1、全公司品質管理一、全公司品質管理（TQM概念（一）前言1. 臺灣企業面臨之壓力：政局不穩政治秀未曾間斷工資高漲勞動力不足環保意識、勞式意識抬頭各種成本節節上長企業外移2. 大陸企業目前情況：無勞工意識、無環保意識 各種經營成本低（工資原料、土地廠房） 勞工勤奮、愛賺錢肯定加班 工作士氣旺盛（國營除外） 效率高（國營除外）全民經濟政策3 韓國企業之特色：重視新產品開發每個企業均有世界觀生產設備急速進步工資比臺灣低，效率比臺灣高 大企業威脅臺灣極大大企業感到非推行TQM不可第個企業均以重視品質為傲 大企業發展神迅可畏 政府硬體設備，交通、住宅、公共設施，進步神速韓國工人有活力韓國人以西無 2000

2、 年為韓國系世界第一自許4 日本企業多項位居世界第一品質位居全球第一成本低、價格便宜新產品開發迅速全球市場占有率急速成長并購企業大小，通吃企業體質具有世界一流之競爭力 得力歸功于日本企業積極推行 TQM5 日本品質管制推行階段第二次大戰后，日本貨便宜又差韓戰期間，日本榮獲漁翁之利美國式QC導入(1) 1950年統計QC(SQC技術、生產部門，工程師作 QC指導者：戴明博士(2) 1955經營者QC經營管理者：裘蘭博士日本式品管自己導入推廣1. 1960年班組長的QC生產部門班、組長：石川馨博士2. 1965年全社的QC生產部門以外之部門也作 QC(全公司品質管TQM3. 1970年納入者QC外

3、包協力廠中外企業體系4. 1975年建設業QC制造業以外之業種，鹿島建設5. 1980年服務業QC第三次產業革命的品質提升1)飯店2)銀行3)航空公司4)休閑游樂5)醫院1980年5月美國NBC電視臺播放“日本能，我們為什么不能” 日本式品質管制，全公司品管 TQM散播全球TQM魁力無窮、全球32國推行TQM68國推行QCC并積極增加中（大 陸推行 QCC）。二）企業經營環境的審視1. 外在環境：自由化、國際化的沖擊保護主義抬頭人工不足消費者環保意識高漲社會不安法令更張競爭激烈生產型態改變通貨膨脹物價上漲企業社會責任之企求2. 內在環境：成本：經營成本急劇上升品質：品質不良、顧客退貨產量：交期

4、延誤、效率低落 士氣：做事被動，士氣不振，未以經營企業、經營單位之想法、立場 來工作。3. 外在因素：不易掌握、控制，屬不確定之變數，只能預測內在因素：可掌握、控制，也必需加以掌握控制。4. 臺灣企業應走之路學會吸取日本企業之經驗 高品質、低成本、高效率、高工資。積極研究開發領導市場。 多角化經營，積極培養經營人才。推行全公司品管。三）以品質為中心的經營方式1、廣義的品質：制品品質、工作品質、服務品質、業務品質。2、品質為首要，品質穩定、不良率低、產量、成本才有辦法管理好。3、企業是以長期眼光來經營，著重在長期源源不斷之利潤的獲得，不是短視，只看眼前利潤之經營方式，品質是企業的命脈。4、以品質

5、為中心，導引作業方法、技術、管理制度等的提升，使企業能在競爭激烈的環境中不斷成長，適應高品質、高品味消費需求的時代。四）全公司品質管理（ TQM）1 品質管制的目的對消費者、顧客做保證，使能長期、安心、滿足的使用制品或服務 使質、量、成本達最佳的狀態，尤其是品質成本的降低。2 對品質管制的誤解品質管制 =管制品質 品質是靠嚴格檢查出來的 沒有不良品就是品質保證 品質管制是品管單位的事情 品質只限于產品的品質3 全公司品質管理（1）意義： 結合公司內所有部門全體人員在所有階段中，以最經濟有效的方法（Q? C? D? M? S）提供符合顧客需求，并獲得安心感、滿足感的產品 或服務所實施的品質管理活

6、動。所有部門全體人員參與： 上自董事長、總經理、經理，下至課長、班長、組長，以至于幕僚人 員及擔當者，每一個人都進行品質管理活動。所有階段中實施： 從市場調查、產品企劃、設計、量試、量產、檢驗銷售以至于售后服 務等每一階段均做好品質保證。2）實施原則： 確實做好品質保證，使顧客獲得安心感、滿足感 貫徹后工程是顧客的想法，以打破本位主義。徹底轉動PDCA勺管循環。實施標準化，建立協力合作的管理體系制度。 依據事實勺管理，并活用統計方法。 新生人性，建立全員參加經營勺制度管道。 有系統勺不斷持續進行教育訓練。 實施方針管理與機能別管理，建立一具有綜合性、貫穿性勺管理制度。以上隨時保持QC勺想法及行

7、動五）企業體質強化與改善1 認知企業體質即為 企業之力 ，如企劃力、開發力、銷售力、競爭力、整 合力、組織力、管理力、獲利力。良好體質使企業體受外在環境沖擊小，面能永遠繁榮。 體質之強化，無特效藥，需從本身決心，恒心做起。實施TQM勺目的，主要在達到企業體質之強化與改善。2 企業體質不良現象只重生產習以為常不顧大局馬馬虎虎順其自然本位主義未活用數據、情報 未發揮稆人能力與潛力 只聽命行事聽被動 不 親自發現問題 多一事不如少一事 將問題推給部下 凡事被動、等待指示 凡事缺乏計劃、體系勺觀念不重視品質只看結果依賴 KKD 半途而廢、未能追根究底 公限于應急對策 滿足現狀不求改變推托責任不講求方法

8、3 體質之強化問題易顯在化的體質重點導向的體質重視過程管理的體質重視源流的體質 全員有體系指向的體質全員有保證的責任意識的體質、品質保證（一）品質保證的意義1消費者指向，使安心滿意 2品持質第一主義，且無品質責任問題。3. TOP以下全員關心品質的活動。4不斷轉動PDCA使品質向上。5. 是生產者的責任不是消費者或檢查部門之責任。6. 嚴格檢查，不良品免費交換及某期間內免費修理，是無法保證品質、無 法讓消費者安心、滿足的。（二）品質保證的演進階段1 、以檢查為重點的品質保證 認為由品管人員來確實檢查，將不良品支隊退職為品質保證，但以為QC只是檢查人員的事并非產品的很多品質特性都適合做安全數檢查

9、，如破壞性檢查、信敕性檢查。全數檢查亦不能保證品質。 檢查增加修理及調整工數及廢品（料）費用，使產量、效率降低，成 本提高。2 、以制和管制為重點的品質保證品質是于制程中形成的， 妥善地管制生產過程， 并進行作業者的自主檢查。 但僅依已意主觀的去設計，未掌握顧客真正喜歡的品質。原材料之錯誤選擇 因此，花很多人力、時間于制程上，做嚴格管制，不良為零，仍無法做好 品質保證。以新產品開發為重點的品質保證 市場需求多樣化，壽命周期短，多種少量生產，新產品開發的品質保證。新調查、新產品企劃到售后服務，每個步驟均做好評價及品質保證。 須全員所有部門依循品保體系， 在各階段呂，充分投入參與、 并不斷 PDC

10、A， 以充實品質保證體系。是積極性的創造需求，領先開發，促進技術水準的提升及國際市場的競爭 力。三）制品責任與品質保證讓消費者安心、長期使用，品質保證必須顧到制品責任 （ProductLiability ）.要有使用說明書及標示，防止誤用。要有良心契約，不得夸大宣傳。 要有廢棄公富之防止。要有故障排除說明，安全第一。 要有替換零件之方便。要有批管理，追蹤制度之建立。四）品質保證與品質成本適當增加預防成本，可降低評鑒成本及失敗成本。 品質成本可分預防成本，鑒定成本及失敗成本。品 質 成 本運作品質成本預防成*鑒定成失 敗 成 本:致力于預防失敗成本:試驗、檢驗及檢查以確定品質之成。本。內部失敗成

11、:產品或服務在未運交客 戶前，因未能達成要求之 品質所造成之損失（如加 工、重試驗、報廢等）。外 部 保 證 品 質 成 本外部失敗成:產品或服務在運交客房 后，因未能達成要求之品質 所造成之損失（如賠償服 務、退化、折讓等）:指當客戶要求客觀之證據時，所做有關之示范及證明而發 生之成本（如追加之品質保證約定、程序、示范（五）品質保證體系出 荷、包裝輸 送、保 管生 產 準 備三P-D-C-A管理循環（一）何謂管理設定計劃，并為達成此計劃的一切活動的全體-Dr. Juran.管理循環一整個管理活動可以PDCA循環表示如下圖：（二）對管理誤解將管理當成理論性、抽象性、精神性。將管理當成管制、限制

12、、箝制。將管理當成高階層顴某些階層的事，并非全員參加欠缺全員教育。沒有重視管理目的或目標之明確。將管理局限于愛拼才會贏不重視方法。完全用KKD不重視QC手法。將管理著重于人治，本位強。（三）管理活動的分類1. 管理活動維持、改善。2. 維持是遵照標準從事工作，并針對結果的異常狀態，采取措施使恢復正常（安定）狀態，使實力能穩定地發揮出來，此為管理活動的基本，若是異常現象不斷地發生，干部整天忙著處理，是不太可能有什么大改善的。3. 改善是打破現狀、改變做法、提高實力，將目標放在較現在水準高的地方。4. 不管是維持活動或改善活動，皆須轉動 PDCA管理循環，而且能自主性地轉 動PDCA從穩定中求發展

13、，如此單位的 Q。Co Do M S的實力才能不斷地提 高，管理能力也能不斷地進步。（四）P-D-C-A管理循環1 擬定計劃（PLANPI :明確目的、目標。掌握顧客要求預測未來趨勢或條件的變化改維持善維持考量公司現狀、技術水準、制程能力。明確方針、目的、目標值及管理基準值。P2:決定達成目標的方法究明因果關系，匯總、分析、判斷、掌握主要要因。 依重要要因，采抑制方法或思考達成目標的方案。多角度評估方案，選定最適者。擬定計劃，以5W2HP以整合，并對如何做訂定相關標準 訂計劃須讓相關人員參加。2 實施（DOD1 :教育訓練 主管有教育部屬之責任。避免命令、要求等到強制性手段。 知其然也知其所以

14、然之宣導，以策動其責任感及內發性動機。以5W2H方式系統化教育，并使其了解計劃的整體及實施作業的相關標 準。D2:工作實施貫徹實施意志的傳達 確實依標準實施作業的決心，實施有困難或有更好的方法，鼓勵提出。 命令下達一次完成且要明確。適當授權。 收集有關數據。3調查（ CHEC）KC1 :查檢要因調查是否遵照計劃的方法或標準進行作業。 管理者經常巡視現場，若過程與計劃有差異，應迅速追查原因。 最好以具體表格來查檢過程原因。C2 :定期以結果來查檢結果以數據與目標植（或管理基準值）來比較。 應用統計分析，發掘潛在問題及真因。見樹見林。4處置措施（ Action ）A1 :應急措施針對結果以調整、應

15、變方式改正結果，除去不良現象。 治標，經常很忙，但結果仍不穩定，無法做好品質保證。 須掌握時效。A2:再發生防止措施除去真因，使同一原因，不發生第二次。 治本，橫向作水平展開，縱向作源流管理。與標準化、愚巧結合。處置措施是否有效要加以確認5徹底轉動 P-D-C-A 使技術儲蓄 使標準書內容更趨完整與符合實際。 每轉動一次，不良愈少，管理水準也愈高。 做好全公司品質管理的基礎，所有制度體系才能活性化，而避免形式化。6. PDCA需在有品質意識，冋題識及改善意識的基礎上運轉始能踏實有效。四. 制程的品質管制（一）制程管制的概念掌握影響品質的有關重要因素，于制造進行的過程中，對這些因素加以 管理，使

16、結果在管制狀態。品質是在制程中形成的，管制造商工檢查，光憑檢查，無法做好品質保 證。重視過程的管理：要結果好過程先要做好。（二）制程變動的原因1. 制程必定會有變動， 無法做出完全同樣的產品， 其變動的原因可分為兩類：（1） 偶然原因（ Chance Cause）: 屬于不易避免的原因，如熟手人員 之變動、同批原料內品質之變動、設備運轉中變動等到。雖照標 準進行仍會發生之變異。（2） 異常原因（ASSIGNABLCAUSE：屬可避免，也應予以避免的原因, 如不同批原料間之變動，生手未訓練引起之變動，設備調整錯誤 所引起之變動等大都系因不遵守作業標準或標準不周全面發生之 變異。2. 制程管須能判

17、別是何種原因的變動 政黨的變動當作是異常，則反會品質差異更大，制程不穩、效率降 低等。要能正確的判斷，須先讓制程在管制狀態。（三）制程的狀態1. 制程在管制狀態制程的變動大部分是偶然原因引起。4M皆按一定標準、很穩定的進行作業 結果穩定可預測，有異常可馬上發現2. 制程在非管制狀態1）常有異常原因的變動2）4M無一定標準或有標準但未按標準進行作業。3） 結果不穩定，無法預測。3. 制程被管制的基本前提（1）制程被管制的基本前提（并非代表沒有不良發生）進行制程（工程）解析，掌握重大要因，予以標準化，使在正常、穩 定的狀態下，品質才會穩定。（2）進入管制狀態后，即能進行制程管制，但一般仍須進一步進

18、行制程能 力研究，使能滿足品質標準。（四）制程管制的進行步驟1. 制程在管制狀態，并不一定代表作好品質保證管制點好的設定是否周密正確？是否與顧客要求品質有關連？（即過 程好，結果不一定好）若設定不當，如該管的未管，造成制程不穩定，不良持續偏高，顧客 抱怨頻繁：或不需管制的卻加以管制，造成人力，物力的浪費。2 進行步驟（1）掌握顧客要求品質，決定重要的成品代用特性。用要求品質展開表，掌握順位較高的成品代用特性。成品代用特性要 求 品 質（品質解析）輔以從現狀中掌握的重要問題項目，決定重要成品代用特性。重要問題項目，如顧客經常抱怨的項目、不良率高的項目、市場（或 競反應的情報。（2）決定各單位工程

19、的作業目的。設定管制項目掌握制程重要代用特性重要成品代用特性制程式代用特性思考工程目的，且盡量予以量化，并和重要成品代及特性有關連。經過上述考量，換找出各單位工程的管制項目（3）設定達成目的（管制項目）的方法掌握重大要因管制項目制 程 要 因制程解析對重大問題要因予以解析，找出抑制方法，且須不斷的與目的關連。（4）針對方法制定相關標準，并設定點檢項目。（5）制作QC工程圖，使管理制程的方法明確。（6）對標準及QC工程圖于以相關人員進行教育訓練后實施。（7）調查是否依標準實施作業，并收集數據。（8）作圖表、判斷、解析可用管制圖判斷是否制程在管制狀態。一直無法進入管制狀態，須進行制程解析、或暫用全

20、數檢查，以防止 不良流出。若有異常，依異常處置辦法，進行異常的處理，且務必徹底。（9）依解析的原因及其對策，增修訂標準及 QC工程圖。（五）制程管制的PDCA落實1 經過上述方式不斷PDCA相信制程即能經濟有效的進入管制狀態，但仍須進行制程能力研究，以確實做好顧客的品質保證。2 制程式穩定且能力足夠后，可考慮放松管理周期（頻率）或定期匯總分析即可，避免品質過乘，徒增人力、物力之浪費3上述管制項目設定后，可透過機能系統圖的方式展開，使對應到各階層應管制的項目或點檢的項目，達到：上下間的項目環環相扣，重點方向一致的貫穿性效果。自主管理、權責明確。異常時能及時發現，且容易分析原因、容 易采取措施。Q

21、C工程圖格式例工程 名稱（流程）管 制 項 目占八、 檢 項 目管理方法抽樣異常處理方法擔當者相 關 標 準擔當周期時間圖表作業指示書樣本數抽 樣 方 法規格判定基準參考用公司標準供應廠商評價辦法編號頁次、目的:1 本辦法之設立，在尋求最佳之廠商，提供最適之原料，以使公司使用之各種主、 副料之品質及廠商交貨速度能隨時保持穩定之狀態。2、本公司視協力廠商公司之延續，除采行有關之輔導措施外，并擬將本公司獎勵制 度用于協力廠商之管理，以作為選擇優良廠商淘汰不良廠商，并以此為獎懲之依據二、適用范圍本辦法所稱之供應廠商，系指供應本公司各種原物料、零件及受本公司委托加 工之協力廠商，其評價悉依本辦法之規定

22、辦理。三、實施辦法：1、供應廠商之評價，原則上以一個月評價一次，若當月份供應廠商交貨批數較少或 特殊情形，由品管部門主管決定得延長之，但以不超過三個評價一次炎限。2、廠商評價由品管部門會同采購、物料等到有關部門評價之。3、評價基準：以廠商交貨的品質、價格、服務情形以評核，三項評價總得點最高為 100點，各項評點規定如下：（1） 品質評點：由品管部門依據廠商交貨之品質合格率評核，占分率為340%（2） 價格評點：由采購部門依據廠商交貨之價格是否合理評核，占分率為35%（3） 服務評點：由物料部門依據廠商如期交貨情形評核，占分率為20%四、評價辦法：物料之品質、價格、服務評點，依下列規定評不定之。

23、1 .品質評點：最高可得40點。本項評核系根據廠商交貨之原物料驗收的批數（或良品數）與實際交貨批數（或交 貨總數）的比率一來計算，可被難收批數（或成品率）愈高，則品質得點愈高。即有90%合格率，則品質評點為：品質評點=40點X 90%=36點2.價格評點：最高可得35點。本項評核系以供應相同物料最低售價的廠商為潢點，其余售價愈低，所得評點愈高，其 計算公式為：修訂年 月曰制訂年 月曰最低價格價格評點=35點X進廠價格注：進廠價格：單價一折扣+運最低價格：最低報價廠商之單價例：供應廠商甲之進廠單價為100元，而其他供應廠乙之最低單價為 80元，則甲乙 之價格評點為：價格評點=35點X 80%=2

24、8點3 服務評點：最高可得25點。本項評核系以供應廠商保持交貨期承諾(即如期交貨)的百分率為依據，如期交貨率愈高，服務得點愈高，其計算公式為：服務評點=25點X( 1-例：供應廠商甲之交貨總批數為 100批，其發生延遲交貨批數共有 10批，則其服務評 點為：服務評點=25點X( 1-10%) =22.5點4 評價結果等級區分：評價結果依表 1評列等到級。評價得點等級90點含以上優等8090點以下甲等7080點以下乙等6070點以下丙等60以下丁等5、獎懲：(1) 核定優良等級(包括甲等)之廠商，公司采購物料時應優先考慮。屬于乙等廠 商應加強督促其改進，屬于丙等之廠商，對于其物料需加強品質調查與

25、管制，并隨時準備尋找其他代替廠商，列為丁等之廠商則拒絕往來。(2) 連續三次列為乙等或連續二次列為丙等及列為丁等之供應廠商， 應自下個月起 停止訂貨或解除一切訂購合約。五、本辦法經核準后施行，修訂時亦同五、原材料與委外管理（一）原材料管理的重要性在般原本材料費用為產品成本的 60% （依行業不同）。若有不良或缺點很多時，無法使制造工程順利進行，買方無法產出優 良制品，對消費者無法做出品質保證。若交貨延誤，造成生產計劃無法順電報，成品交貨延遲，生產力無法為如期交貨所花之間接費用或成品不良造成的客訴損失大。（二）采購外包的基本方針1 目的：為能以適合的品質（Q）、合理價格（C）、適時的交期及供應量

26、（D） 供應生產，須先設定其基本方針，使能確實的進行品管活動。2基本方針，如：（1）以品質為第一，并考慮最終消費者的利益。（2）嚴守交期，以穩定生產。（3）代替材料零件的調查，以改善品質、降低成本。（4）新生供應商的經營自主權，并予指導培育。（5）推動零件共通化，以降低成本、提高生產性。（6）內外制之決定。（三）供應商、外包商的選擇1 選擇的需要性長期合作的關系，互相提攜，增加管理穩定性。內部管理再好，供應商無法配合（），仍是徒勞（相互依存）。源流的想法：制程再好，原材料品質不佳或不穩定，產品品質難做好。 只靠嚴格檢查、檢驗，并不能確保原材料品質。2 考量事項賣方經營者，干部對經營的想法、見識

27、及對品質的認識程度。品質保證體制及品管教育的實狀況。賣方業績安定且重視信用。對技術革新和品質改善有意愿與能力。價格合理、交期確實、協調性高、運輸、聯絡均方便。原料二次委外管理的狀況。四)買賣雙方的品質管制1 長期合理關系建立上的認知。(1) 共榮企業體，相互發展、依存。(2) 非僅價格關系(易敵對、短視) ，亦非只有合約關系，需有合理利潤，是互利行為。(3) 相互尊重對方自主性(對等立場工優越感)。( 4) 培植性，主要在 Team work 關系，使能納入全公司品質管理之體制 內：是中心廠生產線的延長，采購部是第三生產部。 勿輕易變更長期購買方針，期能相互信賴，促成交易的安定性。 中心廠與協

28、力廠方針連結，進行全面性的品質管制(采購部方針的 擴展)，但要自主性的推展。其它：情報互換、設計規劃交流、廣告合作、技術支援、人員交互 訪問、實習、聯誼、教育訓練的協助、資料之提供等。(5) 質并非對立的，建立信賴性與一體感。2買賣雙方品質管制 10 原則(日本石川馨博士提出)( 1) 買賣雙方經相互了解對方的品管體系， 并要有協力做好品質管制的責任 感。( 2) 買賣雙方各保有屬于自己的自主性，并彼此尊重。( 3) 買方對賣方制品的要求明確，并有責任提供給賣方完整之資料。( 4) 買賣雙方在開始交易前，對質、量、價格、交貨期限、付款條件等，先 定好合理的契約。(5) 賣方有義務保證買方在使用

29、上感到滿意的品質。 且在必要時， 能提供客觀的數據資料。( 6) 買賣雙方于訂立契約時，應議定雙方均能滿意之評價方法。( 7) 買賣雙方如有糾紛發生時，在合約中明白簽定其解決的方法、程序。( 8) 買賣雙方須站在對方立場，交換實施品管所必要的資料。( 9) 買賣雙方為期許雙方關系圓滿的進行，對于訂購、生產、庫存計劃、事 務處理、組織等都要有充分的管理。( 10)買賣雙方要時時為最后消費者的利益面設想。五) 供應商、外包商的評價與輔導1 目的：（1） 掌握協力廠現狀與問題點，設定各廠輔導計劃。（2） 掌握對方生產能力、改善能力、庫存能力、品質力及余力等，以為下 單之參考，使能配合產銷政策。（3）

30、藉評價面予以獎勵、培植、及汰換。2 評價作法：（1） 評價表建立靜態（年度考核診斷、信用、財務）動態（巡檢及交貨批之掌握）（ 2 ） 評價項目具體化（含品質、交期、交量、價格、協調性）（ 3 ） 評價之周知結果回饋。過程目視化。等級設定。（ 4 ） 評價后之措施獎勵：訂貨量、票期、進貨檢驗做法、修理費自負擔等。輔導：依問題點個別設定輔導項目。 改進項目之改進期限與跟催。六、標準化（一）何謂標準化1標準：考試企業實際狀況及需要使達統一、單純之目的，合理的就 企業內有關人、事、物等到各項業務活動加以制定。2 標準化：活用此標準以達經營管理目的的有組織的行為，是為標準 化。（二）標準化和重要性1是一

31、切管理活動的基礎，有標準才能營運 P D C A 。 2脫離人治，事例有關人員的行動步調，有效進行企業內活動。 3責任與權限得以明確化。4使全公司人員徹底了解上級經營方針。5個人技術轉換為公司技術。6使公司各項業務有效營運，達到合理化、效率化。7使作業統一化、品質穩定化、問題顯在化。(三)推選公司標準化須明確之事項1 掌握檢討公司各項業務活動的現狀及公司標準化欲達成的經營效果，制定標準化推行方針。2. 成立推展標準化的組織、營運章程及標準化體系(如圖)。3. 明確推選各P D C A階段各階層的職責。4. 決定標準體系及分類編號方式(1)圖例：公司標準體系定義 規定：有關公司經營組織與各機能之

32、概括性原則性,摘要性說明，內容主:目的，適用范圍，體系架構與運作方式等基本事項。規章全 公 司 標 準辦法:明,附。有關事務處理的具體方法、手段、順序等之說內容可包含目的，適用詞定義，具體作法，r原料規格物料規格規格制品規格再制品規格包裝規格對于制品、原料、包裝、物料、再制品等品質 要求事項所作的說明，主要內容包含，適用范 圍名詞定義，規格說明，附件等。設備規格-配方標準標準制程標準為實施品質在技術上，制造上，所規定操作標準之具體方法、手段、要領與判定基準檢驗標準等。(2)對于上述分類體系，因業務、生產型態、企業規模等而異，不能一概而論,但必須先建立，否則產生遺漏或重復制定標準。無法做好標準書

33、的分類、檔案管理。無法有系統、有計劃的整合性推動標準化工作5.決定標準書的格式及各類標準的內容綱要（如例）項目內容規疋規定辦法1、適用范圍2、目的3、名詞定義4、作業手續、流程、擔當5、各流程的作法規定及查檢原料規格物料規格制品規格1、適用范圍2、機構機能3、品質特性及規格4、包裝5、標示檢查標準1、適用范圍2、查檢項目及規格（基本）3、各檢查項目、檢查方法、使用工具判定方法4、不良品的的處理方式5、不良品的判定檢驗標準1、適用范圍2、批的構成3、使用抽檢表4、抽樣方式5、檢驗項目、檢查方法、規格6、判疋基準7、不合格批的處理管制項目1、適用范圍2、樣本抽樣方法3、檢查方法4、使用管制圖5、判

34、定方法6、異常處理方式操作作業 標準1、適用范圍2、作業步驟及使用材料、設備、治工具（作業前、中、后）3、各作業遵守、避免事項4、作業前、中、后的點檢、判定方法5、異常處理方式標準化體系（例）部門T Q M擔當單位相關單標準化標準化TQM委核準者階段、總部位干事委員會員會擬案核準實施評價確認修訂廢止回饋（四）標準書的管理1 修訂、作廢的管理體制制定標準的修訂作廢程序，并明確實施、生效日期 作廢標準須回收，明訂保存期限，并于標準的履歷卡（管理卡）上作成 作成修改紀錄，以了解變遷。 定期適時對標準實施查核及檢討，使確實轉動標準的 PDCA。2歸檔、借閱管理依編號、分類原則，應用顏色管理予以歸檔。

35、一卷宗一目錄，且儲位固定。依機密類別，分由各級主管批準，始可借閱，并做登記。 異動時列入移交。3做標準的PDCA者，以達自主管理。七、日常管理（一）日常管理的意義及效果1 意義：簡單說，就是使部門（單位）的日常業務能有效轉動 PDCA管理 循環的意思。對于單位每天的日常工作皆能依 PDCA原則很習慣地實際運作。2 效果：（ 1 ） 有效掌握部門實力（2） 部門實力能充分發揮。（ 3） 日常業務能上軌道（落實標準化） 。（ 4） 定期進行單位健康檢查。（5）推動全公司品質管制（TQM的重要基礎之一。 做好日常管理才能有效推展其他管理體系如品質保證、方針管理 等。（ 6） 強化企業下列體質：追根究

36、底重點指向依據事實重視過程自主轉動 PDC（二）日常管理體系如下頁（三）日常管理的運作1 明確單位的任務、職務、權限企業要發揮整體的總合力量，首先須明確其組織系統。所謂明確的組織系統，并不是只畫一個靜態的組織圖就可以了，而要進一步確 定各單位的任務、職務、權限。然后選定適當的人員來擔當。如此才可避免由于 權現劃分不清、不當，造成“有的事情沒人負責”，“有的事情又多人互相重疊”“有責沒權”、“有權沒責”、“工作負荷不均衡”等不合理現象，影響所及，管理 上是“又忙又亂”、“沒有效率”、“浪費”、“不良率持續偏高”、“問題不斷重復發 生”等狀況任務、職務表及權限表如下例:任 務開拓并確保市場，爭取最

37、佳業績及 讓客戶滿意，創造企業最大利潤。職責1業績目標之達成。2帳款回收及呆帳防止。3、市場情報之回饋（新產品開發、競爭同 行產品。4 銷售預測提出。5 客戶開發及保持。6.售后服務。7 利潤之達成。8.促銷活動執行。°擬案 審核 核準/ 報告業務項目權限相關標 準備注承辦人組長課長經副理協理總經理董事長1、米購金額未滿10 ， 000者0會有關單位2、采購金融10，000100， 000者0會有關單位3、米購金額100，000以上者0會有關單位4、人事任免基層人貝0課、組長0經（副）理02明確日常管理表各單位日常職務和實施是否有效達成其任務，應如何明確地評價？我們可 由職務展開、訂

38、定管理項目，并依重要度大小選出重要管理項目。 針對每一重要管理項目考慮其現狀，訂定能代表單位實力的管制基準。 明確各管理項目的管理方法-管理方法中包括周期與管理圖兩部分， 檢討各重要管理項目的相關標準與表格一將達成管理項目基準的相關工 作方法定為標準，如從業員住宿管理辦法、考勤辦法等。為了使作業 標準中的重要過程能依規定運作，須設定點檢驗標準，如鍋爐作業自我點 檢標準。其次，為了掌握各管理的實績與管制基準是否有差差異，須檢討 是否有適當的表格收集相關數據。日常管理表的范例如下：日常管理表單位：組立課管理項目重要 管理 項目管理基 準管理方法相關標準周期管理圖名稱NO1 .不良率V5%月推移圖制

39、程官制規 定，操作標準2 產量達成 率3.交期延期 率V25%月推移圖交期管制辦法4.物料損耗 率V15%月推移圖物料管制辦法5.機器故障 時數6.制程意外 件數V60件月推移圖制程異常處理 規定7.意外事故 件數8.重修工 時9.作業改善 件數3 定期檢討重要管理項目?單位主管應每月將重要管理項目實施結果做成管理實績月報表，面于次月10日以前透過部門內的檢討會，向上級報告。? 當管理項目的實績比管制基準好，則依現行的作業標準繼續動作；若實績 比管制基準不好， 則須徹底地進行異常分析，并針對異常原因，進行再發防 止。如此，單位的實力可穩定發揮出來? 實績月報會議應定期實施，由上一級主管主持。依

40、據事實溝通協調。八）品管圈活動一）何謂品管圈1在同一個工作場所的人，自主地進行品質管制活動，協力達成 工作的五大任務，所編成的小集團為品管圈。2這個小集團做為全公司品管活動的一環，不斷的進行自我啟發，相互啟發，運用QC手法，以全員參與的方式持續的對自己的工作進行維持與改善的活動，是為品管圈活動。二）品管圈活動的基本理念1改善企業體質，幫助企業發展2尊重人性，創造有意義、明朗的現場3發揮人類的能力，引發出無限的腦力資源三）品管圈活動的效果1 強化基層管理人員的領導能力與管理能力2 提高現場品質意識、問題意識、改善意識及責任意識3 強化現場人際關系，提高現場士氣4 使標準確切與現場作業密切結合，達

41、到管理安定化效果5 使方針、目標能貫徹至基層，并強化品質保證的觀念與作法6 現場人員最了解工作問題所在，藉著管理技術與改善手法之應用，不斷改善，提高現場水準。7參與制度的提供與本身能力的提升，使自主管理能更順利的進行。四）全員管理與品管圈活動1 全員管理活動須透過組織、制度來運氣作，而品管圈活動是以現場基層主管為中心，所屬全員參加的組織上，永久性的正式活動。2 讓基層的多數員式能真正的參與管理工作，使他們也能自主轉動 PDCAf理循環，并結合中堅管理階層及高階之經營導，才是真正的全員管理。3 要強化改善企業體質的要務之一為透過品管圈活動來強化現場體質，建立一流的現場，為TQM勺全員管理打下最扎

42、實也是最重要的基礎。4 .藉品管圈活動腦力資源的開發與圈會的運作做好現場質、量、成本的維持 與改善活動。5 .透過品管圈活動合上級的文革或部門的日常管理能更落實的進行并收到貫 穿性、一致性的效果，以發揮總體力量。九、機能別管理(一) 機能別管理的需要性1 .意義(1) 機能別管理就是橫向的管理，也就是部門間的活動及管理，是具有某種目的的綜合性企業活動。(2) TQM勺機能別管理，是以品質保證為中心目的，而與品質( Q相關的成本(C)、量(D)的管理，亦應納入，進行綜合性的管 理，此Q. C. D的管理一般稱為目的機能(3) 為確保QCD的容易進行與達成，還有教育訓練，標準化、品管圈、提案改善、

43、新產品開發、外包等到的機能別管理，此一般 稱為輔助機能或推動機能。.需要性(1) 機能別與部門別管理之關系,機能開發生技品管制造資料營業XX機能別管理品質保證OOOO成本管理OOO生產量管理OOO>提案改善OOOOOO新產品開發OOO教育訓練OOOOOO標準化OOOOOO品管圈OOOOOO標準化OOOOOO部門別管理關系強O 有關系關系弱(2) 在TQM勺活動推進中，部門別與機能別管理，須能有將近結合，相輔相 成，才能發揮大的效果，因組織即為分工、合作的有機體，除縱向 管理沿須有橫向的管理，組織的營運才能更整體更活性化。(3) 部門管理建全后，可能造成本位主義很強，各自為政的現象，部門與

44、部 門間的隔閡因而加大，透過機能別管理予以貫穿來發揮整體力量。(4) 部門內的業務管理，事實上很多不是部門能獨立完成， 需和相關部門連 系、協調，機能別管理是以解決涉及多部門和重要問題，或謀求整體改善的問題為主。(5) 協助經營者掌握公司較多的情報， 并開拓管理者的經營意識，培養其能 以公立整體立場來考量事情。經 營 者x x機 能小組-0_-A-A-(二) 推進機能別管理的方式1 明確需要設定的機能及機能方針?依公司型態、規模等檢討本身所需要的機能，并使方針目的明確。設置過多，容易造成機能間關系復雜化，互相牽制，無法順利并有效運作。過少，又又無法涵蓋組織營運全盤事項，故一般以設定4-5個為佳

45、（Q?C? D的機能及QCC標準化等）。2 設置組織，明確成員的任務與職務可以設置機能委員會，如標準化機能委員會等。成員以和該機能有關的部門人員擔任，人數以 5-7人為佳期。主任委員或召集人員由與此機能關系最深的部門主管擔任，并在該部門設 置事務局，事務局干事亦由該部門中之干部任之。3 訂定體系及營運辦法考量現狀及問題點，建立切實可行體系；龐雜的體系圖，不一定適合本 身。體系圖之表示，一般以橫軸表示部門、單位，縱軸以PDCA或流程階段對應 到各該單位應進行的業務。營運說明不涉及部門內細節作業方法及屬于部門內的裁決事項，使保有充 分的自主性和彈性，來發揮各部門組織的功能。4 建立機能別的部門職掌

46、劃分表明確各單位在機能營運中應進行的業務，及其保證項目或管理項目。般其關系如: 依重要管理項目進行PDC A使納入部門日常管理中,部門日常管理（經營立場）（三）機能別管理推展重點機能委員會要有足權限 機能委員們須以整個公司為重點來判斷，不得本位 針對機能，明確各部門應達成之任務。 設定機能別方針、目標、展開至公司整體并進行診斷。 改革企業既存之不良作法。 要設有事務局組織。十、新產品開發（一）新產品開發的必要性1 科技日新月異，產品壽命周期短。2 需求多樣化、差別化、對多種少量益形殷切。3 依賴他公司技術、模仿他公司產品、永遠受制于人，無法超越。4 是企業在競爭中持續繁榮、不斷成長的利器。（

47、1） 價格競爭 降價、折扣只能應急，利潤微薄，無法長期維持企業。（ 2） 非價格競爭 新產品開發的競爭。 品質、交期、量、服務的競爭。 促銷的競爭（如廣告、傭金、贈品、連銷、占有率）。（3）上述除新產品開發與品質等之競爭外，其余方式的競爭均是易學易做 到，廠家間差距不致過大，想要絕對領先不容易。品質保證的體系從前面品質保證的意義中可知，要做好品質保證，并非靠嚴格檢查即可， 須從產品企劃原材料的進貨一直到產品售入顧客手中為止的整個過程中， 每一 個工作都必須確實做好，而且這些工作非靠個人或某一部門即可完成，必須要 全公司中每一個部門、每一個人，大家同心協力才有可能做好。但是要大家同心協力，一定要

48、有一完整的體系，故須先將體系建立起來， 但也并不是說體系建立好后，品質保證即可做好，而是要靠人家協力去推動， 體系才能發揮其效用。因一般公司內環境、背景、制造過程都不太一樣，故各公司的品質保證體 系也不盡相同，但大致上如以工作階段來分的放，一般可分成如下十個階段：1、調查、 2。研究開發、 3。企劃、 4? .設計、 5. 生產準備、 6.采購、委 外、 7.生產、 8. 出貨、 9.包裝、運輸、保管、 10.銷售、售后服務。品質保證主要是將此各個階段中自己所擔任的工作中能將品質做好， 如此 才能做好品質保證，而各階段可應 P D C A 管理循環的方法活動，至于各階段內最好都能建立一個P D

49、 C A管理循環，如圖所示。由調1研步企劃，在這階段的工作須用企劃部門加以評價、改進， 直到認為無問題時,4能進到下一階段的設計，如此在企劃部門內形成一個P DC A的副圈，開發部門亦是如此，在設計院試作階段須由開發部門加以評價、改進至無問題，才能進入量產設計院量產試作階段，此階段由技術部門評價、改善至無問題后，才能進入正式生產階段。正式生產前，采購部門應對購買力委外做檢討、改善、正式生產成品出貨這階段須由制造部門評價、改善至無問題，則進入銷售售后服務階段所獲得情報回饋到調查階段，如此用 PDCA的方法循環不變的確實做好 品質保證工作。品質保證的整體是由TQM總部在負責策劃、推動，又此推動工作

50、常又借 助于新產品開發委員會及品質保證委員會來達成。各階段之評價改善則分 由各部門負責推動P DCA管理循環的副圈。但一般規模較小的公司，每 一階段的評價、改進都有是由TQM總部負責去推動，并無副圈的存在， 姑且不論組織形態如何，品質保證的體系必須要能推動，運轉 自如，才能 發生功效。產品壽命周期之名期的等征(1) 導入期通常，新產品進入企業化時，其導入期的產品品質是最關鍵的支配性要因。 這個時期一這要能制造出性能良好、確保安全性品質的產品，并充分獲得 顧客的信賴、安心感與滿足感，才算是開發出真正好的、成功的產品。否 貝很可能在導入期新產品就因低劣的品質或顧客的缺乏信心而致壽命中 斷。假如這時產品品質能確保、做好，那么就可觀市場需要自訂產品的價格， 若所開發的是屬完全新產品，則市場占有率可達百分之百，全屬先發企業 者的后發企業就必須要從零開始，辛苦的跟進了。(2) 成長期與入期成功后，即進入成長期。這時期，市場開始對此產品予以認定，而且競爭廠家必會馬上相繼出現。由于競爭，品質改善使品質獲得位性成為重大原因，后發企業的競爭產品亦將漸漸占有市場。故如何盡