1、淺析如何做好人員流失管理摘要員工流失，特別是核心員工流失一直是困擾許多公司的重要問題之一，它會給公司帶來較大的負面影響。首先它會使公司初期招聘費用、培訓費用及其它一些人力資本投資付之東流1；其次，公司很難在很短的時間內找到恰當的代替人選，即使能夠找到，也會面臨較高成本的問題；另外，如果他們應聘到同行競爭對手處，將會給本公司構成嚴重威脅。一般說來，公司員工流失率與其人力資源管理水平密切相關，公司如能提高自身人力資源管理水平，則可以有效解決員工流失率高的問題。關鍵詞人員流失績效考核福利制度薪酬體系人力資源一目前公司人員管理存在的問題我國目前公司人員流失率較高，特別是中小型公司一到年底就會出現“跳槽

2、潮”“用工荒”，究其原因主要是福利待遇、薪酬不公、規章制度不合理、缺乏必要的員工培訓、公司氛圍不融洽等，其具體表現在以下幾個方面。（一）公司的規章制度太死板缺乏人性化很多公司在發展中不斷增加公司規章制度的內容，有的一情愿的認為規章制度越細，員工就越容易被管理。實則不然，很多公司的規章制度看似深思縝密，實則太制度化缺乏人性化，讓員工產生抵觸心理，進而降低對公司文化的認同，降低了員工的忠誠度，最終導致人員的流失。（二）缺乏對員工的培訓，不重視員工自身職業發展需要在現代公司管理環境中，公司的人力資源部門都清楚，豐厚的薪水和福利并不一定能夠挽留住優秀員工，特別是核心員工；要留住員工，最好的方法是留住他

3、的心；要留住員工的心，最好是培養他，使員工與公司共同成長、共同進步2。而我們的很多公司缺乏對于員工的整體培訓制度，整體的培訓系統也沒有建立起來。公司對于員工的培訓目前還只限于對新員工的初級入職培訓和在工作過程中由各個部門經理給員工的最基本的業務培訓，再有就是對業績優秀的員工給與的出國考察培訓，出國考察培訓固然對員工具有很強的誘惑力，但要求太高，畢竟每年只有那么幾個人能夠得到這樣的機會，在公司工作工齡少的員工根本沒有這樣的機會。公司不能滿足員工自身職業發展需要，自然也很難留住那些需要提高自我的員工的心。（三）公司的薪酬、福利分配不合理公司的銷售人員的薪酬是由基本工資、崗位工資和績效工資（提成）三

4、部分構成的，而職能部門員工的薪酬是由基本工資和崗位工資構成。不同崗位的員工的工資沒有做到公正性主要表現為3：1，公司銷售部門有績效工資（提成），職能部門沒有績效工資（提成）；2，職能部門員工沒有績效考核，工資的漲幅只是靠部門經理說的算，工資的漲幅有很大的不確定性；3，同一崗位的工資水平不同，造成了員工同崗不同酬；4，同一集團內不同分公司相同崗位工資不同，雖然公司實行的是密薪制，但很難控制員工彼此不詢問工資的狀況，因此以上這些狀況都容易給員工造成很多心理上的不平衡。從對調動員工的積極性來看，銷售人員有明確的業務指標來進行績效考核，而職能部門則沒有，干好干壞工資都一樣，公司盈利與否獎金也沒有，不能

5、調動員工的積極性。另外，福利作為薪酬的一部分，應該是公司吸引人才或穩定員工的一個重要舉措，而很多公司在這方面顯然欠缺很多，除了國家要求的必須為員工上的社會養老保險外，公司只是向員工提供一頓免費的午餐、每年會組織大家進行一次旅游活動、最好的一項福利政策就是公司對于業績做得非常優秀的員工會給與出國考察培訓的獎勵。而且現在很多公司因為業務量的增大，員工越來越多，費用越來越高，為控制費用，很多原來有的福利也都被取消了。公司由于員工增多，要控制管理費用也無可厚非，但不能建立在犧牲員工福利的基礎上，公司要往更高處發展，必須依賴于員工的凝聚力與向心力，因此在公司的發展中不但不能減少員工福利，而是要不斷創造條

6、件提高員工的福利，吸引員工的心，留住與員工的心。（四）公司的績效考核缺乏合理性公司對于銷售人員每個月有具體的經濟指標作為考核，銷售人員的工資和提成都是與他自己業績掛鉤的，而對于職能部門則沒有相應的考核制度，員工的提升和工資的調整都帶有明顯的不確定性，使員工缺乏工作的動力，認為干好干壞反正都一樣，對自己的前途發展也會產生困惑，時間久了，他們首先就會考慮跳槽換家公司試試；另外，由于業務部門有豐厚的獎金，而職能部門的人員只能拿到固定的工資，那他們必然對提升工資有更多的要求，而當公司不能滿足他們提升工資的要求時，他們常常會覺得公司只重視業務部門人員，這會讓他們有一種不公平感，于是也造成一些職能部門員工

7、的離職，特別是財務和人力資源部門這樣需要比較穩定的職能部門，人員的頻繁流動會給公司造成很多的負面影響。（五）公司氛圍不融洽，員工、上下級間缺乏溝通在公司內部，員工間的溝通是提高管理水平，建立和諧穩定的勞動關系的重要因素，對公司的發展以及員工能力的提升都有重要意義。在公司中，部門內部員工與部門領導缺乏溝通，向下溝通也沒存在阻礙，最基層的員工不可以直接和總經理對話，員工的問題要層層溝通；不同部門之間的信息溝通也存在很多阻礙，有些部門之間存在相互競爭的關系或者是部門經理之間存在相互競爭，就會出現不配合甚至是拆臺的現象；另外，公司員工對公司的發展前途不甚了解或者是缺乏興趣，只關心自己能拿多少工資，多少

8、提成，享受多少福利；公司內部各部門間很少溝通，跨部門的會議很少有，有的也只是走走過場，沒有任何實質性的問題可以得到解決。二、如何解決員工流失率高的問題目前，很多公司在發展的過程中都出現了自身的人力資源水平跟不上公司發展的步伐，人力資源部門人員的變動調整過于頻繁也造成了人力資源水平下降。公司如能提高自身人力資源管理水平，就能降低人員流失率4。要想改變目前人員流動率過高這種情況，必須要有步驟的完善人事管理制度，提高人力資源管理水平，并實行更為人性化的管理。具體應從如下幾方面去改變：（一）建立科學的績效評估體系績效評估是組織與員工之間的一種互助關系。在實際工作中，績效評估給人力資源的各個方面提供了反

9、饋信息，并與各部門關系緊密，因此實時績效評估被認為是人力資源管理中最強有力的方法之一。績效評估的作用體現在五個方面：績效評估為最佳決策提供重要的參考依據、績效評估為組織發展提供重要支持、績效評估為員工提供一面有益的“鏡子”、績效評估為確定員工的報酬提供依據、績效評估為相關人事調動提供依據。因此，公司建立科學的績效評估體系，可以為公司的發展、員工積極性的提高帶來積極作用，并最終降低人員流失率。（二）提供同行業中員工滿意的福利體系多項研究表明，薪酬并不是優秀員工選擇公司的首要原因，特別是當整個行業的薪資水平趨于一致時，如果公司能夠提供令同行業中員工滿意的福利體系時，那么這樣的公司更能夠留住員工，吸

10、引優秀的人才的加入。事實上，我們很多公司在福利政策方面做得遠遠不夠，通過增加員工的福利是留住員工的有效手段。比如：提高員工的社會保險基數、給員工提供補充醫療和養老保險、減少不必要的加班、發放節日禮物、健康體檢、增加帶薪年假、帶薪旅游、提供交通補貼、住房補貼等。（三）融入人性化管理，消除員工與上級間、各部門間的隔閡在現代企業中，只有一個融洽的工作環境，才能吸引并且長期留住優秀的員工。實行人性化的管理是很多優秀公司為減少員工流失而采取的一個有效的手段，為了留住員工他們盡最大可能滿足員工的需要，例如：美國谷歌公司是一家全球知名的網絡高科技公司，“工作開心，享受生活”是該公司的核心價值觀之一。該公司為

11、使員工在家庭和工作之間達到平衡，在工作時間、工作地點和著裝上要求非常靈活，員工可以自己裝飾自己辦公區，必要時可以把小孩甚至寵物帶到公司。公司尊重員工的個人時間安排，員工會議一般都在正常工作時間召開，而且一般不超過15分鐘。公司總是刻意營造一個充滿樂趣、在家庭和工作間達到平衡和實現自我的工作環境。我們很多公司也可以借鑒這些優秀公司的做法讓管理更加人性化，更加貼近員工的需求。比如銷售部門的主要任務是給客戶提供服務與客戶打交道，每日的工作時間往往會被延長，假期也常常需要加班，鑒于這種情況，公司應該考慮讓銷售人員實行輪班制，使員工有更為彈性的工作時間，以降低員工的工作強度和工作壓力；對于遲到處罰可以適

12、當減輕，特別是銷售部門工作時間本來就不固定，沒有必要太計較遲到；對于員工的病事假的也應適當放寬，員工總會遇到一些特殊情況；公司還應考慮改善員工的工作環境，讓員工在更健康的環境中工作5。（四）注重員工職業培訓，滿足員工自身發展需要一項來自美國常青藤聯盟的研究報告顯示，在所給定的任一批同年齡組員工中有2/33/4的離職人員，發生在工作剛開始三年內；其中超過半數的離職人員僅在工作滿一年后便辭職。國內研究也表明，大學畢業23年是流失高發期。這是因為青年人非常注重知識積累，業務技能專業水平以及綜合能力的提高，擔心荒廢學業，虛度年華。這一現象可以用人力資本理論來解釋：員工在接受培訓后在勞動力市場上停留的時

13、間越長，他從培訓中預期收益越大。公司如能向這類員工提供充足的培訓機會，則可以降低員工的流失率。大多數跨國公司都將員工培訓作為留住人才的一種重要手段，我們汽車行業的寶馬公司非常注重員工培訓，并建立了對員工進行培訓的寶馬認證，只有經過認證的員工才能上崗，且隨著員工認證的級別提高，其福利待遇也會相應提高。由于組織扁平化趨勢的影響，很多員工發現自己的晉升機會不斷減少、職業發展停滯或越來越早地出現“高原穩定現象”。公司可以考慮建立內部輪換機制來滿足員工職業發展的需要，比如KFC的輪值經理，讓普通的一線員工（收銀員）也可以嘗試著去管理整個門店，并從中發現自己的不足，從而有意識的提高自己，給員工一種積極向上

14、的遐想。如果公司不改變其公司文化，不扭轉員工長期看重晉升的觀念的話，必定會導致人員流失。管理者可以通過幾種方式改善晉升機會減少的影響，可以鼓勵橫向調動；可以強調可供選擇的職業發展路線。例如，美國安然天然氣公司鼓勵員工在公司內部流動，掌握新技術，把握自己的事業前程。實際上該公司業務部門85%的員工至少在公司內擔任過兩種職務，結果公司每年的員工流失率只有3%。該公司認為，讓員工容易在公司內流動，則員工向外看的可能性就較小。因此，公司應該盡快制定出符合公司情況的培訓制度，并建立符合員工自身發展需要和公司戰略發展需要的員工培訓體系。（五）外部招聘與內部晉升相結合在上面分析問題時，我沒有提到招聘對公司人

15、員流動性的影響，但事實上招聘環節也會對人員的流動造成影響。首先，降低員工流失率問題上，我認為招聘適合公司的員工是關鍵。公司招聘可以分為外部招聘和內部晉升，其中外部招聘有三個方面的優勢：具備難得的外部競爭優勢、有利于平息緩和內部競爭者的緊張關系、能夠為公司輸送新鮮血液。內部晉升同樣有四個方面的優勢：有利于調動員工的積極性、有利于吸收外部人才、有利于保證選聘工作的正確性、有利于被聘者迅速展開工作。同時公司在選擇選聘方式時要注意以下幾個方面的因素6：(1)所選聘人才的層次。般來說，高層次管理人才選拔應該內部優先。高層次人才的內部選拔，不僅可以因對選拔對象的長期考察和充分了解，從而保證選拔的正確性，而

16、且有利于公司戰略的持續性，特別是有利于公司文化的傳承。內部晉升的高級管理人才能更深刻的理解很領會公司的核心價值觀。由于長期受公司文化的熏陶，已經認同了本公司文化，并自覺的成為公司文化的執行者和傳播者，所以也更能堅持公司的價值觀。核心公司價值觀和公司文化的延續對公司的發展至關重要。此外，高層管理者能力的充分發揮在很大程度上要依賴于團隊工作效率的影響，內部晉升的員工對公司人文環境和人際關系網絡的了解更加充分，可以更好的發揮與團隊協作的能力，更好更快的展開工作。(2)公司經營環境的特點。部環境劇烈變化時，公司應該從外部選聘合適的人才。在這中環境下，行業的技術基礎、競爭特征、競爭規則可能發生根本性變化

17、。公司原有的特長和經驗可能成為適應新環境的障礙，因此從企業外部招聘人才成為公司生存與發展的重要條件。（3）公司所處的發展階段。處于成長期的公司，由于發展迅速僅僅依靠內部選拔無法跟上公司發展的腳步。同時由于公司內部人才有限，內部選聘的余地相對較小。相反，在公司的成熟期，通過公司的長期培養，公司已經積累了相當一部分人才，內部選聘的余地相對較大，這是采用內部晉升的條件才成熟。（4）公司文化戰略調整。公司戰略不變，就要原先公司文化的支持，這時內部晉升可以保證公司文化的傳承。相反，當公司根據外部環境的變化調整公司戰略時，通常也會對原有的公司文化進行改造，內部員工對原有的公司文化很熟悉，會在心理上和行為上

18、抵觸新的公司文化。因此需要從外部選聘人才，對原有的公司文化進行變革，從而促進公司的發展7。其次，招聘員工時一方面可采用心理測評來測試求職者流動性偏好和職業興趣，對于那些流動性強，經常性跳槽的求職者，可將其拒之門外，然后再根據空缺職位的特征，篩選符合這個職位特性的求職者，做到人職匹配；另一方面可以讓員工更好的了解公司文化，讓新員工更快的融入到公司的氛圍中，從而降低其將來流失的可能性。最后，公司還應該明白，在員工執意離職時設立種種障礙是不明智的，比如現在很多公司害怕員工在年底的“跳槽潮”，故意拖延年終獎金的發放，甚至有些公司既然按季度發工資，員工一旦離職就意味者損失一個季度的工資！這些都是不可取的，試想一個存在抵觸心理的員工能為公司創造多少價值呢？正確的做法是人力資源部門與員工進行離職面談，這種面談將有益于公司和員工雙方，離職面談通常使流失員工產生一種結束感，對其將要離開的公司產生比較友善的感情。公司也借此機會更多地了解員工流失的真正原因，從而不斷改進人力資源管理，以降低將來的流失率。小結公司要降低人員流失率，首先要審視自身的不足，看自身的規章制度是否合理，員工的福利薪酬在同行業中處于何種水平，績效考核是否滿足了大部分員工的心