1、精選優質文檔-傾情為你奉上快消品銷售經驗今天分享和交流的內容有6點，一是銷售系統；二是“望遠鏡”與“顯微鏡”；三是快消品的分銷模式；四是銷售團隊的領導；五是銷售團隊培訓；六是建立“根據地”和“堡壘”。前面三點主要是對一個區域市場的銷售系統的思考，后面三點是銷售團隊領導和銷售人員培訓的經驗分享。    銷售系統    做銷售時間越長，我對銷售系統有更多的興趣和思考，越來越發現銷售系統對一個區域市場的銷售活動、銷售過程和銷售結果的影響。我有工廠部門工作的經歷，也有在亞太釀酒和可口可樂銷售工作的經歷，引發了我對銷售系統的思考。 &

2、#160;  在一個工廠里，昨天、今天和明天生產出來的啤酒是一樣的。在美國工廠、歐洲工廠和中國工廠生產出來的啤酒是一樣的。為什么？因為工廠的要求就是要生產同樣標準的產品，所以工廠有統一的標準的生產操作流程和標準。所以在生產線上，每個崗位的操作都是有規范和標準的。用一句話來講，就是“說我做的，做我所說”。所有的生產過程和操作都是有書面描述的。    我們來看銷售，從消費者和客戶的角度來看，在不同的市場，客戶和消費者的購買和消費行為是否是一致的？以啤酒為例，消費者的消費需求是一樣的，大多的啤酒需求是社交、娛樂、慶祝宴會、消遣和解渴等。在什么時間飲用啤酒呢？中

3、餐、晚餐、夜間娛樂和在家看電視等時飲用啤酒。在哪里喝酒呢？現飲渠道，即現場飲用的，有飯店、排檔、酒吧、夜總會等。非現飲渠道，即購買回家飲用的，有批零店、雜貨店、超市、連鎖店、大賣場等。在不同市場，消費者的消費行為是一致的。    從廠家和商家的角度來看，在一個市場，昨天、今天和明天銷售啤酒是否是一樣的？在不同的市場，在美國、歐洲和中國銷售啤酒是否是一樣的？應該說也是一樣的。    既然在不同的市場消費者的消費行為和銷售人員的銷售活動是一致的，銷售是否學習工廠？制定一個統一的和標準的銷售系統呢？這個銷售系統指引不同的市場的銷售人員開展當

4、地市場的銷售活動，服務好當地的客戶和消費者。    一些快消品的市場領導者，如可口可樂、百事可樂和康師傅，這些企業的的銷售系統是比較完善的。    如何將一個市場劃分為片區、劃分為路線，每個崗位的銷售人的工作職責和KPIs是什么，每個銷售代表負責多少個售點，如何拜訪售點，在每個售點執行什么標準，銷售代表每天銷售活動的結果和報告是什么，都有清晰的描述和指引。在可口可樂和百事可樂都設有銷售系統的部門。舉一個例子，百事可樂有SIS部門，這個部門有三大職責：一是安裝銷售系統與工具；二是持續銷售系統與工具；三是建立銷售人員能力。對照一些其他的企

5、業，是否有銷售系統？有，但不夠完善，不夠重視，缺乏對銷售系統的持續優化。通常只知道下達銷量指標，銷售團隊完成銷量就是萬歲。現在越來越多快消品企業也開始重視商務優化和銷售系統建設，開始設立銷售系統部門，或是商務優化部門。一部汽車就是系統，銷售系統就像一部汽車，可以“復制”到更多市場    “望遠鏡”和“顯微鏡”    每年我們都參加公司的年度商務會議。在會議上，中國區域總裁講全國戰略和長期戰略，公司總經理講公司戰略和年度運營目標。在會議中，參加會議人員被所描述的美好藍圖和美麗的激昂詞句所感染，陶醉在其中。  

6、0; 但是每年的商務年會只講銷售戰略，沒有講銷售系統。好像只有“望遠鏡”，可以看到遠處目標和方向，但是沒有“顯微鏡”，看看每個市場的銷售是如何運作的。在一個市場上，售點數量有什么變化？銷售渠道有什么新的變化？分銷模式和分銷網絡是否有效？銷售人員的數量是否足夠？銷售的組織架構是否有效？銷售人員的能力如何？銷售人員的工作職責、工作流程、工作標準是否清晰？銷售目標和KPIs分解到什么程度？銷售管理、控制和報告系統是否清晰？這些一系列的銷售系統問題沒有被回顧，銷售系統和銷售運作沒有被重視和進行優化，十年前和十年后的銷售模式和銷售系統一模一樣，沒有變化。    試想一想，如

7、果銷售系統不完善，我們如何有效地管理銷售人員的銷售活動？如果銷售人員每天的銷售活動不能被有效地管理和控制，我們如何讓銷售團隊有效地執行和實現設定好的KPIs和戰略目標？如果銷售系統不完善，如何做全國市場呢？    快消品的分銷模式    哪些行業是快消品行業？飲料、酒類、包裝食品、家庭洗滌用品、化妝品等等。快消品行業的有哪些特點？舉一個例子，您去逛街，口渴了，怎么辦？買水，還是買飲料？為什么買飲料？您買什么品類什么品牌的飲料？假如這個店沒有您要買的產品，怎么辦？換為其他品牌？還是去別的店？你購買時間有多長？從做出購買決定，到選擇品牌和

8、產品，到購買交易結束，只有3-5分鐘。從消費者的購買行為，我們看出快消品行業的特點：非生活必需品、沖動性、擴張性、便利性、易替代性、重復購買。    快消品行業的特點決定了快消品的售點覆蓋率很高，售點數量很多。如果有一個售點沒有你的產品，你將失去銷售的機會。所以快消品還有一個特點就是銷售人員比較多，對每個市場精耕細作，服務好每個售點，終端制勝。我們來看一個售點，左邊的箭頭是內，右邊是外。我們可以理解為，賣進和賣出。但在這里，內是指企業內部，外部是指客戶和消費者，內外的交接點就是售點。企業內部無論做什么，最終是提供一個產品和服務，并通過售點來實現銷售。所以企業做各種

9、努力，最終要體現在產品上和售點銷售上，如果這個努力沒有在終端售點上體現出來，實現更多的銷售，那么這個努力作用不大。舉一個例子，可口可樂有一個4A原則：買得到、買得起、樂得買和店內執行（生動化、成功圖像）。    第二組箭頭，上下表示什么呢？上是指市場營銷的線上營銷活動，如電視廣告、報紙廣告、大型贊助活動等等。下是指市場營銷的線下活動，如促銷活動、人員促銷、價格促銷、堆頭促銷等等。線上和線上各種營銷活動努力，最終也要在每個售點體現出來。如果沒有在售點上體現出來，實現更多的銷售，那么這個營銷活動的作用不大。所以快消品行業，要滿足消費者的購買需求，就要服務好每個售點，要

10、贏得競爭，就要精耕細作，采取深度分銷的模式。將一個市場劃分為片區，將片區再劃分為路線，每個片區、路線由專職銷售人員管理和服務，銷售人員有計劃地拜訪售點，收取訂單和做生動化等，售點的訂單由公司直送，或者由公司指定的配送商負責配送。可口可樂、百事可樂、康師傅等一些市場領導者大多采取深度分銷的模式。除了深度分銷的模式，還有貿易模式和批發模式。貿易模式，是將產品交給一個代理商去代理和銷售，沒有公司銷售人員服務，這種模式一般使用在一些非重點市場。批發模式，在代理商下面設立多個分銷商，公司派少量銷售人員服務這些分銷商和部分重點客戶。    快消品行業的特點決定了快消品的銷售環

11、節多，售點覆蓋面廣，售點多，銷售人員多，要贏得競爭，就要精耕細作，服務好每個售點，這決定了快消品的銷售系統比較復雜。我們在這里所探討的銷售系統是指深度分銷模式的銷售系統。    銷售團隊管理    快消品的銷售系統包括了許多方面，今天我們重點交流兩點：銷售團隊管理和銷售人員培訓。    這里說的銷售團隊是一個完整的最小的銷售單位。有多少人呢？15-25人，由12-22名銷售代表、2-3名銷售主管、1名銷售經理和1名銷售行政組成。舉一個例子，可口可樂、百事可樂和康師傅的營業所。  

12、60; 如何有效地帶領和管理這個銷售團隊呢？我們來分析一下，銷售代表的工作是每天循環的，主管的工作是每周循環，銷售經理的工作是每月循環。這些循環都是PDCA的循環，即計劃執行控制評估。所以銷售團隊管理和領導也就是一個PDCA循環。    首先是制定每月的目標和計劃。目標和計劃制定好后，要溝通讓每個團隊成員都清楚這個目標和計劃。當團隊每個成員都朝向共同的目標而努力才是真正的合力。    第二步是執行，每個銷售代表計劃性拜訪每個售點，執行每月/每周/每日的KPIs。重要的一點是每個銷售代表要提交每日拜訪結果報告，報告的內容就是每日KPIs

13、的完成情況，這樣可以查看實際執行結果與KPIs的差距，并及時糾正，確保每日正確執行。    第三是控制，一是銷售主管實地查看執行的情況和結果，另一方面是對銷售代表進行跟線輔導。銷售代表的銷售行為是否正確？銷售代表的銷售拜訪是否有效？如果一個銷售代表的銷售行為是不正確的，那么他在每個售點的銷售行為都會是不正確的，他每天的銷售行為都會是不正確的，這是錯誤的積累。反過來，如果一個銷售代表的銷售行為是正確的，每個售點和每一天都是正確的積累。如何訓練銷售人員養成正確的銷售行為呢？最有效的方法是崗位培訓，也就是跟線輔導。通過跟線輔導訓練銷售代表養成正確的銷售行為，提高銷售人員

14、的執行力和執行的效果。    第四步是評估，銷售團隊每月、每周、每日都有銷售例會。通過評估，找出執行的實際結果與目標的差距，并制定改進行動。每次銷售例會也是銷售團隊學習的時間，也是銷售團隊建設的機會。這是一個銷售團隊每日、每周和每月的工作循環。銷售部和公司也有PDCA循環。    銷售管理控制和報告系統    這個大的循環就是公司的銷售管理控制和報告系統。董事會（集團）設定3-5年戰略目標，分解到每個經營單位（公司）的年度目標，公司再分解到銷售部的更具體的目標，銷售部再分解到每個市場每個銷售團隊更細更具體

15、的目標和KPIs，銷售團隊最后分解到每個銷售人員具體的明確的可執行的KPIs。    董事會有董事會的工作循環，公司有公司工作循環，銷售部有銷售部的工作循環，銷售團隊有銷售團隊的工作循環。這些環環相扣，最終將公司的戰略目標分解為具體的可執行的KPIs，轉為銷售團隊每天的銷售行動，去執行，去積累，最終實現公司的目標。    具體的可執行的KPIs銷售系統有效地執行！    銷售人員培訓    有一個現象和問題，就是空降高管，一線的銷售流失率高。如何解決和應對這個問題，銷售系統人

16、員培訓。如果沒有銷售系統，談不上培訓，沒有銷售系統，培訓什么呢？即使培訓，正確的銷售行為也不會發生。有了銷售系統，沒有培訓，正確的銷售系統和銷售行為也不能建立。    如何對銷售人員進行有效的培訓呢？首先，要建立銷售人員能力模型，要建立一個培訓課程體系。不能盲人摸象，摸到尾巴，說大象像一根繩子，摸到大腿，說大象像柱子。舉個例子，平安保險大學的培訓課程體系很完善。有了能力模型和培訓課程體系，才能進行有系統的培訓。    第二點建議是建立區域大學，讓團隊自我學習自我更新。可口可樂有可口可樂大學，但是遠水救不了近火。百事可樂的方法有意思，建

17、立TU，即區域大學。    銷售人員有效的培訓方式：會議、跟線輔導、一對一輔導、集中培訓等。    誰來培訓一線銷售人員呢？要建立內部講師隊伍，培訓下屬是銷售經理的重要職責之一。    要重點培養銷售主管的輔導技能，以便銷售主管進行有效的跟線輔導。    公司要有一個人才發展計劃，發展公司的骨gan人員的管理能力和領導能力，培養公司的接班人。    組織培訓與發展體系圖    剛才我們講了兩點，一是人員培訓體系，二是

18、建立銷售人員的能力模型和培訓課程體系。我們先來看討論這兩點。    先來看一下公司的培訓與發展體系圖。組織發展是根據公司業務發展的需要，人員的培訓與發展是根據組織發展的需要。組織發展，除了培訓與發展，還包括了配員與招聘、薪資福利、績效管理等。    現在看一下人員培訓與發展是如何運作的？培訓的工作也是一個循環，有一個ADDIE模式，從培訓需求分析開始，到培訓課程設計，到培訓課程編寫，到培訓課程實施，最后到培訓評估。    培訓模塊要與人力資源其他模塊相結合。培訓需求可以分為兩個階段，第一階段的培訓需求分析

19、是根據崗位、崗位分析和崗位職責描述確定每個崗位所需要的工作態度、工作知識和工作技能，即建立崗位能力模型。然后根據崗位能力模型，翻譯成培訓課程體系。    第二階段的培訓需求分析是對員工個人的工作表現和工作能力進行評估，找出個人的能力差距和培訓需求。一是通過對個人的績效評估，找出能力差距和培訓需求。二是利用能力模型對每個員工進行能力評估，找出能力差距和培訓需求。三是根據公司的“人才發展計劃”和“繼任者計劃”，制定員工的個人職業生涯發展計劃，確定個人的培訓需求。    根據公司的業務發展確定培訓需求的優先順序，根據公司的培訓預算和培訓資源

20、制定出年度培訓計劃。根據年度培訓計劃實施培訓課程。最后是培訓評估，培訓評估主要是鼓勵員工將所學習的知識和技能應用到工作中去，提高工作績效。    培訓與發展的輸出結果一是提供給員工工作所需要的工作知識和工作技能。二是培養未來領導者和各級接班人。三是企業業務發展和改革的“發動機”。    建立崗位能力模型比較重要，有了崗位能力模型和培訓課程體系，才能進行有系統的培訓。    快消品銷售人員能力模型    我們看一個通用的快消品的銷售人員的能力模型。  

21、60; 銷售部通常有的崗位：銷售代表、銷售主管、銷售經理、區域運作經理、銷售總經理。    根據崗位職責和崗位能力的要求，銷售人員的知識和能力分為五個層次。第一層級是公司知識、企業文化、公司制度、員工職業發展規劃和產品知識，公司所有員工都需要這些知識。這些培訓通常通過新員工上崗前的入職培訓進行，培訓老師通常是人力資源部的培訓專員。    第二層級是售點拜訪、售點執行和客戶服務的知識和技能。主要是一線銷售代表所需要的工作知識、工作流程和工作技能。銷售代表的工作范圍是一個片區、5-6條路線和200多個售點，銷售代表的工作職責主要是售點拜訪

22、、售點執行、售點服務和經銷商管理，銷售代表的所需要的工作知識和技能包括工作職責、FMCG行業知識、公司產品分銷模式和銷售系統知識、銷售渠道、每日拜訪計劃、銷售拜訪八步驟、售點執行（即生動化）、客戶服務與管理、經銷商管理、消費者投訴處理、專業銷售技巧、推銷講解技巧、銷售談判技能等等。銷售代表的培訓一般通過崗位培訓、跟線輔導和集中培訓等方式進行，培訓老師通常是銷售主管、銷售經理、公司專職銷售培訓老師和外部培訓老師。    第三層級是銷售片區與路線管理、銷售輔導和團隊領導的知識和技能。主要是銷售主管和銷售經理所需要的工作知識和工作技能。銷售主管的工作范圍是管理5-6名銷售代表，管理5-6個銷售片區，1000個客戶。銷售主管的工作知識和技能包括銷售片區與路線管理、跟線輔導、銷售促銷、團隊領導、渠道營銷知識、市場營銷知識、初級管理技能等等。銷售主管和銷售經理的培訓通常通過集中培訓和會議方式進行，培訓老師通常是公司高級銷售經理人、公司專職培訓講師和外部