1、 北方經(jīng)貿(mào)涉外企業(yè)跨國經(jīng)營過程中的文化沖突管理王一飛(哈爾濱工程大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院, 黑龍江哈爾濱150001文摘編號:1005-913X (2005 12-0096-C A摘要:涉外企業(yè)在跨國經(jīng)營過程中, 與東道國存在不同的文化背景, 會造成文化沖突, 場拓展、爭奪國際市場份額、提升企業(yè)的綜合競爭力等方面有重要影響遇到的各種問題及其采取的相應(yīng)對策。關(guān)鍵詞:涉外企業(yè); 文化邊際域; 文化沖突中圖分類號:F279123文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A - 12-0096-03一、, , 國際間技術(shù)經(jīng)濟(jì)合作日益密切, , 除外向型企業(yè)得到進(jìn)一步發(fā)展外, 還涌現(xiàn)出為數(shù)眾多的從事一部分涉外經(jīng)營活動的國內(nèi)企業(yè), 我們統(tǒng)稱為

2、“涉外企業(yè)”。目前比較經(jīng)典的解釋有以下幾種:第一種是“三資論”, 即外商獨資經(jīng)營企業(yè)、中外合資經(jīng)營企業(yè)和中外合作經(jīng)營企業(yè), 并認(rèn)為涉外企業(yè)是利用外資的一種形式; 第二種是“涉外經(jīng)營論”, 指在參與國際分工和交換的過程中, 具有各種經(jīng)營業(yè)務(wù)和經(jīng)濟(jì)關(guān)系發(fā)生的各種類型的企業(yè); 第三種是“企業(yè)國際化發(fā)展階段論”, 即把企業(yè)經(jīng)營劃分為三種形態(tài):一是純屬國內(nèi)性的企業(yè)公司, 本身不參與任何國際經(jīng)營活動, 稱為內(nèi)向型企業(yè)。二是國際性的企業(yè)或跨國公司, 企業(yè)國際化戰(zhàn)略或者全球戰(zhàn)略貫穿于整個經(jīng)營過程, 稱為全球公司或超國界公司。三是介于二者之間的企業(yè)類型, 即涉外企業(yè)。根據(jù)以上不同學(xué)者的解釋, 并結(jié)合我國社會主義

3、經(jīng)濟(jì)建設(shè)的具體實踐, 我們對涉外企業(yè)作如下定義:涉外企業(yè)是介于國內(nèi)性企業(yè)和全球公司之間的所有在國際經(jīng)營活動過程中有各種經(jīng)營業(yè)務(wù)和經(jīng)濟(jì)關(guān)系發(fā)生的我國各種類型的企業(yè)。涉外企業(yè)是相對于純屬國內(nèi)性的企業(yè)而言的, 它在市場導(dǎo)向, 經(jīng)濟(jì)運行機(jī)制和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)選擇等方面, 都與內(nèi)向型企業(yè)不同。它在經(jīng)營過程中主要有以下特征:第一, 企業(yè)行為以國際市場的變化為導(dǎo)向。涉外企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品品種和規(guī)格結(jié)構(gòu), 都以國際市場的變化為轉(zhuǎn)移, 都要按照國際市場的需求和標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行生產(chǎn)。第二, 涉外企業(yè)更多地利用國際資源和國際市場, 參與國際經(jīng)濟(jì)循環(huán)。作為涉外企業(yè), 不僅要考慮國內(nèi)各種經(jīng)濟(jì)因素, 而且要更多地考慮國際的有關(guān)經(jīng)濟(jì)因素,

4、充分利用國外資源和國際市場, 并使企業(yè)的經(jīng)濟(jì)運行機(jī)制與國際市場的經(jīng)濟(jì)運行機(jī)制相一致。第三, 涉外企業(yè)商品的價格是隨國際市場上的供求變化而變動的, 其價格由商品的國際價值所決定。第四, 涉外企業(yè)承擔(dān)的風(fēng)險比較大。例如:信貸風(fēng)險、價格風(fēng)險、運輸風(fēng)險, 甚至是政治風(fēng)險。第五, 涉外企業(yè)在經(jīng)營過程中, 涉及不同的文化領(lǐng)域, 會產(chǎn)生不同的文化沖突, 合理, 對于國際市場的開拓, 市場份額的擴(kuò)大, 以及面對市場的激烈競爭有重要的意義。二、文化邊際域及其認(rèn)識途徑在不同的文化地域和背景進(jìn)行跨國經(jīng)營的涉外(Drucker , 企業(yè), 作為“一種多文化的機(jī)構(gòu)”1974 , 必然會面臨來自不同的文化體系的文化域的摩

5、擦與碰撞。即處在不同文化交匯與撞擊的區(qū)域內(nèi)。文化邊際域(cultural marginal region 的存在是涉外企業(yè)進(jìn)行跨國經(jīng)營所必須面對與重視的現(xiàn)實, 它是企業(yè)中文化差異與文化距離的產(chǎn)物, 是涉外企業(yè)跨文化沖突與困惑的真正發(fā)端, 從而成為涉外企業(yè)跨國經(jīng)營的重大挑戰(zhàn)。戴維A 利克斯認(rèn)為:“大凡跨國公司大的失敗, 幾乎都是僅僅因為忽視了文化差異基本的或微妙的理解所招致的結(jié)果。”在這樣的企業(yè)中, 處于不同文化背景的各方經(jīng)理人員, 由于不同的價值觀念、思維方式、習(xí)慣作風(fēng)等的差異, 在企業(yè)經(jīng)營的一些基本問題上往往會產(chǎn)生不同的態(tài)度, 如經(jīng)營目標(biāo)、市場選擇、原材料的選用、管理方式、處事作風(fēng)、作業(yè)安排

6、及對作業(yè)重要性的認(rèn)識、變革要求等等, 從而給企業(yè)的全面經(jīng)營隱藏危機(jī)。對于文化差異和距離, 霍夫斯特德的理論給我們提供了認(rèn)識途徑, 對于我們分析涉外企業(yè)組織中的文化沖突問題提供了理論依據(jù)。80年代初, 他歸納出比較不同文化價值觀的四個方面:個人主義與集體主義、權(quán)力差距、不確定性的規(guī)避、價值觀念的男性度與女性度。此后, 他接受了某些學(xué)者用中國人的價值觀(儒家文化的價值觀 進(jìn)行跨文化研究后對其理論的質(zhì)疑, 從中歸結(jié)出他的文化價值觀的第五個方面:長期觀短期觀。文化差異是由各國的歷史傳統(tǒng)以及不同的社會發(fā)展進(jìn)程所產(chǎn)生的, 表現(xiàn)在社會文化的各個方面。此外, 除了民族、地域文化差異之外, 不可否認(rèn), 還有投資

7、合作伙伴“企業(yè)文化”的風(fēng)格差異。三、文化沖突的演變路徑正是由于文化邊際域的不同, 涉外企業(yè)在其經(jīng)營過程中, 與東道國存在不同的文化背景, 不可避免地要和東道國文化相摩擦, 會造成文化沖突, 對涉外企業(yè)的國際市場拓展、爭奪國際市場份額、提BEIFANG J INGMAO 升企業(yè)的綜合競爭力等方面有重要影響。從圖中我們看出, 當(dāng)涉外企業(yè)開始跨國經(jīng)營時, 即一種文化和另一種文化相互交際時, 大致需要經(jīng)歷三個階段:第一階段為接觸期。是指兩種文化開始接觸的時期, 表現(xiàn)為涉外企業(yè)開始進(jìn)行跨國投資, 在東道國建立合資、合營或獨資企業(yè), 投資企業(yè)含帶的文化和東道國的文化之間開始接觸。第二階段為交匯期。是指兩種

8、文化的相互滲透的時期, 在這一時期, 東道國能夠?qū)ν顿Y企業(yè)文化進(jìn)行接納和認(rèn)可, 對來自不同文化背景的管理者的觀念和行為方式能夠表示理解、體諒和支持。這樣既能看到自身文化的優(yōu)點, 看到對方文化的不足, 又能認(rèn)清自身文化的缺陷和對方文化的長處, 學(xué)習(xí), 取長補(bǔ)短的局面。化的全面融合期。化的存在, 和行為準(zhǔn)則, 可能有三種情況:, 企業(yè)采用東道國的文化來進(jìn)行企業(yè)的經(jīng)營管理; 二是東道國文化的消亡, 采用投資企業(yè)的文化; 三是二者都消亡, 重新建立一種新的文化, 達(dá)到一種新的平衡。發(fā)展文化認(rèn)同需要涉外企業(yè)的管理人員掌握跨文化溝通與跨文化理解的技能與技巧, 可體現(xiàn)在兩個方面:一是跨文化溝通。國際企業(yè)經(jīng)營

9、的經(jīng)驗表明, 一個跨國企業(yè)的成功取決于該企業(yè)的“集體技能”, 即企業(yè)中存在著一個基于跨文化理解統(tǒng)一的價值觀體系條件下形成的“核心技能”(core skill , 而跨文化溝通是促成此核心技能的中介。不同文化背景的人彼此相處, 。的、。二是。它“要理解他文化, 。對自己的文化模式, , 能夠促使所謂文化關(guān)聯(lián)態(tài)度的形成, 這種文化的自我意識使我們在跨文化交往中能夠獲得識別自己和有關(guān)他文化之間存在的文化上的類同和差異的參照系。另一方面是善于“文化移情”, 理解他文化。文化移情要求人們必須在某種程度上擺脫自身的本土文化, 克服“心理投射的認(rèn)知類同”, 擺脫原來自身的文化約束, 從另一個不同的參照系(他

10、文化 反觀原來的文化, 同時又能夠?qū)λ幕扇∫环N較為超然的立場, 而不是盲目地落到另一種文化俗套之中。第二, 進(jìn)行跨文化培訓(xùn), 造就一批高質(zhì)量跨文化的管理人員。涉外企業(yè)在跨國經(jīng)營過程中, 在東道國的文化環(huán)境里, 要面臨兩種不同的適應(yīng)策略。一是被人改變追隨文化策略; 二是改變?nèi)藙?chuàng)新文化策略, 即由被動適應(yīng)轉(zhuǎn)向能動改觀。當(dāng)然比較友好的策略當(dāng)屬第一種。這樣的結(jié)果是使企業(yè)的跨國經(jīng)營成為東道國的“當(dāng)?shù)鼗?jīng)營”。在這一種過程中, 最重要的環(huán)節(jié)是學(xué)習(xí)過程, 即對東道國文化的學(xué)習(xí)。因此追隨文化策略又稱為學(xué)習(xí)策略。對我國涉外企業(yè)的跨國經(jīng)營而言, 其實力遠(yuǎn)不能與西方大公司相比擬, 學(xué)習(xí)策略無疑是友好而且有效率的

11、方式。跨文化培訓(xùn)的主要內(nèi)容有對文化的認(rèn)識或敏感性訓(xùn)練、語言學(xué)習(xí)、跨文化溝通及沖突處理、地區(qū)環(huán)境模擬等。這樣可減少駐外經(jīng)理人員可能遇到的文化沖突, 使之迅速熟悉當(dāng)?shù)丨h(huán)境并發(fā)揮有效作用, 維持企業(yè)內(nèi)良好的人際關(guān)系, 保障有效溝通, 實現(xiàn)當(dāng)?shù)貑T工對企業(yè)經(jīng)營理念的理解與認(rèn)同等等。敏感性訓(xùn)練(也叫T 小組 是跨文化培訓(xùn)中一種重要方式。它是為了加強(qiáng)人們對不同文化環(huán)境的反應(yīng)和適應(yīng)能力, 促進(jìn)不同文化背景的人相互溝通和理解。敏感性訓(xùn)練的目標(biāo)包括三方面:一是使一個人能更好地洞悉自己的行為, 自己在別人心目中是如何“表現(xiàn)”的; 二是更好地理解具體的活動過程; 三是在集體活動過程中培養(yǎng)判斷問題和解決問題的技能。具體

12、措施是把不同文化背景的人或在不同文化地區(qū)工作的經(jīng)理和職員結(jié)合在一起進(jìn)行多種文化培訓(xùn)。打破每個人對不同文化環(huán)境的適應(yīng)性, 加強(qiáng)不同文化之間的合作意識和聯(lián)系。第三, 建立共同經(jīng)營觀, 建設(shè)“合金”企業(yè)文化。通過文化差異的識別和敏感性訓(xùn)練等, 企業(yè)職北方經(jīng)貿(mào)四、實施文化沖突管理策略文化沖突是一種客觀現(xiàn)象, 誰都無法回避也無法制止。同時, 文化沖突也促進(jìn)著各民族文化的發(fā)展, 實現(xiàn)文化的交融。可以說, 文化沖突與文化融合是統(tǒng)一且不可分割的兩個方面, 文化融合是化解文化沖突的必然邏輯。美國著名管理學(xué)家德魯克認(rèn)為, 國際企業(yè)的經(jīng)營管理“基本上就是一個把政治上、文化上的多樣性結(jié)合起來而進(jìn)行統(tǒng)一管理的問題。”面

13、對涉外企業(yè)在跨國經(jīng)營中所受多重文化的挑戰(zhàn), 減少由文化摩擦帶來的交易成本, 必須把企業(yè)的運營放在全球的視野中, 建構(gòu)自己的跨文化管理戰(zhàn)略, 從而實現(xiàn)企業(yè)跨國經(jīng)營的成功。我國涉外企業(yè)進(jìn)行文化沖突管理, 要注重以下幾個方面:第一, 識別文化差異, 發(fā)展文化認(rèn)同。按照美國人類學(xué)家愛德華郝爾的觀點, 文化可以分為三個范疇:正式規(guī)范、非正式規(guī)范和技術(shù)規(guī)范。正式規(guī)范是人的基本價值觀, 判斷是非的標(biāo)準(zhǔn), 它能抵抗來自外部企圖改變它的強(qiáng)制力量。因此正式規(guī)范引起的摩擦往往不易改變。非正式規(guī)范是人們的生活習(xí)慣和風(fēng)俗等, 因此引起的文化摩擦可以通過較長時間的文化交流克服。技術(shù)規(guī)范則可通過人們技術(shù)知識的學(xué)習(xí)而獲得,

14、很容易改變。可見不同規(guī)范的文化所造成的文化差異和文化摩擦的程度和類型是不同的。只有首先識別文化差異, 才能采取針對性的措施。BEIFANG J INGMAO 員提高了對文化的鑒別和適應(yīng)能力。在文化共性認(rèn)識的基礎(chǔ)上, 根據(jù)環(huán)境的要求和企業(yè)戰(zhàn)略的需求建立起共同經(jīng)營觀和企業(yè)文化。同時通過文化的微妙誘導(dǎo), 使個體與集體相結(jié)合, 不斷減少文化摩擦, 使每個職員能夠把自己的思想與行為同公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)和宗旨結(jié)合起來, 在國際市場上建立起良好的聲譽(yù), 增強(qiáng)涉外企業(yè)的文化變遷能力。對于涉外企業(yè)進(jìn)行跨國經(jīng)營, 要在投資國建設(shè)“合金”企業(yè)文化, 要加強(qiáng)跨文化參與。跨文化參與是跨文化溝通與理解的成功所必需的重要方式。

15、涉外企業(yè)的跨文化參與指通過文化的交匯, 達(dá)成跨文化和諧的具有東道國特色的經(jīng)營管理模式, 逐步建立涉外企業(yè)跨國經(jīng)營的管理文化, 以公司價值觀為核心的企業(yè)文化參考文獻(xiàn):1顏光華11立信會計出版社,19971胡軍1跨文化管理M1暨南大學(xué)出版社, 19951丁瑞蓮1企業(yè)的文化差異與跨文化管理戰(zhàn)略J1商業(yè)研究, 2001, (1 1姜炳麟, 李梅1企業(yè)國際化經(jīng)營的跨文化管理J1北方經(jīng)濟(jì), 2002, (1 1蔡雯, 蔡斌, 企業(yè)跨國經(jīng)營中的跨文化管理問題芻議J1經(jīng)營與管理, 2002, (3 1曹元坤1J1(1J1中國人力資源, , (3J1企業(yè)改革與管2003, (8 1北方經(jīng)貿(mào)234567責(zé)任編輯:

16、高治平(上接第95頁勢組織中強(qiáng)勢的組織文化。組織管理者應(yīng)對這些不同的文化特質(zhì)給予比較鑒別, 去粗取精。(三 整體重塑的原則。組織重組與文化整合, 將在組織內(nèi)形成統(tǒng)一的價值觀念、統(tǒng)一價值理念以及組織文化核心, 在外部形成統(tǒng)一的組織標(biāo)識和整體的組織形象。重組中的組織進(jìn)行文化整合, 實質(zhì)上是在原有兩種或兩種以上組織文化的基礎(chǔ)上重塑一種新的組織文化。在建設(shè)重組后的組織文化的過程中, 取長補(bǔ)短的同時還要考慮是否符合整體的組織文化建設(shè)思路。(四 恰當(dāng)選擇整合模式的原則。組織文化整合模式具有多樣性, 大致可以分為以下幾種模式:融合式、掠奪式、分隔式、混沌式。文化整合模式的選擇要考慮組織重組戰(zhàn)略和組織原有文化

17、。組織重組戰(zhàn)略指重組的目標(biāo)以及目標(biāo)的實現(xiàn)途徑, 內(nèi)容包括確定重組目的、選擇重組對象等, 其中重組目標(biāo)直接影響文化整合模式的選擇。另外, 以上幾種文化整合模式只是一般性的分類, 組織重組是一個涉及到方方面面的復(fù)雜的運作過程, 而每個組織的文化都有它的發(fā)展歷史和特點, 所以在實際操作過程中應(yīng)具體問題具體分析, 選擇、創(chuàng)造適合本組織的文化整合模式。四、組織重組中組織文化整合成功的標(biāo)志重組組織間文化很好地進(jìn)行融合以后, 作為一家真正意義上的新組織, 原各方組織將開始擁有一套共同的奮斗目標(biāo), 新組織倡導(dǎo)的主體理念得到原各方組織成員的認(rèn)同, 新組織制定的主體制度得到原各方組織成員的自覺遵循, 原各方組織的

18、視覺形象開始統(tǒng)一, 主體行為模式趨同, 原各方組織成員在內(nèi)心深處互相看待時將不再區(qū)分“你們、他們”, 而是認(rèn)為大家同為新組織旗下的“我們”。這樣, 組織文化的各種積極作用才能充分發(fā)揮, 組織進(jìn)行重組的真正目的才能實現(xiàn)。因此, 組織文化整合說到底也就是把原各組織的文化通過整合使其融合, 并在一定的基礎(chǔ)上變革組成新的組織文化。那么, 不難分析, 新組織中各原組織文化得到了很好的融合就成了組織文化整合成功的開始。然后, 積極對新組織文化進(jìn)行建設(shè), 從而提升新組織的核心競爭力。這樣, 我們就可以說組織文化整合成功了。簡單來說, 組織文化整合成功主要體現(xiàn)在:第一, 新組織有了自己的文化, 這種文化被新組織成員所接受。組織文化中最具影響力的是滲透到了組織的管理制度、管理程序等行為規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)之中的核心價值觀與形成的行為習(xí)慣; 第二, 被新組織成員所接受的組織文化能夠提升新組織的核心競爭力。組織的核心競爭力來源于組織擁有的財務(wù)資源、實體資源、人力資源、技術(shù)資源和聲譽(yù)等有形無形資源以及組織的占有能力、設(shè)計開發(fā)能