1、第三章 戰(zhàn)略規(guī)劃與市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)管理過(guò)程戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)面對(duì)激烈變化、 嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的環(huán)境、 市場(chǎng)， 為長(zhǎng)期生存和發(fā)展進(jìn)行的謀劃 和思考，是事關(guān)企業(yè)大局的科學(xué)規(guī)劃，是市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)管理的指導(dǎo)方針。第一節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略規(guī)劃一、戰(zhàn)略的概念與特征菲利普科特勒的觀點(diǎn)是，當(dāng)一個(gè)組織清楚其目的和目標(biāo)時(shí)，它就知道今后要往何處去。問(wèn)題是如何通過(guò)最好的路線(xiàn)到達(dá)那里。 公司需要有一個(gè)其目標(biāo)的全盤(pán)的、 總的計(jì)劃， 這叫做 戰(zhàn)略。企業(yè)的戰(zhàn)略具有如下特性：1.1. 全局性。它是以企業(yè)大局為對(duì)象的，根據(jù)企業(yè)整體發(fā)展的需要制定的。規(guī)定的是企業(yè) 整體行動(dòng)，所追求的是企業(yè)的整體效果。2.2. 長(zhǎng)遠(yuǎn)性。戰(zhàn)略的制定要以外部環(huán)境和內(nèi)部條件的當(dāng)前情況

2、為出發(fā)點(diǎn)，并對(duì)企業(yè)當(dāng)前運(yùn)行有指導(dǎo)、限制作用，但是這都是為了更長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，是長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的起步。可以說(shuō)，凡是為 適應(yīng)環(huán)境、條件的變化所確定的長(zhǎng)期基本不變的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方案，都屬于戰(zhàn)略的范疇。針對(duì)當(dāng)前形勢(shì)，靈活地適應(yīng)短期變化、解決局部問(wèn)題的方法，是戰(zhàn)術(shù)的概念。3.3. 抗?fàn)幮浴Ｆ髽I(yè)戰(zhàn)略是關(guān)于企業(yè)在激烈競(jìng)爭(zhēng)中如何與對(duì)手抗衡的行動(dòng)方案，也是針對(duì)來(lái) 自各方的沖擊、壓力、威脅和困難，迎接這些挑戰(zhàn)的基本安排。4.4. 綱領(lǐng)性。戰(zhàn)略所規(guī)定的是企業(yè)整體的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)、發(fā)展方向和重點(diǎn)，應(yīng)當(dāng)采取的基本方 針、重大措施和基本步驟。這些都是原則性的、概括性的規(guī)定，具有行動(dòng)綱領(lǐng)的意義，必須 通過(guò)展開(kāi)、分解和落實(shí)等過(guò)程，才能變

3、為具體的行動(dòng)計(jì)劃。二、企業(yè)戰(zhàn)略的層次結(jié)構(gòu)1.1. 總體戰(zhàn)略，又稱(chēng)公司戰(zhàn)略。在大企業(yè)，特別是多種經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，總體戰(zhàn)略是最高層次戰(zhàn)略。 它需要根據(jù)企業(yè)使命，選擇企業(yè)參與競(jìng)爭(zhēng)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，合理配置企業(yè)資源， 使各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)相互支持、相互協(xié)調(diào)。總體戰(zhàn)略的任務(wù)，主要是回答企業(yè)應(yīng)在哪些領(lǐng)域進(jìn)行活動(dòng)。經(jīng) 營(yíng)范圍選擇和資源合理配置是其中的重要內(nèi)容。 通常， 總體戰(zhàn)略是企業(yè)高層負(fù)責(zé)制定、 落實(shí) 的基本戰(zhàn)略。2.2. 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，又稱(chēng)經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。在大企業(yè)，特別是企業(yè)集團(tuán)，往往從組織 形態(tài)上，把一些具有共同戰(zhàn)略因素的二級(jí)單位(如事業(yè)部、 子公司等) ，或其中的某些部分 組合成一個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位( Strate

4、gicStrategicBusinessBusiness UnitsUnits ,SBU,SBU )。因此，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是各個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng) 單位或者有關(guān)的事業(yè)部、子公司的戰(zhàn)略。3.3.職能戰(zhàn)略。即職能部門(mén)戰(zhàn)略，又稱(chēng)職能層戰(zhàn)略，是企業(yè)各個(gè)職能部門(mén)的短期性戰(zhàn)略。 職能戰(zhàn)略可以使職能部門(mén)及其管理人員， 更加清楚的認(rèn)識(shí)本部門(mén)在實(shí)施總體戰(zhàn)略、 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 過(guò)程中的任務(wù)、責(zé)任和要求，有效的運(yùn)用有關(guān)的管理職能，保證企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。通常需要的職能戰(zhàn)略，包括研究與開(kāi)發(fā)管理、 生產(chǎn)管理、 市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)管理、財(cái)務(wù)管理和人 力資源管理等。每一種職能戰(zhàn)略， 都要服從于所在戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略， 以及為整個(gè)企 業(yè)制定的總體戰(zhàn)略。三、

5、戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過(guò)程1.1.判定問(wèn)題。通常經(jīng)過(guò)三種基本的信息來(lái)源，判定在企業(yè)運(yùn)行中即將發(fā)生的戰(zhàn)略問(wèn)題： 企業(yè)外部環(huán)境的變化趨勢(shì)， 內(nèi)部條件的演變趨勢(shì)， 經(jīng)濟(jì)效益的發(fā)展趨勢(shì)。 企業(yè)可以從相互依 存、彼此影響的環(huán)境因素與各個(gè)職能領(lǐng)域之間的變化上尋找問(wèn)題， 并分析它對(duì)整個(gè)發(fā)展的影 響程度。2.2.評(píng)估問(wèn)題的重要性。就是將戰(zhàn)略問(wèn)題整理、分類(lèi)，依據(jù)輕重緩急的不同加以排序。最 重要的戰(zhàn)略問(wèn)題， 應(yīng)由企業(yè)最高層詳盡分析； 一般重要的戰(zhàn)略問(wèn)題， 可由戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位研究 分析；而一般性問(wèn)題，只需加以注意，不一定詳加分析。3.3.分析問(wèn)題。 排序以后， 應(yīng)對(duì)重要問(wèn)題進(jìn)行分析。 例如從過(guò)去、 現(xiàn)在和將來(lái)等多個(gè)方面， 分

6、析問(wèn)題的發(fā)展趨勢(shì)，全面、綜合地描述較大的問(wèn)題；將戰(zhàn)略問(wèn)題逐層分解，針對(duì)性更強(qiáng)的 收集有助于做出判斷的數(shù)據(jù)， 研究各個(gè)層次的問(wèn)題以及它們對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的影響， 系統(tǒng)、 深入 地掌握戰(zhàn)略問(wèn)題； 從相關(guān)利益群體的角度， 對(duì)戰(zhàn)略問(wèn)題從正反方面提出種種假設(shè)， 評(píng)定架設(shè) 的重要性和可靠程度，將注意力集中在最為重要、可靠的假設(shè)上，供制定戰(zhàn)略時(shí)參考。4.4.提出與問(wèn)題相關(guān)的戰(zhàn)略。5.5.發(fā)展戰(zhàn)略計(jì)劃和形成行動(dòng)方案。第二節(jié) 企業(yè)規(guī)劃總體戰(zhàn)略的步驟一、認(rèn)識(shí)和界定企業(yè)使命（ MissionMission） 企業(yè)使命反映企業(yè)的目的、特征和性質(zhì)。 明確企業(yè)使命， 就是對(duì)本企業(yè)是干什么的、本 企業(yè)應(yīng)該是怎們樣的兩個(gè)問(wèn)題進(jìn)行思

7、考和解答。 思考企業(yè)使命的結(jié)果， 最后應(yīng)當(dāng)形成文字 撰寫(xiě)企業(yè)使命說(shuō)明書(shū)。主要包括以下基本要素：活動(dòng)領(lǐng)域、主要政策和遠(yuǎn)景及發(fā)展方向。1.1.企業(yè)使命。2.2.遠(yuǎn)景宣言。二、區(qū)分戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位大多數(shù)的企業(yè)， 包括規(guī)模較小的企業(yè)， 都有可能同時(shí)或準(zhǔn)備經(jīng)營(yíng)若干項(xiàng)業(yè)務(wù)。 界定企業(yè) 的活動(dòng)領(lǐng)域，只是在大范圍上說(shuō)明了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的總體范圍。 為了便于從戰(zhàn)略上進(jìn)行管理， 有 必要對(duì)組成企業(yè)活動(dòng)領(lǐng)域的各項(xiàng)業(yè)務(wù)， 從性質(zhì)上區(qū)別開(kāi)來(lái)， 劃分為若干個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位。 戰(zhàn) 略經(jīng)營(yíng)單位就是企業(yè)值得為其專(zhuān)門(mén)制定一種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的最小經(jīng)營(yíng)單位。 有的時(shí)候， 一個(gè)戰(zhàn)略 經(jīng)營(yíng)單位會(huì)是企業(yè)的一個(gè)部門(mén)， 或一個(gè)部門(mén)中的某類(lèi)產(chǎn)品，甚至某種產(chǎn)品；

8、有的時(shí)候， 又可 能包括幾個(gè)部門(mén)、幾類(lèi)產(chǎn)品。戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位通常具有這樣一些特征：1.1.有自己的業(yè)務(wù)。可能是一項(xiàng)獨(dú)立的業(yè)務(wù)；也可能是一組互相聯(lián)系，但在性質(zhì)上可與企 業(yè)其他業(yè)務(wù)分開(kāi)的業(yè)務(wù)。因?yàn)樗鼈冇兄餐娜蝿?wù)，所以有必要作為一個(gè)單位進(jìn)行管理。2.2.有共同的性質(zhì)和要求。不論是一項(xiàng)業(yè)務(wù)還是一組業(yè)務(wù)，都有他們共同的經(jīng)營(yíng)性質(zhì)和要 求，否則無(wú)法為其專(zhuān)門(mén)制定經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。3.3.掌握一定的資源，能夠相對(duì)獨(dú)立或有區(qū)別地開(kāi)展業(yè)務(wù)活動(dòng)。4.4.有其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。這樣的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位才有其存在的意義。5 5有相應(yīng)的管理班子從事經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略管理工作。否則，這樣的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位變形同虛設(shè), 沒(méi)有實(shí)際作用。區(qū)分戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位的主要依據(jù)，

9、是各項(xiàng)業(yè)務(wù)之間是否存在共同的經(jīng)營(yíng)主線(xiàn)。所謂“共同的經(jīng)營(yíng)主線(xiàn)”，是指目前的產(chǎn)品、市場(chǎng)與未來(lái)的產(chǎn)品、市場(chǎng)之間的一種內(nèi)在聯(lián)系。三、規(guī)劃投資組合如何把有限的人力、 物力，尤其是財(cái)力資源， 合理分配給現(xiàn)狀、前景不同的各個(gè)戰(zhàn)略經(jīng) 營(yíng)單位，是總體戰(zhàn)略必須考慮的主要內(nèi)容。企業(yè)高層必須對(duì)各個(gè)經(jīng)營(yíng)單位及其業(yè)務(wù)進(jìn)行評(píng)估和分類(lèi)，確認(rèn)它們的發(fā)展?jié)摿Γ?決定投資結(jié)構(gòu)。在規(guī)劃投資組合方面， 有兩種模式廣為應(yīng)用。（一）波士頓矩陣 “市場(chǎng)增長(zhǎng)率/ /市場(chǎng)占有率”矩陣該矩陣是美國(guó)管理咨詢(xún)服務(wù)企業(yè)波士頓咨詢(xún)公司提供的一種分析模式（如圖2-12-1）。在矩陣中，縱坐標(biāo)代表市場(chǎng)增長(zhǎng)率，可以以年為單位。增長(zhǎng)率高低可以視具體情況而定。假設(shè)

10、以 10%10%為分界線(xiàn)，則高于 10%10%為高增長(zhǎng)率，低于則為低增長(zhǎng)率。橫坐標(biāo)為相對(duì)市場(chǎng)占 有率，表示各經(jīng)營(yíng)單位與其最大的競(jìng)爭(zhēng)者之間，在市場(chǎng)占有率方面的相對(duì)差異。某個(gè)經(jīng)營(yíng)單位的相對(duì)市場(chǎng)占有率為 0.40.4，說(shuō)明它的市場(chǎng)占有率為最大競(jìng)爭(zhēng)者的40%40% ;相對(duì)市場(chǎng)占有率為2.02.0,說(shuō)明比最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)數(shù)的市場(chǎng)占有率多一倍，自己才是市場(chǎng)的“老大”。矩陣中的圓圈，代表企業(yè)所有的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位。圓圈的位置表示各單位在市場(chǎng)增長(zhǎng)率及相對(duì)占有率方面的現(xiàn) 狀。圓圈的面積，表示各單位銷(xiāo)售額的大小。該矩陣有四個(gè)象限， 經(jīng)營(yíng)單位因而可劃分為不同類(lèi)型。源”。企業(yè)一般應(yīng)該有兩個(gè)或兩個(gè)以上的明星類(lèi)業(yè)務(wù)場(chǎng)占有一個(gè)沒(méi)有

11、，則將是危險(xiǎn)的信號(hào)。3.3.奶牛類(lèi)：由于市場(chǎng)增長(zhǎng)率降低， 不再需要大量資源投入， 又由于相對(duì)市場(chǎng)占有率較高， 這些經(jīng)營(yíng)單位可以產(chǎn)生較高的收益， 支援問(wèn)號(hào)類(lèi)波 士頓星陣或瘦狗類(lèi)單位。 如果企業(yè)只有一個(gè)奶牛類(lèi)單位，說(shuō)明它的財(cái)務(wù)狀況比較脆弱。如果該單位的市場(chǎng)占有率突然下降，企業(yè)就不得不從其他單位抽回資源， 以幫助其鞏固市場(chǎng)領(lǐng)先地位；要是把它的收益全部用于支持其他單位，這個(gè)強(qiáng)壯的奶牛就會(huì)日趨瘦弱。4.4.瘦狗類(lèi)：市場(chǎng)增長(zhǎng)率和市場(chǎng)占有率都較低的經(jīng)營(yíng)單位。它們或許還能提供一些收益， 但盈利甚少或有虧損，一般難以再度稱(chēng)為“財(cái)源”。企業(yè)要看到現(xiàn)狀，又要分析前景，將目前的矩陣與未來(lái)的矩陣兩相比較， 考慮主要的戰(zhàn)

12、 略行動(dòng)，并依據(jù)資源有效分配的原則， 決定各單位將來(lái)應(yīng)該扮演的角色， 從整體角度規(guī)劃投 入的適當(dāng)比例和數(shù)量并采取如下戰(zhàn)略：1.1.發(fā)展。以提高經(jīng)營(yíng)單位的相對(duì)市場(chǎng)占有率為目標(biāo)，甚至不惜放棄短期收益。比如對(duì)問(wèn) 號(hào)類(lèi)單位，使一般來(lái)說(shuō)，同向增長(zhǎng)；另一方面，市場(chǎng)增 和鞏固市場(chǎng)地位。市場(chǎng)1.1.問(wèn)號(hào)類(lèi)：有較高增長(zhǎng)率、 這一象限。這一類(lèi)經(jīng)營(yíng)單位歪 L L率場(chǎng)。但是它們又都前程未卜，難以確定遠(yuǎn)景。企業(yè)必 或減少投入，精簡(jiǎn)、淘汰。企業(yè)2.2.明星類(lèi)：市場(chǎng)增長(zhǎng)率和市場(chǎng)占有率都很高，市場(chǎng)占6 6有率越高,“明這個(gè)單位的盈利長(zhǎng)率越高，名營(yíng)單,J J 能力就越強(qiáng)，立的資源需要量也越大，因?yàn)樗^續(xù)發(fā)展利潤(rùn) 扌水平似乎與

13、市場(chǎng)占有率rfn較低占有率要較奶牛資源投入,4 4 應(yīng)該集中向位或業(yè)務(wù)。大多數(shù)經(jīng)營(yíng)單位最初都處于和適應(yīng)迅速增長(zhǎng)的市.還是維持現(xiàn)狀，以瘦狗最大的競(jìng)爭(zhēng)者須考慮，繼續(xù)增加投入立投入資源需要人量投入資源，以保證跟上市場(chǎng)的擴(kuò)大，并擊退競(jìng)爭(zhēng)者，因此短時(shí)期內(nèi)未必給企業(yè)帶來(lái)可觀的收益。但是 X X 它們是企業(yè)未來(lái)的“財(cái).個(gè)單D D其盡快成為“明星”，就要增加投入。2 2保持。維持經(jīng)營(yíng)單位的相對(duì)市場(chǎng)占有率。比如對(duì)奶牛類(lèi)單位，可是它們提供更多的收 益。3 3收割。 這種戰(zhàn)略以獲取短期收益為目標(biāo)， 不顧長(zhǎng)期效益。 比如較弱小的奶牛類(lèi)單位，也可用于“問(wèn)號(hào)”及“瘦狗”。4.4.放棄。目標(biāo)是清理、撤銷(xiāo)某些經(jīng)營(yíng)單位，減輕負(fù)

14、擔(dān)，以便把有限的資源用于效益較高 的業(yè)務(wù)。這種戰(zhàn)略尤其適合于沒(méi)有前途或妨礙企業(yè)盈利的單位。（二）“多因素投資組合”矩陣一一通用電氣公司方法“多因素投資組合” 矩陣，較“市場(chǎng)增長(zhǎng)率一一市場(chǎng)占有率”矩陣有所發(fā)展（如圖 2-22-2 ）。依據(jù)這種方法，企業(yè)對(duì)每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，都從市場(chǎng)吸引力和競(jìng)爭(zhēng)能力兩個(gè)方面進(jìn)行評(píng)估。只有進(jìn)入既有吸引力的市場(chǎng)，又擁有競(jìng)爭(zhēng)的相對(duì)優(yōu)勢(shì)，業(yè)務(wù)才能成功。市場(chǎng)吸引力取決于市場(chǎng)的大小、年市場(chǎng)增長(zhǎng)率、歷史的利潤(rùn)率等一系列因素；競(jìng)爭(zhēng)能力由該單位的市場(chǎng)占有率、 產(chǎn)品質(zhì)量、分銷(xiāo)能力等一系列因素決定。對(duì)每個(gè)因素，分別依據(jù)等級(jí)打分（最低分1 1 分，最高分 5 5 分），并依據(jù)權(quán)數(shù)計(jì)算其加權(quán)

15、值。將加權(quán)值累計(jì)起來(lái)，得出該單位的市場(chǎng)吸引力及競(jìng) 爭(zhēng)能力總分。每個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位，都可以?xún)蓚€(gè)分?jǐn)?shù)提供的坐標(biāo)為圓心，畫(huà)出與其市場(chǎng)成正比的圓圈，并勾出其市場(chǎng)占有率。其中，圖中圓圈的大小表示市場(chǎng)規(guī)模而非公司業(yè)務(wù)的大小。圓圈陰影部分代表公司業(yè)務(wù)的絕對(duì)市場(chǎng)份額。競(jìng)爭(zhēng)能力（一）密集式成長(zhǎng)戰(zhàn)略。1.1.市場(chǎng)滲透。促使現(xiàn)有顧客增加購(gòu)買(mǎi)次數(shù)、購(gòu)買(mǎi)數(shù)量，爭(zhēng)取競(jìng)爭(zhēng)者的顧客，即吸引新顧 客，使更多的潛在顧客、從未使用過(guò)該產(chǎn)品的顧客購(gòu)買(mǎi)。2.2. 市場(chǎng)開(kāi)發(fā)。可在現(xiàn)有銷(xiāo)售區(qū)域內(nèi)尋找新的細(xì)分市場(chǎng)。3.3. 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。通過(guò)向現(xiàn)有市場(chǎng)提供新產(chǎn)品或改進(jìn)產(chǎn)品，滿(mǎn)足現(xiàn)有市場(chǎng)上的不同需求。表 2-12-1 戰(zhàn)略保持優(yōu)勢(shì)投資建立有選擇發(fā)展

16、以最快可行的速度投資向市場(chǎng)領(lǐng)銜者挑戰(zhàn)集中有限力量發(fā)展有選擇加強(qiáng)力量努力克服缺點(diǎn)多因素投資組合矩陣依據(jù)市場(chǎng)吸引力的大、中中小，競(jìng)爭(zhēng)能力的強(qiáng)弱中、弱，分為九個(gè) 區(qū)域。它們組成了不同的戰(zhàn)略地帶。具體戰(zhàn)略如表1.1.由左上角的大強(qiáng)、大中、中強(qiáng)三個(gè)區(qū)或組成。這個(gè)地帶的增加資源投入和發(fā)展擴(kuò)大 2 2 勺戰(zhàn)略。2-12-1。J J 市場(chǎng)吸引力和經(jīng)營(yíng)單位的競(jìng)開(kāi)綠燈 1 1 ，采取2.2.有左下角至右上角對(duì)角線(xiàn)貫穿的三個(gè) 市場(chǎng)吸引力和經(jīng)營(yíng)單位的競(jìng)總 1 1采取維持原投入水、中、中弱三個(gè)區(qū)域組成。這里的市場(chǎng)吸引力偏小，經(jīng)營(yíng)單位的競(jìng) 丿旦“開(kāi)紅燈”爭(zhēng)能力都最為有利。單位應(yīng)當(dāng)“開(kāi)黃丁” ，即 勺勺小弱、/3.3.由右

17、下?tīng)?zhēng)能力偏弱。因!匕，企業(yè)多四、規(guī)劃成長(zhǎng)戰(zhàn)略 投資組合戰(zhàn)略決定的是哪些經(jīng)營(yíng)單位 建立一些新的業(yè)務(wù)，代替被.區(qū)域，即由小強(qiáng)、中中、大弱組成。這個(gè)地帶的 對(duì)這個(gè)地帶的經(jīng)營(yíng)勺說(shuō)來(lái)都是中等水平平和市場(chǎng)占有率的2 2般來(lái)說(shuō),戰(zhàn)略。，采用收割或放棄 戰(zhàn)略。放棄。要發(fā)展、擴(kuò)大，哪些應(yīng)當(dāng)收割、被淘汰的就業(yè)務(wù)，否則就不能實(shí)現(xiàn)預(yù)定的利潤(rùn)目標(biāo)。般可以遵循這樣一- 圍內(nèi),企業(yè)需要步發(fā)展的機(jī)會(huì)；然后，分析建立和從事某些與目多因素投資關(guān)合新業(yè)務(wù)的可能性；最后， 開(kāi)發(fā)與目前業(yè)務(wù)無(wú)關(guān)、但是有較強(qiáng)吸引力的業(yè)務(wù)。這樣就形成了三種成長(zhǎng)戰(zhàn)略。尋找進(jìn)一考慮有語(yǔ)文，更不缺少語(yǔ)文，而是缺少我們發(fā)現(xiàn)語(yǔ)文的眼睛，善于發(fā)問(wèn)的心。讓我們?cè)谏钪校?/p>

18、去尋找更有趣、更廣闊、更豐富集中努力保持力量加強(qiáng)薄弱地區(qū)如無(wú)明顯增長(zhǎng)就放棄選擇發(fā)展在最有吸引力部分重點(diǎn) 投資加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力提高生產(chǎn)力加強(qiáng)獲利能力選擇或設(shè)法保持現(xiàn)有收入保護(hù)現(xiàn)有計(jì)劃在獲利能力強(qiáng)、風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)低的部門(mén)集中投資有限發(fā)展或縮減尋找風(fēng)險(xiǎn)小的發(fā)展辦 法、否則盡量減少投資，合 理經(jīng)營(yíng)固守和調(diào)整設(shè)法保持現(xiàn)有收入 集中力量于有吸引力的 部門(mén)保存防御力量設(shè)法保持現(xiàn)有收入 在大部分獲利部門(mén)保持 優(yōu)勢(shì)給產(chǎn)品線(xiàn)升級(jí) 盡量降低投資放棄在賺錢(qián)機(jī)會(huì)最小時(shí)售 出降低固定成本同時(shí)避 免投資（二）一體化成長(zhǎng)戰(zhàn)略。如果所在行業(yè)有發(fā)展前途， 在供產(chǎn)、產(chǎn)銷(xiāo)方面實(shí)行合并更有效益， 便可考慮采用一體化成長(zhǎng)戰(zhàn)略增加新業(yè)務(wù)。1 1后向一體化。即收購(gòu)、兼并原材料供應(yīng)商，擁有或控制其市場(chǎng)供應(yīng)系統(tǒng)。2 2前向一體化。收購(gòu)、兼并批發(fā)商、零售商，通過(guò)增強(qiáng)銷(xiāo)售力量來(lái)求發(fā)展。3 3水平一體化。也就是爭(zhēng)取對(duì)同類(lèi)企業(yè)的所有權(quán)或控制權(quán)，或?qū)嵭懈鞣N形式的聯(lián)合經(jīng)營(yíng)。（三）多角化成長(zhǎng)戰(zhàn)略。如果在原來(lái)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)框架之內(nèi)已經(jīng)無(wú)法發(fā)展，或之