1、連續問五個為什么為什么沒有從系統上預防事故豐田生產方式的原點:連續問五個為什么精益經典什么是5 ?所謂5分析法，又稱“5問法”，也就是對一個問題點連續以5個“為什么”來自 問，以追究其根本原因。雖為5個為什么，但使用時不限定只做“5次為什么的探 討”，主要是必須找到根本原因為止，有時可能只要3次，有時也許要10次，如占 話所言：打破砂鍋問到底。5法的關鍵所在：鼓勵解決問題的人要努力避開主觀或自負的假設和邏輯陷阱，從 結果著手，沿著因果關系鏈條，順藤摸瓜，直至找出原有問題的根本原因。5的由來這種方法最初是由豐田佐吉提出的；后來，豐田汽車公司在發展完善其制造方法學 的過程之中也采用了這一方法。作為

2、豐田生產系統（）的入門課程的組成部分， 這種方法成為其中問題求解培訓的一項關鍵內容。豐田生產系統的設計師大野耐一曾經將五問法描述為：”豐田科學方法的基 礎重復五次，問題的本質及其解決辦法隨即顯而易見。”目前，該方法在豐田 之外已經得到了廣泛采用，并且現在持續改善法（），精益生產法（）以及六西格 瑪法之中也得到了采用。5經典小案例1 .停機的真正原因豐田汽車公司前副社長大野耐一曾舉了一個例子來找出停機的真正原因:問題一：為什么機器停了？答案一：因為機器超載，保險絲燒斷了。問題二：為什么機器會超載? 答案二：因為軸承的潤滑不足。問題三：為什么軸承會澗滑不足？ 答案三：因為潤滑泉失靈了。何題四：為什

3、么潤滑泉會失靈? 答案四：因為它的輪軸耗損了。問題五：為什么潤滑家的輪軸會耗損? 答案五：因為雜質跑到里面去了。經過連續五次不停地問“為什么”，才找到問題的真正原因和解決的方法，在潤滑泵上加裝灌 網.如果員工沒有以這種追根究底的精神來發掘問題，他們很可能只是換根保險絲草草了事，真正 的問題還是沒有解決2 .國會大廈的故事據說美國華盛頓廣場有名的杰弗遜紀念大度，因年深日久，墻面出現裂紋。為能保 護好這幢大原，有關專家進行了專門研討。最初大家認為損害建筑物表面的元兇是侵蝕的酸雨。專家們進一步研究，卻發現對 墻體侵蝕最直接的原因，是每天沖洗墻壁所含的清潔劑對建筑物有酸蝕作用。問題一：而每天為什么要沖

4、洗墻壁呢？ 答案一:是因為堵壁上每天都有大量的鳥糞。問題二：為什么會有那么多鳥糞呢？ 答案二：因為大原周圍有很多燕子在住著。問題三：為什么會有那么多燕子呢？ 答案三:因為墻上有很多燕子愛吃的蜘蛛。問題四：為什么會有那么多蜘蛛呢？答案四：因為大廈四周仃蜘蛛喜歡吃的飛蟲。問題五：為什么有這么多飛蟲？ 答案五：因為飛蟲在這里繁殖特別快。問題六：為什么飛蟲在這里繁殖特別快? 答案六:是這里的塵埃最適宜飛蟲繁殖。問題七:為什么這里最適宜飛蟲繁殖？答案七:因為開著的窗陽光充足，大量飛蟲聚集在此，超常繁殖由此發現解決的辦法很簡單，只要關上整It大廈的窗簾此前專家們設計的一套套復雜而又詳 盡的維護方案也就成了

5、一紙空文。彼得圣吉在第五項修煉里提到，問題的解決方案既有“根本解”，也有“癥狀 解”，“癥狀解”能迅速消除問題的癥狀，但只有暫時的作用，而且往往有加深問 題的副作用，使問題更難得到根本解決。“根本解”是根本的解決方式，只有通過 系統思考，看到問題的整體，才能發現“根本解”。我們處理問題，若能透過重重 迷霧，系統思考，追本溯源，總攬整體，抓住事物的根源，往往能夠收到四兩撥千 斤的功效。5的實施方法5從三個層面來實施：一、為什么會發生？從“制造”的角度。二、為什么沒有發現？從“檢驗”的角度。三、為什么沒有從系統上預防事故？從“體系”或“流程”的角度。每個層面連續5次或N次的詢問，得出最終結論。只仃

6、以上三個層面的問題都探尋 出來，才能發現根本問題，并尋求解決。5分析法解決問題的基本步驟第一部分：把握現狀步驟L識別問題在方法的第一步中，你開始了解一個可能大、模糊或復雜的問題。你掌握一些信息, 但一定沒有掌握詳細事實。 步驟2：澄清問題方法中接卜來的步驟是澄清問題。為得到更清楚的理解。 步驟3：分解問題在這一步，如果必耍，需要向相關人員調查，將問題分解為小的、獨立的元素。 步驟4：查找原因要點（） 步驟5：把握問題的傾向要把握問題的傾向，問：誰？哪個？什么時間？多少頻次？多大量？在問為什么之前，問這些問題是很重要的。第二部分：原因調查 步驟6：識別并確認異常現象的宜接原因。如果原因是可見的，

7、驗證它。如果原因是不可見的，考慮潛在原因并核實最可能的 原因。依據事實確認直接原因。 步驟7：使用“5個為什么”調查方法來建立一個通向根本原因的原因/效果關系 鏈。 步驟8：采取明確的措施來處理問題。視頻趣談5（建議在情況下觀看）好r,在制造以外呢？請往下閱讀當有人說"我想要這樣”的時候，你需要去發現他們真正需要的是什么。你可以通過問*為什么。去 做到這一點。你可以問五遍這個問題。從“你為什么想這樣做”或者“為什么會發生”開始問起."我們將為我們的銷售主管制訂一個培訓方案。這為期兩天的培訓課程中你能負責哪一部分？ ”科 特道森（）在電話中問我。他是一家工業設備制造企業全球銷

8、售部的頭兒。"讓我們談一談吧，"我回答道森說，“我下周可以過去聊一下。” “有時候培訓并不是最好的開始，” 我補充道,“以我的經驗來看，那只不過是最后的選擇。"直覺告訴我，他并不喜歡我的回答，他 最想要的是銷售培訓，但他還需要什么嗎？五天之后我來到了道森的辦公室，小門抿著一家有著20年歷史的咖啡店燒的咖啡。他向我描述 了他的公司、產品以及增長勢頭強勁的銷售隊伍。"我們如今已是市場的領先者了。我們擁有最高的商業品質，就連我們的銷售人員也成競爭對 手爭相搶奪的炙手可熱的商品了。”這聽卜去好得有些讓人難以置信。我開始了我的第一個“為什么”的問題共靠在椅子里問道

9、：那 為什么你還需要銷售培訓呢？""哦.這是因為我們需要繼續不斷提高銷售人員的能力。”我接著問了第二個為什么："為什么你需要提高你的銷售人員的技巧呢？聽起來他們應該是整個 行業的佼佼者了。”"我堅信如果我們能提高他們的銷售技巧的話，他們將在新客戶開發方面更有效率。”我接著問了第三個為什么："那為什么你們需要增加新客戶的開發呢？"他看著我，好像我在問他為什么需要呼吸才能活著一樣。“現有的客戶不足以支撐我們的增長目標，因此我們需要開發更多的新客戶。"我們越來越接近問 題的核心了。于是我又向道森拋出了第四個為什么：“為什么你們不能

10、讓現有的客戶增長得如快些呢？.隨后我們陷入了長時間的沉默中。他不停地發出哼哼哈哈的聲音。我沒有再說什么，也沒有去打 破這一富有成效的沉默，而是等著他回答。"嗯，我們每年都會有20%的客戶流失。”我幾乎能聽到每一部恐怖片的恐怖場景出現時伴隨的從低音炮傳出的低沉而隆隆作響的刺耳的 樂聲，它往往預示著某種不好的事情即將發生。就像格倫克洛斯（）在電影致命的誘惑 中剛從浴缸中跳出來時的場景一樣。“20%。”我隨意地重復著這個統計數字，從我的聲音中聽不出任何判斷來。最后，我問了我的第五個為什么："我不得不問一下，為什么你們每年會失去20%的客戶？”“我們遇到了許多競爭對手，他們總是以低

11、于成本的價格與我們競爭。但這一定不會持久，他們 無法長期維持這樣的低價。”"你怎么知道的？“我決定再給他施加一些壓力."我們向銷售人員調查過，也從一些客戶那里聽說這件事。"我已經挖掘得夠深入的/.我勸他先將培訓的想法擱置一邊，對自己的運營先做一次細致的檢查。之后，我訪問了公司的銷售人員，也拜訪他們流失的客戶。真正的問題很快就浮出水而r。道 森公司并沒有受到低價競爭的沖擊，而是產品的質量和物流配送出門訶題。由此我更加肯定r自 己最初的想法。我告訴我的客戶，如果他們不首先解決產品質量和物流配送的問題，即使培訓也 無濟于事。正因為有了我問客戶的這五個為什么，我們在一起合

12、作的項口才更加廣泛了，這遠比 銷售培訓的影響力更為深遠。我幫助道森徹底檢查了公司的整個運營環節，從生產到銷售，從而 使公司走上了可持續發展的正軌。當有人說“我想要這樣”的時候，你需要去發現他們真正需要的是什么。你可以通過問“為什么” 去做到這一點.你可以問五遍這個問題.從“你為什么想這樣做”或者“為什么會發生”開始問起.你為什么想要這樣做？"為什么”這個問題如果用錯了時間和對象的話，那將變成一個可怕的問題。它聽上去會像是暗藏 著潛在的反對之意，像是批評、挑剔和找茬兒。它會引起對方的反感。"為什么”也能成為個有力的問題。它能夠讓被問的人更加深入地思考他們正在做的事，并幫助 他們直達事情的核心。“為什么”能城讓我們停卜來反思，并檢查我們的行動，從而避免機械地一 路向前沖。因此