注自己的利益。因此，要立足于客戶利益的基點(diǎn)來(lái)建立管理機(jī)制。有

6、效的管理決定于管理意識(shí)、管理方法和員工的行動(dòng)，三者缺一不可。為此，企業(yè)管理者要學(xué)會(huì)運(yùn)用各種各樣的機(jī)制和方法，促進(jìn)員工的行動(dòng)，這樣管理才會(huì)真正有效。 豐田等企業(yè)為什么會(huì)成功 豐田為什么能夠持續(xù)成功制造業(yè)界有一個(gè)世界級(jí)的代表：豐田公司，它之所以能持續(xù)成功，主要有兩個(gè)方面的原因： 1追求精細(xì)化管理，維護(hù)管理工具豐田公司數(shù)十年如一日的不斷追求精細(xì)化管理，追求零庫(kù)存、零缺陷、低成本和零損耗等。豐田公司有效地運(yùn)用了各種各樣的管理工具，如5S體驗(yàn)活動(dòng)，TQC、TQM、 TPM、IE、JIT等，為企業(yè)的管理提升服務(wù)。這些管理工具在豐田都能得到有效的堅(jiān)持，這是它獲得成功的必要條件之

7、一。 2注重人才的培養(yǎng)豐田公司注重人才的培育，也是它成功的重要方面。它提倡的企業(yè)使命是“造物、育人”，經(jīng)營(yíng)理念則是“造物先育人、先人后事”。人才開發(fā)重要的是營(yíng)造一種學(xué)習(xí)的環(huán)境，豐田對(duì)人才開發(fā)的重視不亞于對(duì)產(chǎn)品的開發(fā)。公司通過招聘、培訓(xùn)、使用、評(píng)價(jià)、激勵(lì)、升遷、提供參與實(shí)踐的機(jī)會(huì)等方法培養(yǎng)人才，營(yíng)造濃厚的學(xué)習(xí)氛圍，創(chuàng)造人才輩出的局面。正因?yàn)樨S田培養(yǎng)的人才足以領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)日本的制造業(yè)，所以才會(huì)出現(xiàn)在日本企業(yè)中擔(dān)任顧問的人員有70%來(lái)源于豐田汽車公司的局面。 三星、理光、佳能的管理提升 1理光和佳能在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出在日本，有兩個(gè)行業(yè)是持續(xù)成功的：第一是汽車行業(yè)，以豐田汽車公

8、司為代表；第二是辦公自動(dòng)化行業(yè)，以佳能和理光為代表。這兩個(gè)行業(yè)的企業(yè)都有資金密集型、技術(shù)密集型等共性。此外，汽車行業(yè)和辦公自動(dòng)化行業(yè)還有一個(gè)最大的特點(diǎn)，可以稱為管理密集型企業(yè)。日本企業(yè)在工廠管理，尤其是制造業(yè)管理方面比較優(yōu)秀。這兩大行業(yè)能夠持續(xù)領(lǐng)導(dǎo)世界潮流，主要是基于管理上的優(yōu)勢(shì)。例如，理光近十年來(lái)的表現(xiàn)一直十分卓越，連年實(shí)現(xiàn)增收、增益；佳能公司也在管理上尋求突破。2004年，佳能逆潮流而動(dòng),將總裝車間移回日本本土，他們認(rèn)為即使是在日本本土，只要通過管理創(chuàng)新，完全可以和中國(guó)的低成本進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。而這些成績(jī)的取得主要依靠的是持續(xù)地開展各種各樣的改善活動(dòng)，TPM就是其中之一。 2三星的崛起近

9、十幾年來(lái)，韓國(guó)的三星公司在世界范圍內(nèi)迅速崛起，在亞洲乃至世界范圍內(nèi)均與日本的SONY公司齊名。三星能夠后來(lái)居上的原因，歸納起來(lái)有兩點(diǎn)：第一、注重對(duì)新產(chǎn)品的開發(fā)；第二、不斷追求卓越的工廠管理。三星是在日本企業(yè)以外推行TPM最為成功的企業(yè)，它堅(jiān)持推廣TPM活動(dòng)整整20年，而且不僅在自己的工廠推行，還要求它的供應(yīng)商、合作伙伴都要開展TPM改善活動(dòng)。 它們成功的共性是什么分析豐田、理光、三星等企業(yè)的成功歷程我們可以發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)具有很多共性。它們都堅(jiān)持技術(shù)開發(fā)和工廠管理并重的策略，視TPM為提升工廠管理水平的法寶，積極營(yíng)造濃厚的變革和改善氛圍，促進(jìn)全員參與，創(chuàng)造人才輩出的局面。由此可見，對(duì)于

10、企業(yè)來(lái)說，推行TPM是一個(gè)痛苦的歷程，不是一蹴而就的，而是要靠全體員工一磚一瓦、一點(diǎn)一滴的工作積累來(lái)實(shí)現(xiàn)。企業(yè)要立下臥薪嘗膽、十年磨一劍的決心，也正因?yàn)槿绱耍琓PM才可以真正鍛鑄企業(yè)的靈魂，使之長(zhǎng)期立于不敗之地。 【案例】國(guó)內(nèi)某上市公司擁有資本金22億，在1998年以前，該公司是國(guó)內(nèi)較大的壓縮機(jī)廠家，市場(chǎng)份額高達(dá)13%，該公司1998年包裝上市，每股收益是0.23元；1999年市場(chǎng)份額跌落到第三，每股收益降到0.08；2000年由于品質(zhì)問題大量退貨，出現(xiàn)虧損，市場(chǎng)份額降到第六。這家企業(yè)的市場(chǎng)份額從第一降到第三，最后又降到第六，只經(jīng)歷了短短兩年時(shí)間。2001年，該公司被ST，2002年

11、開始資本運(yùn)作，盈利0.028，摘掉ST的帽子。2003年又開始虧損，2004年企業(yè)上下又忙于引資運(yùn)作。 在這個(gè)企業(yè)里，我們沒有看到管理，而是看到企業(yè)一直在“運(yùn)作”、在“包裝”，但包裝和運(yùn)作終究救不了企業(yè)。在當(dāng)前普遍浮躁的年代，很多類似的企業(yè)管理者缺乏耐心和長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光，希望一個(gè)策劃就能救活企業(yè)，希望一個(gè)點(diǎn)子就能發(fā)展企業(yè)，希望聽一堂課就能解決所有的企業(yè)管理問題等，這些都是不現(xiàn)實(shí)的。很多企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者整天忙于“要永遠(yuǎn)做對(duì)的事（戰(zhàn)略）、要學(xué)會(huì)包裝和講故事、要進(jìn)行資本運(yùn)作、一定要成為營(yíng)銷（廣告）高手”。這些方面確實(shí)對(duì)企業(yè)很重要，但是，如果管理者和經(jīng)營(yíng)者不能靜下心來(lái)進(jìn)行細(xì)節(jié)管理，則是非常危險(xiǎn)的。企業(yè)家們千萬(wàn)不

12、能忘記企業(yè)管理最基本的一點(diǎn)強(qiáng)化現(xiàn)場(chǎng)管理。只要今天用心做管理，明天一定會(huì)更好。 世界工廠的特點(diǎn)和制造業(yè)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的方法 世界工廠的四大特點(diǎn)隨著二十年來(lái)中國(guó)經(jīng)濟(jì)的崛起，加上勞動(dòng)力成本低廉的優(yōu)勢(shì)，眾多知名企業(yè)紛紛將生產(chǎn)基地遷往中國(guó)。一時(shí)之間，“中國(guó)制造”的產(chǎn)品在全世界大行其道。為此，世界上眾多媒體將中國(guó)稱為“世界工廠”，很多國(guó)人也陶醉于此。但中國(guó)真的是世界工廠了嗎？事實(shí)上還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是。真正的世界工廠必須具備四個(gè)特點(diǎn)：第一、具有總量制造最大的能力。目前國(guó)內(nèi)生產(chǎn)的產(chǎn)品制造規(guī)模最大，這一點(diǎn)毋庸置疑，從規(guī)模上來(lái)說，中國(guó)可以稱為世界工廠；第二、具有最優(yōu)秀的生產(chǎn)制造技術(shù)，通過資金可以買進(jìn)技術(shù)

13、；第三、具有最優(yōu)秀的工廠管理者，這需要自己培養(yǎng)、自己積累；第四、具有世界最高的工廠管理水平。只有同時(shí)滿足這四個(gè)條件，才是真正的世界工廠。而我國(guó)企業(yè)的管理水平還亟待提高，因此，我們必須清醒地認(rèn)識(shí)到：我們距離世界工廠還有巨大的差距。 制造業(yè)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的方法制造業(yè)要想保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并沒有很多捷徑，必須扎扎實(shí)實(shí)地去學(xué)習(xí)，去做踏實(shí)的管理工作。如圖1-1所示，企業(yè)要想在競(jìng)爭(zhēng)中獲得并保持優(yōu)勢(shì)，就要實(shí)現(xiàn)差異化經(jīng)營(yíng)，具體包括三大方面：追求卓越的現(xiàn)場(chǎng)管理，建設(shè)一流的供應(yīng)鏈，做產(chǎn)品創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)者。圖1-1制造業(yè)創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的方法 1追求卓越的現(xiàn)場(chǎng)管理保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)要求企業(yè)持續(xù)追求卓越的現(xiàn)場(chǎng)管理。理光

14、公司的總裁提出一個(gè)觀點(diǎn)：“生產(chǎn)工廠是最好的展柜、展廳。當(dāng)有客戶到工廠參觀時(shí)，要使客戶對(duì)企業(yè)產(chǎn)生絕對(duì)的信任，依靠的正是卓越的工廠管理”。在這樣的工廠中，每個(gè)人都能感受到低成本的追求、員工的參與、卓越的工廠管理、賞心悅目的現(xiàn)場(chǎng)等，客戶會(huì)因此而對(duì)商家產(chǎn)生足夠的信心。 2建設(shè)一流的供應(yīng)鏈建設(shè)一流的供應(yīng)鏈，能夠使企業(yè)的供應(yīng)鏈條強(qiáng)大、有效，反應(yīng)速度加快、成本降低。建設(shè)這樣的供應(yīng)鏈要有高度的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光。美國(guó)企業(yè)在這方面表現(xiàn)得比較優(yōu)秀，在供應(yīng)鏈的建設(shè)方面不僅具有戰(zhàn)略眼光，而且不惜投入。戴爾公司就是其中一個(gè)杰出代表，戴爾自己的生產(chǎn)僅占很小部分，絕大多數(shù)產(chǎn)品都由它的供應(yīng)商來(lái)完成，它既有一流的供應(yīng)鏈

15、，又有很優(yōu)秀的理念，就是把供應(yīng)商、把整個(gè)供應(yīng)鏈條周邊的所有伙伴看成是它的客戶，追求共同的提升。 3做產(chǎn)品創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)品創(chuàng)新是企業(yè)的生命。索尼公司從創(chuàng)業(yè)以來(lái)一直秉承一個(gè)理念：“創(chuàng)新第一”。索尼公司前任總裁在接受采訪時(shí)說過：“日本的國(guó)民很接受我們的創(chuàng)新理念，也接受我們創(chuàng)新的努力，為我們的創(chuàng)新愿意付出15%的高價(jià)格，所以索尼的產(chǎn)品在日本所有的同行里價(jià)格通常是最高的”。日本國(guó)民崇尚索尼的創(chuàng)新精神，因而甘愿為創(chuàng)新付出15%的差價(jià)。這值得企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者深思。索尼公司的中央研究院主要進(jìn)行基礎(chǔ)性的技術(shù)開發(fā)研究，這種技術(shù)的積累可以讓公司壽命延長(zhǎng)十年到十五年。反觀國(guó)內(nèi)的企業(yè)在這方面做得還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，因此，

16、國(guó)內(nèi)企業(yè)應(yīng)當(dāng)向索尼公司好好學(xué)習(xí)。 【自檢】請(qǐng)您根據(jù)要求回答相應(yīng)的問題。什么樣的工廠才算是優(yōu)秀的工廠？請(qǐng)根據(jù)您的實(shí)際管理經(jīng)驗(yàn)，列出您認(rèn)為優(yōu)秀工廠應(yīng)該達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)，并將這些標(biāo)準(zhǔn)與管理先進(jìn)的知名企業(yè)的狀況相對(duì)照，比較其中的異同。_ 【案例】20世紀(jì)90年代初，歐洲對(duì)“Made in China”的產(chǎn)品始終抱有深深的疑慮，整個(gè)歐洲的銷售商都抵制來(lái)自中國(guó)的產(chǎn)品，甚至要求理光公司把“Made in China”改成“Made in Japan”。理光公司采取的對(duì)策很簡(jiǎn)單:將所有銷售商的總裁請(qǐng)到深圳理光進(jìn)行觀摩，給這些銷售商展示推行TPM活動(dòng)以后帶來(lái)的成果，同時(shí)展示公司的生產(chǎn)優(yōu)勢(shì)、制造優(yōu)勢(shì)。當(dāng)時(shí),員工們提出了很多建議，包括如何將公司最優(yōu)秀的一面展示給歐洲的銷售商總裁們。有人提出讓職員召開成果發(fā)表會(huì)，有人提出在現(xiàn)場(chǎng)做展示會(huì)，有人提出用特殊的方式在酒店做展示會(huì)等。最后，總裁決定：就把最樸素的一面展示給這些總裁，選擇工人自己主持的改善發(fā)表大會(huì)。改善發(fā)表大會(huì)是理光公司開展TPM活動(dòng)長(zhǎng)期積累下來(lái)的一種文化，每次大會(huì)大概有100多名員工代表參加，主持人、發(fā)言者都是工人，總共進(jìn)行2個(gè)小時(shí)。