1、小企業組織結構設計務實小企業組織結構設計務實如何打造你的企業的領導團隊如何打造你的企業的領導團隊1 小企業在我國經濟發展中占有很大比重，全小企業在我國經濟發展中占有很大比重，全國國99%以上的經營組織是小企業，小企業在經以上的經營組織是小企業，小企業在經營中面臨著很多的問題，其中最重要的是組織營中面臨著很多的問題，其中最重要的是組織設計上的不合理，不能發揮最佳的領導職能，設計上的不合理，不能發揮最佳的領導職能，進而影響了企業的發展和經濟效益。如何才能進而影響了企業的發展和經濟效益。如何才能建設一個高效的小企業領導團隊，做大做強小建設一個高效的小企業領導團隊，做大做強小企業，是我們今天探討的主要

2、課題，我們將從企業，是我們今天探討的主要課題，我們將從實戰的角度來學習論證建設高效團隊的方法和實戰的角度來學習論證建設高效團隊的方法和要求。要求。小企業組織結構設計務實小企業組織結構設計務實2小企業組織結構設計的基本內容小企業組織結構設計的基本內容一、組織與組織結構的內涵一、組織與組織結構的內涵二、常用小企業組織結構的形式二、常用小企業組織結構的形式三、組織結構設計的步驟三、組織結構設計的步驟四、組織結構設計的原則四、組織結構設計的原則 五、組織結構設計中應關注的問題五、組織結構設計中應關注的問題六、組織結構中的用人原則六、組織結構中的用人原則3一、組織與組織結構設計的內涵一、組織與組織結構設

3、計的內涵 1 1、組織的概念、要素、組織的概念、要素 所謂組織，是圍繞一項共同目標建立的機構，所謂組織，是圍繞一項共同目標建立的機構，并對機構中的全體人員指定職位，明確職責，交并對機構中的全體人員指定職位，明確職責，交流信息，協調工作，在實現既定目標中獲取最大流信息，協調工作，在實現既定目標中獲取最大效率的機構。效率的機構。 組織的基本要素：人員、職位、職責、職權、組織的基本要素：人員、職位、職責、職權、關系和信息。關系和信息。 4 對一個有效的組織的理解：對一個有效的組織的理解：一般可以從以下三一般可以從以下三個層面的意義上來把握，即：組織實體、有效開展個層面的意義上來把握，即：組織實體、有

4、效開展工作、具備相應的組織職能。工作、具備相應的組織職能。 （1）它是一個實體，具備相應的要素：）它是一個實體，具備相應的要素： l職責：職責：某個職位上應完成的工作任務和應履行的責某個職位上應完成的工作任務和應履行的責任。任。l職權：職權：為保證某一職務能夠完成工作任務，賦予該為保證某一職務能夠完成工作任務，賦予該職位相應的權力。職位相應的權力。l關系：關系：上下級職位之間的責任義務關系。上下級職位之間的責任義務關系。l結構結構：各機構、職位之間形成的相互關系體系。：各機構、職位之間形成的相互關系體系。一、組織與組織結構設計的內涵一、組織與組織結構設計的內涵5 （2）、有效開展工作有效開展工

5、作 是指組織、使用各種資源，為達成一定的目是指組織、使用各種資源，為達成一定的目標，完成一定的任務，而開展活動。標，完成一定的任務，而開展活動。（3 3）、具備相應的組織職能）、具備相應的組織職能 組織必須具備一個目標，并擁有為實現目標組織必須具備一個目標，并擁有為實現目標調動、協調和使用相關資源的權力調動、協調和使用相關資源的權力一、組織與組織結構設計的內涵一、組織與組織結構設計的內涵6 2、組織結構的概念、組織結構的概念 組織結構是指，對于工作任務如何進行分組織結構是指，對于工作任務如何進行分工、分組和協調合作。工、分組和協調合作。 組織結構是表明組織各組織結構是表明組織各部分排列順序、空

6、間位置、聚散狀態、聯系方部分排列順序、空間位置、聚散狀態、聯系方式以及各要素之間相互關系的一種模式，是整式以及各要素之間相互關系的一種模式，是整個管理系統的個管理系統的“框架框架”。 組織結構是組織的全組織結構是組織的全體成員為實現組織目標，在管理工作中進行分體成員為實現組織目標，在管理工作中進行分工協作，在職務范圍、責任、權利方面所形成工協作，在職務范圍、責任、權利方面所形成的結構體系。的結構體系。一、組織與組織結構設計的內涵一、組織與組織結構設計的內涵73、組織機構設計的任務、組織機構設計的任務所謂組織機構設計就是根據企業目標，將組織群體成員按專業化所謂組織機構設計就是根據企業目標，將組織

7、群體成員按專業化分工協作原則，劃分成若干性質不同的業務工作，形成一系分工協作原則，劃分成若干性質不同的業務工作，形成一系列工作職位；然后再將這些工作職位按其內在的聯系組合成列工作職位；然后再將這些工作職位按其內在的聯系組合成若干管理層次和部門，確定各職位、各層次、各部門的職責若干管理層次和部門，確定各職位、各層次、各部門的職責和職權，最終聯結形成一個相互聯系的組織結構體系。和職權，最終聯結形成一個相互聯系的組織結構體系。結果就是形成組織實體內部的責權關系網絡，管理者通過這個網結果就是形成組織實體內部的責權關系網絡，管理者通過這個網絡來整合組織資源、協調組織活動，引導組織行為指向目標，絡來整合組

8、織資源、協調組織活動，引導組織行為指向目標，最終實現目標。最終實現目標。組織機構的設計工作要完成以下三方面的任務：組織機構的設計工作要完成以下三方面的任務：（1）組織的職位分析和設計。）組織的職位分析和設計。（2）管理層次和部門的劃分。）管理層次和部門的劃分。（3）組織結構形成。）組織結構形成。一、組織與組織結構設計的內涵一、組織與組織結構設計的內涵8二、常用小企業組織結構形式二、常用小企業組織結構形式 企業的組織結構也經歷了一個發展和不企業的組織結構也經歷了一個發展和不斷演進的過程。到目前為止，企業嘗試的組斷演進的過程。到目前為止，企業嘗試的組織結構主要形式有：直線制、職能制、直線織結構主要

9、形式有：直線制、職能制、直線參謀制、事業部制、模擬分權制、矩陣制和參謀制、事業部制、模擬分權制、矩陣制和多維結構等。多維結構等。 對于小企業的組織結構形式，以簡潔、對于小企業的組織結構形式，以簡潔、高效為目標。高效為目標。9 1、直線制、直線制 直線制是一種最先出現也是最簡單的組直線制是一種最先出現也是最簡單的組織形式。企業各級行政單位從上到下實織形式。企業各級行政單位從上到下實行垂直領導，下屬部門只接受一個上級行垂直領導，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負責人對所屬單位的的指令，各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責。一切問題負責。二、常用小企業組織結構形式二、常用小企業組織結構形式1

10、0直線制的結構圖：直線制的結構圖：二、常用小企業組織結構形式二、常用小企業組織結構形式經理經理行政部行政部車間主任車間主任財務部財務部班組長班組長班組長班組長班組長班組長直線制組織結構簡圖直線制組織結構簡圖11直線制結構的特點及適用對象直線制結構的特點及適用對象l優點優點:結構比較簡單，責任分明，命令統一。結構比較簡單，責任分明，命令統一。 l缺點缺點:它要求行政負責人通曉多種知識和技它要求行政負責人通曉多種知識和技能，親自處理各種業務。能，親自處理各種業務。 l直線制適用于規模較小、生產技術比較簡單直線制適用于規模較小、生產技術比較簡單的企業，對生產技術和經營管理比較復雜的的企業，對生產技術

11、和經營管理比較復雜的企業則不適宜。企業則不適宜。二、常用小企業組織結構形式二、常用小企業組織結構形式122、職能制、職能制l職能制組織結構，是各級行政單位除主管負責人外，還職能制組織結構，是各級行政單位除主管負責人外，還相應地設立一些職能機構。如在工廠經理下面設立職能相應地設立一些職能機構。如在工廠經理下面設立職能機構和人員，協助工廠經理從事職能管理工作，像設立機構和人員，協助工廠經理從事職能管理工作，像設立計劃科負責計劃工作，設立財務科負責財務工作等。計劃科負責計劃工作，設立財務科負責財務工作等。 l這種機構要求行政主管把相應的管理職責和權力交給相這種機構要求行政主管把相應的管理職責和權力交

12、給相關的職能機構，各職能機構就有權在自己業務范圍內向關的職能機構，各職能機構就有權在自己業務范圍內向下級行政單位發號施令。因此，下級行政負責人除接受下級行政單位發號施令。因此，下級行政負責人除接受上級行政主管人指揮外，還必須接受上級各職能機構的上級行政主管人指揮外，還必須接受上級各職能機構的領導。領導。二、常用小企業組織結構形式二、常用小企業組織結構形式13二、常用小企業組織結構形式二、常用小企業組織結構形式經理經理職能科室職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任車間主任車間主任車間主任職能制組織結構簡圖職能制組織結構簡圖14職能制的特點及適用對象職能制的特點及適用對象l優點是能適應現

13、代化工業企業生產技術比較復雜，管理工作優點是能適應現代化工業企業生產技術比較復雜，管理工作比較精細的特點；能充分發揮職能機構的專業管理作用，減比較精細的特點；能充分發揮職能機構的專業管理作用，減輕直線領導人員的工作負擔輕直線領導人員的工作負擔. l缺點：它妨礙了必要的集中領導和統一指揮，形成了多頭領缺點：它妨礙了必要的集中領導和統一指揮，形成了多頭領導；不利于建立和健全各級行政負責人和職能科室的責任制，導；不利于建立和健全各級行政負責人和職能科室的責任制，在中間管理層往往會出現有功大家搶，有過大家推的現象；在中間管理層往往會出現有功大家搶，有過大家推的現象；另外，在上級行政領導和職能機構的指導

14、和命令發生矛盾時，另外，在上級行政領導和職能機構的指導和命令發生矛盾時，下級就無所適從，影響工作的正常進行，容易造成紀律松弛，下級就無所適從，影響工作的正常進行，容易造成紀律松弛，生產管理秩序混亂。由于這種組織結構形式的明顯的缺陷，生產管理秩序混亂。由于這種組織結構形式的明顯的缺陷，現代企業一般都不采用職能制現代企業一般都不采用職能制。 二、常用小企業組織結構形式二、常用小企業組織結構形式153、直線參謀制、直線參謀制l直線參謀制組織結構形式是把企業管理機構和人員直線參謀制組織結構形式是把企業管理機構和人員分為兩大類，一類是直線領導機構和人員，按命令分為兩大類，一類是直線領導機構和人員，按命令

15、統一原則對組織各級行使指揮權；另一類是職能機統一原則對組織各級行使指揮權；另一類是職能機構和人員，按專業化原則，從事組織的各項職能管構和人員，按專業化原則，從事組織的各項職能管理工作。理工作。 l直線領導機構和人員在自己的職責范圍內有一定的直線領導機構和人員在自己的職責范圍內有一定的決定權和對所屬下級的指揮權，并對自己部門的工決定權和對所屬下級的指揮權，并對自己部門的工作負全部責任。而職能機構和人員，則是直線指揮作負全部責任。而職能機構和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能直接對部門發號施令，只能進行人員的參謀，不能直接對部門發號施令，只能進行業務指導。業務指導。二、常用小企業組織結構形式二、常

16、用小企業組織結構形式16經理經理車間主任車間主任職能科室職能科室車間主任車間主任職能科室職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任班組長班組長班組長班組長班組長班組長職能科室職能科室直線參謀制組織形式直線參謀制組織形式二、常用小企業組織結構形式二、常用小企業組織結構形式17直線參謀制組織機構中，職能機構主要有四類：直線參謀制組織機構中，職能機構主要有四類：l顧問性職能機構。它是為企業領導人作決策顧問性職能機構。它是為企業領導人作決策時充當顧問而設置的；時充當顧問而設置的；l控制性職能部門。如人事、財務、質量檢驗控制性職能部門。如人事、財務、質量檢驗等部門；等部門；l服務性職能部門。如實驗、技術、

17、采購、運服務性職能部門。如實驗、技術、采購、運輸、機修、基建等部門；輸、機修、基建等部門；l協調性職能部門。如生產調度、銷售等部門協調性職能部門。如生產調度、銷售等部門。二、常用小企業組織結構形式二、常用小企業組織結構形式18直線參謀制的特點直線參謀制的特點 優點優點：既保證了企業管理體系的集中統一，既保證了企業管理體系的集中統一，又可以在各級行政負責人的領導下，充分又可以在各級行政負責人的領導下，充分發揮各專業管理機構的作用。發揮各專業管理機構的作用。 l缺點：職能部門之間的協作和配合性較差，缺點：職能部門之間的協作和配合性較差，辦事效率低。辦事效率低。二、常用小企業組織結構形式二、常用小企

18、業組織結構形式19 4、事業部制、事業部制 是指以某個產品、地區或顧客為依據，將是指以某個產品、地區或顧客為依據，將相關的研究開發、采購、生產、銷售等部門結相關的研究開發、采購、生產、銷售等部門結合成一個相對獨立單位的組織結構形式。它表合成一個相對獨立單位的組織結構形式。它表現為，在總公司領導下設立多個事業部，各事現為，在總公司領導下設立多個事業部，各事業部有各自獨立的產品或市場，在經營管理上業部有各自獨立的產品或市場，在經營管理上有很強的自主性，實行獨立核算，是一種分權有很強的自主性，實行獨立核算，是一種分權式管理結構。事業部制又稱式管理結構。事業部制又稱M型組織結構，即型組織結構，即多單位

19、企業、分權組織，或部門化結構。多單位企業、分權組織，或部門化結構。二、常用小企業組織結構形式二、常用小企業組織結構形式20二、常用小企業組織結構形式二、常用小企業組織結構形式21事業部制的特點l優點：總公司領導可以擺脫日常事務，集中優點：總公司領導可以擺脫日常事務，集中精力考慮全局問題；實行獨立核算，更能發精力考慮全局問題；實行獨立核算，更能發揮經營管理的積極性；各部之間比較和競爭揮經營管理的積極性；各部之間比較和競爭有利于企業的發展；事業部內部的供、產、有利于企業的發展；事業部內部的供、產、銷之間容易協調。銷之間容易協調。l缺點：公司與事業部的職能機構重疊，構成缺點：公司與事業部的職能機構重

20、疊，構成管理人員浪費；由于實行獨立核算各事業部管理人員浪費；由于實行獨立核算各事業部只考慮自身的利益只考慮自身的利益,影響合作。影響合作。二、常用小企業組織結構形式二、常用小企業組織結構形式22 事業部制的適用范圍事業部制的適用范圍事業部制結構主要事業部制結構主要 適用于產業多元化、適用于產業多元化、品種多樣化、各有獨立的市場，而且市場品種多樣化、各有獨立的市場，而且市場環境變化較快的企業。環境變化較快的企業。 從小企業來講，事業部制，也可以理從小企業來講，事業部制，也可以理解為部門承包制。解為部門承包制。 二、常用小企業組織結構形式二、常用小企業組織結構形式23總經理董事會股東會二、常用小企

21、業組織結構形式二、常用小企業組織結構形式這是我們最常用的形式這是我們最常用的形式24 企業的組織結構形式還有模擬分權制、企業的組織結構形式還有模擬分權制、矩陣制和多維結構，這些大都不適合于小企矩陣制和多維結構，這些大都不適合于小企業，這里我們就不講了。業，這里我們就不講了。 對于企業的組織結構，特別是小企業的對于企業的組織結構，特別是小企業的組織結構，我們要以簡潔、靈活、高效、經組織結構，我們要以簡潔、靈活、高效、經濟為設計原則，可以根據自己企業的實情，濟為設計原則，可以根據自己企業的實情，采用不同的形式，它并不是一成不變的，需采用不同的形式，它并不是一成不變的，需要我們在實踐不斷的創新、改進

22、。要我們在實踐不斷的創新、改進。 二、常用小企業組織結構形式二、常用小企業組織結構形式25三、組織結構設計的步驟三、組織結構設計的步驟 組織結構設計的步驟一般可以分為四步：組織結構設計的步驟一般可以分為四步：1、崗位的形成。、崗位的形成。 通過對組織目標的分析，明確組織任務，通過對組織目標的分析，明確組織任務，并且通過對任務的分解和綜合，形成為完成并且通過對任務的分解和綜合，形成為完成任務所需的最小的組織單位，即崗位。明確任務所需的最小的組織單位，即崗位。明確每個崗位的任務范圍、崗位承擔者的責職權每個崗位的任務范圍、崗位承擔者的責職權利以及應具備的素質要求等。所以，設計一利以及應具備的素質要求

23、等。所以，設計一個全新的組織結構需要從下而上進行。個全新的組織結構需要從下而上進行。 26 2部門劃分部門劃分 根據各個崗位所從事的工作內容的根據各個崗位所從事的工作內容的性質以及崗位務間的相互關系，依照一性質以及崗位務間的相互關系，依照一定的原則，可以將各個崗位組合成被稱定的原則，可以將各個崗位組合成被稱為為部門部門的管理單位。組織活動的特點、的管理單位。組織活動的特點、環境和條件不同，劃分部門所依據的標環境和條件不同，劃分部門所依據的標準也是不一樣的。對同一組織來說，在準也是不一樣的。對同一組織來說，在不同時期的背景中，劃分部門的標準也不同時期的背景中，劃分部門的標準也可能會不斷調整。可能

24、會不斷調整。三、組織結構設計的步驟三、組織結構設計的步驟 27 3機構設計和組織形式機構設計和組織形式 每個組織都需要一個組織結構，它是在崗每個組織都需要一個組織結構，它是在崗位形成和部門設計的基礎上，根據組織內外能位形成和部門設計的基礎上，根據組織內外能夠獲取的人力資源，對初步設計的部門和崗位夠獲取的人力資源，對初步設計的部門和崗位進行調整，并平衡各部門、各崗位的工作量，進行調整，并平衡各部門、各崗位的工作量，以使組織機構合理。一個組織的結構可以采用以使組織機構合理。一個組織的結構可以采用不同的形式清楚地加以表達，這些組織形式可不同的形式清楚地加以表達，這些組織形式可以按模式進行選擇。以按模

25、式進行選擇。三、組織結構設計的步驟三、組織結構設計的步驟 284、文件、文件 文件是采用合適的表達方法對機構組文件是采用合適的表達方法對機構組織所作的書面表達。主要類型有：組織機織所作的書面表達。主要類型有：組織機構圖、崗位責任書、崗位人員分配圖和顯構圖、崗位責任書、崗位人員分配圖和顯示崗位和部門在完成總任務方面所占份額示崗位和部門在完成總任務方面所占份額的職能圖。的職能圖。 三、組織結構設計的步驟三、組織結構設計的步驟 29四、組織機構設計的原則四、組織機構設計的原則l（1）專業化分工協作原則。）專業化分工協作原則。l（2）目標至上職能領先原則。）目標至上職能領先原則。l（3）有效管理幅度原

26、則（亦稱最少管理層）有效管理幅度原則（亦稱最少管理層 次原則、簡潔性原則）次原則、簡潔性原則）l（4）責權利對等的原則。）責權利對等的原則。l（5）統一指揮原則。）統一指揮原則。l（6）因事設職和因人設職相結合的原則。）因事設職和因人設職相結合的原則。30五、組織結構設計中應關注的問題五、組織結構設計中應關注的問題1、組織結構設計的影響因素組織結構設計的影響因素(1)組織目標與任務；組織目標與任務；(2)組織環境；組織環境；(3)組織的戰略及其所處發展階段；組織的戰略及其所處發展階段；(4)生產條件與技術狀況；生產條件與技術狀況；(5)組織規模；組織規模；(6)人員結構與素質。人員結構與素質。

27、312、正確考慮、正確考慮6個關鍵因素：個關鍵因素：l工作專業化工作專業化l部門化部門化l命令鏈命令鏈l控制跨度控制跨度l集權與分權集權與分權l正規化。正規化。 五、組織結構設計中應關注的問題五、組織結構設計中應關注的問題323、企業組織架構的內容、企業組織架構的內容 l單位、部門和崗位的設置單位、部門和崗位的設置 ；l各個單位、部門和崗位的職責、各個單位、部門和崗位的職責、權力的界定權力的界定 ；l單位、部門和崗位角色相互之單位、部門和崗位角色相互之間關系的界定間關系的界定 。五、組織結構設計中應關注的問題五、組織結構設計中應關注的問題33五、組織結構設計中應關注的問題五、組織結構設計中應關

28、注的問題 4、管理幅度和組織層次的限制、管理幅度和組織層次的限制 法國早期管理顧問格雷庫納斯的研究結果表明，法國早期管理顧問格雷庫納斯的研究結果表明，當管理者的下屬人員數以算術級數增加時，其相互影當管理者的下屬人員數以算術級數增加時，其相互影響的總數量，將以幾何數增加。其計算管理幅度的公響的總數量，將以幾何數增加。其計算管理幅度的公式是：式是： 上述公式中上述公式中n為直接向一位管理者匯報的下屬數。為直接向一位管理者匯報的下屬數。 管理幅度國外有人主張有效的管理幅度為管理幅度國外有人主張有效的管理幅度為3-9個或個或4-12個。個。) 12(1nnNn+=34五、組織結構設計中應關注的問題五、組織結構設計中應關注的問題影響管理幅度的因素：影響管理幅度的因素： l領導的能力領導的能力l下級的素質下級的素質l授權的明確授權的明確l計劃的周全計劃的周全l政策的穩定政策的穩定l信息的暢通信息的暢通l復