1、精選優質文檔-傾情為你奉上企業戰略管理2011年10月考前練習題一、 單項選擇練習題1邁克爾·波特在競爭優勢一書中引入的"價值鏈"的概念，其中"基本活動"不包括（ ）活動。 A內部后勤 B生產經營 C外部后勤 D技術開發2在宏觀環境因素（PEST）中，經濟環境是指（ ）。 A那些制約和影響企業的政治要素和法律系統，以及其運行狀態 B構成企業生存和發展的社會經濟狀況及國家的經濟政策 C企業所處的社會結構、社會風俗和習慣、信仰和價值觀念、行為規范、生活方式、文化傳統、人口規模與地理分布等因素的形成和變動 D企業所處的環境中的科技要素及與該要素直接相

2、關的各種社會現象的集合3零散行業是指市場集中度很低、產品差異化程度較高的行業，因而零散行業的市場結構更接近（ ）。 A完全競爭市場 B壟斷競爭市場 C寡頭壟斷市場 D壟斷市場4戰略問題是（ ）。 A要闡明企業組織的根本性質與存在理由 B企業最高層次的戰略 C公司使命的具體化 D指那些對企業實現戰略、達到目標的能力有重大影響的企業內部或外部即將出現的問題5邁克爾·波特在競爭優勢一書中引入的"價值鏈"的概念，其中"基本活動"是指（ ）。 A生產經營的實質性活動 B用以支持基本活動而且內部之間又相互支持的活動 C計劃、控制、協調等職能活動 D產業的群

3、體活動6新興產業是（ ）。 A一種重要的結構環境，在這種產業中，產業集中度很低，沒有任何企業占有顯著的市場份額，也沒有任何一個企業能對整個產業的發展產生重大的影響 B新形成的或重新形成的產業 C指成熟產業 D指衰退產業7查爾斯·漢迪在1976年將文化類型從理論上分為四類，其中，人員（People）導向型文化是指（ ）。 A掌權人試圖對下屬保持絕對控制，企業組織結構往往是傳統框架 B企業盡可能追求理性和秩序，十分重視合法性、忠誠和責任 C管理者關心的是不斷地和成功地解決問題，對不同職能和活動的評估完全是依據它們對企業目標做出的貢獻 D企業存在的目的主要是為其成員的需要服務，企業是其員工

4、的下屬，企業的生存也依賴于員工8“霍夫曼定理”是指（ ）。 A在工業化的進程中消費資料工業的凈產值和資本資料工業的凈產值之比不斷下降的規律 B三次產業之間的比例結構 C產品市場之間的關系 D財產權力與經濟效率的關系附：單項選擇練習題參考答案1D2B3B4D5A6B7D8A二、 多項選擇練習題1關于"退出障礙"，以下表述正確的是：（ ）。 A指那些迫使投資收益低的企業仍然留在產業中從事生產經營活動的各種因素 B波特從"固定資產專用性程度"、"退出成本"、"內部戰略聯系"、"感情障礙"、"

5、政府與社會約束"五個方面闡述了退出障礙 C指產業中的戰略群體 D指那些允許現有企業賺取正的經濟利潤，卻使產業的新進入者無利可圖的因素 E包括收購與合并2新建戰略是指（ ）。 A包括收購與合并。收購指一個企業通過購買另一個現有企業的股權而接管該企業，合并是指兩個或兩個以上的獨立企業聯合成為單個的經濟實體 B建立一個新的企業 C兩個或兩個以上經營實體之間為了達到某種戰略目的而建立的一種合作關系 D企業通過取得外部經營資源謀求發展的戰略 E企業通過挖掘內部資源謀求發展的戰略3關于跨國企業的國際戰略，以下表述正確的是：（ ）。 A包括"全球化戰略"和"多國本土化

6、戰略"兩種戰略 B是指出口戰略的具體實施 C多國本土化戰略是根據不同國家的不同市場，提供更能滿足當地市場需要的產品和服務。實施多國本土化戰略的公司首先在其自己的國內市場開發產品，然后把產品提供給國外的子公司進行銷售或改造 D是指個人或機構取得外國證券，但并不控制該企業或參與管理 E全球化戰略是指跨國公司向全世界的市場推銷標準化的產品和服務，并在較有利的國家中集中地進行生產經營活動，由此形成規模經濟和經驗曲線效益，以獲得高額利潤4造成產業零散的原因包括（ ）。 A進入障礙低 B市場需求多樣導致高度產品差異化 C市場壟斷 D不存在規模經濟或難以達到經濟規模 E進入障礙高5如果用合作性和堅

7、定性兩維坐標來描述企業某一利益相關者在企業戰略決策與實施過程中的行為模式，以下的表述正確的是（ ）。 A"和解"是不堅定行為與合作行為的組合 B"對抗"是堅定行為和不合作行為的組合 C"協作"是堅定與合作行為的組合 D"規避"是不堅定行為與不合作行為的組合 E"折衷"是中等程度的堅定性和中等程度的合作性行為的組合6成本領先戰略可能給企業帶來的優勢包括（ ）。 A在與產業內現有企業的競爭中獲得競爭優勢 B形成和提高產業的進入障礙 C增強與購買者和供應者討價還價的能力 D避開了在大范圍內與競爭對手的

8、直接競爭 E降低替代品的威脅7關于"安索夫（Ansoff）矩陣"，以下表述正確的是：（ ）。 A是把企業生產經營的全部產品或業務的組合作為一個整體進行分析，常用來分析企業相關經營業務之間現金流量的平衡問題 B是研究企業產品、市場擴張方向的基本框架，又稱"產品-市場戰略組合"矩陣 C是一種綜合考慮企業內部條件和外部環境的各種因素，進行系統評價，從而選擇最佳經營戰略的方法 D是美國通用電氣公司設計的一種投資組合分析方法，又稱行業吸引力矩陣 E提出市場滲透與集中、產品開發與革新、市場開發與多元化經營四種戰略開發方向8從跨國企業投資產業大都屬于寡占市場特征的角度

9、進行研究跨國企業的動機，主要代表理論有：（ ）。 A海默的"跨國企業的寡頭壟斷反應理論" B鄧寧的"國際生產折衷理論" C維農的"產品壽命周期理論" D海默的"壟斷優勢理論" E尼克博克的"寡占反應理論"附：多項選擇練習題參考答案1AB2BE3ACE4ABD5ABCDE6ABCE7BE8AE三、 名詞解釋練習題1不相關多樣化2平衡記分卡3利益相關者4間接出口5縱向一體化附：名詞解釋練習題參考答案1.不相關多樣化解答:向與本企業原有產業完全不相關的領域擴張。2. 平衡記分卡解答:是一種以信息為基礎

10、的管理工具，分析哪些是完成企業使命的關鍵成功因素以及評價這些關鍵成功因素的項目，并不斷檢查審核這一過程，以把握績效評價促使企業完成目標。3.利益相關者解答:是對企業產生影響的、或者受企業行為影響的任何團體和個人。4.間接出口解答:指企業通過中間商或其它國內代理機構來經營商品出口業務。5 縱向一體化解答:向產業價值鏈連續的不同階段方向擴張。四、 論述練習題1闡述企業戰略的兩類定義及其兩種屬性。附：論述練習題參考答案要點（同學們可以在要點的基礎上進行擴展）1.闡述企業戰略的兩類定義及其兩種屬性。解答:對企業戰略的定義有多種表述。一些學者將戰略的概念用傳統概念（或廣義定義）和現代概念（或狹義定義）來

11、分類。哈佛大學教授波特教授對戰略的定義堪稱為企業戰略傳統定義的典型代表。他認為，"戰略是公司為之奮斗的一些終點與公司為達到它們而尋求的途徑的結合物。"波特的定義概括了六十年代和七十年代對企業戰略的普遍認識。它強調企業戰略的一方面屬性-計劃性、全局性和長期性。80年代以來，由于企業外部環境變化速度的加快，使得以計劃為基點的廣義定義受到不少批評，于是戰略的現代概念受到廣泛的重視。明茲伯格在1989年提出，以計劃為基點將企業戰略視為理性計劃的產物是不完整的，企業中許多成功戰略是在事先無計劃的情況下產生的。他將戰略定義為"一系列或整套的決策或行動方式"，這套方式

12、包括刻意安排的（或計劃性）戰略和任何臨時出現的（或非計劃性）戰略。從本質區別看，現代概念更強調戰略的另一方面屬性-應變性、競爭性和風險性。事實上，公司大部分戰略是事先的計劃和突發應變的組合。戰略既是預先性的（預謀戰略），又是反應性的（適應性戰略）。換言之，戰略制定的任務包括制定一個策略計劃，即預謀戰略，然后隨著事情的進展不斷對它進行調整。一個實際的戰略是管理者在公司內外各種情況不斷暴露的過程中不斷規劃和再規劃的結果。五、 案例分析練習題1、 索尼與百代國際市場開發戰略的比較60年代，索尼公司在日本開發了固體晶體管彩色電視機，在向日本和世界其他地區銷售之前，首先將它投入美國市場。這種先在美國大規

13、模銷售，然后在短期內覆蓋全世界的做法，使索尼不僅獲得了先動優勢，還享受到規模經濟的利益。相反，英國百代公司早在1972年就開發出了CAT（computerized axial tomograph）掃描儀，并開始推向市場。CAT技術的發明者高德福雷·豪茨菲爾德（Godfrey Houndsfield）和艾倫·庫馬克（Allen Cormack）還為此獲得了諾貝爾獎。然而，百代卻沒有能抓住這個機會。盡管對于符合現代工藝規范的醫療器械來說，美國是最大市場，且CAT掃描儀在那里又有著極大的需求，百代卻沒有及時地向美國出口數量充足的產品。相反，直到70年代中期，它才開始緩慢地向美國出

14、口，而此時已為時過晚了。又僅僅是由于技術問題，直到好幾年后，百代才在美國設立了生產車間。而此時，百代公司已經要面對來自世界各大電子公司的嚴峻挑戰了。這些大公司包括飛利浦、西門子、通用電氣和東芝公司等。通用電氣公司在很短的時間內就使它自己的CAT產品壟斷了美國市場，并順勢擴展到世界其他地方，其實，它的CAT掃描儀在技術上是不如百代公司的。（1）闡述維農的"產品壽命周期理論"。（2）如何理解"經濟全球化進程中維農的'產品壽命周期理論'存在局限"？ 2、格蘭仕公司核心競爭力的培育與演變格蘭仕位于廣東省中山和順德的交界處-容桂鎮。1978年，梁慶

15、德帶領十幾個人開始創業。從做雞毛撣子起家，后搞紡織，發展成為鎮辦的羽絨制品廠，當年實現銷售收入46.81萬元。1992年，從日本東芝引進生產線，轉產微波爐，改名為格蘭仕。1993年，第一臺格蘭仕微波爐誕生，當年產量1萬臺。1994年，在遭遇特大洪水的情況下，年產量為10萬臺。1995年，格蘭仕國內市場占有率為25.1%，超過了蜆華，居全國第一。此時，梁慶德決定放棄毛紡廠，將年產值8 000萬元、年利潤800萬的紡織業務全部賣掉，集中生產微波爐。微波爐屬于家電制造業，目前家電制造業呈現的特點是：市場容量大；替代風險小；標準化；成熟產品等。而這些都符合成本領先戰略的應用條件。格蘭仕在起步階段堅定不

16、移地將自己的競爭優勢定為在成本領先。在成本領先趨動因素的諸要素中，格蘭仕與其他中國企業一樣，具有要素成本低廉和生產效率高兩大優勢。歐美企業和日韓企業在勞動力制造成本上很難與中國相比。在法國，微波爐生產企業的員工平均年齡在40歲以上，每天工作6小時，每周工作4-5天，工作時可隨意休息。而格蘭仕的員工平均年齡在30歲以下，每天三班制，24小時連續開工，整個格蘭仕就象一個巨大的蜂房。格蘭仕員工一天的工作時間等于法國工人一周的工作時間；格蘭仕一條生產線等于歐美企業的6-7條生產線。雙方在工資水平、土地使用成本、水電費、勞動生產率等方面的差別也非常大。加之格蘭仕開始集中于微波爐生產，勞動生產率方面的優勢

17、更能夠充分體現出來。因此，格蘭仕的勞動生產率高出歐美8-10倍；單位產品工資含量比歐美低幾十倍。但是，與國外跨國公司相比，格蘭仕實施成本領先優勢的最大缺陷是規模上不去。有些跨國公司說：我們就是不和你們打，若要動起真格的來，我們把你們的產品、你們的企業全買下來，然后都扔到太平洋里去，就可以占有你們的市場。規模經濟優勢是成本領先趨動因素中最重要的因素，中國企業盡管擁有要素成本低廉、生產效率高等優勢，但如果沒有規模經濟優勢，在國際市場上成本領先優勢就無法持續下去。為了獲得規模經濟優勢，同時也基于對付國際市場反壟斷的需要，格蘭仕在國際化經營的初期階段，走的是一條"曲線"做大的道路-

18、通過與諸多世界名牌、世界主流渠道建立產業鏈同盟，在微波爐、空調、小家電等領域實現"世界名牌格蘭仕造"，在迅猛提升產品占有率的過程中樹立企業和品牌形象。有人說，格蘭仕的核心競爭力是貼牌制造（OEM），是一種比在股市上圈錢還高明的擴張方式。這種說法不無道理。但是，格蘭仕的生產方式又不是真正意義上的貼牌制造。因為格蘭仕堅持要對方將成套的、最先進的設備或生產線拿到格蘭仕。要想讓對方交出設備和技術，就必須有不可抗拒的誘惑力-低到他們無法達到的價格，此時，中國企業要素成本低廉、生產效率高等優勢就充分顯現出來。例如，格蘭仕沒有微波爐里的變壓器生產線。日本變壓器的價格是23美元/個；美國變

19、壓器的成本是30美元/個。格蘭仕經核算，認為自己的生產成本可以達到10美元/個，因為格蘭仕擁有質優價廉的生產能力，并能認清自己的目標和底線。格蘭仕首先與美國公司談判：將最先進的生產線搬到格蘭仕，由格蘭仕生產，以8美元/個的成本價供貨；但設備的使用權歸格蘭仕，在保證供貨需求之后，剩余時間歸格蘭仕。于是，美國人就把生產線搬到了格蘭仕。中國的人力、土地成本都比日本低，價格戰壓得日本人痛苦不堪。于是，格蘭仕又找到日本企業談判：把變壓器交給格蘭仕做，供貨價格是5美元/個，（實際成本是4美元/個）。于是，日本企業也把生產線搬到格蘭仕了。日本在美國設廠生產微波爐的成本是800元/臺。格蘭仕對日本企業說：我的

20、生產成本是400元/臺。日本人聽說以后就不再自己生產微波爐，而是將技術、設備整套地搬到了格蘭仕。格蘭仕曾經到法國一家公司購買用于生產微波爐的核心部件，價格是38美元/個。格蘭仕對法國人說：把技術、設備搬到格蘭仕，我給你生產，5美元/個賣給你。法國人非常吃驚，因為他們的生產成本是20美元/個。這樣低的價格令他們欣喜若狂，馬上簽合同。就這樣，1億多美元的生產線，再加上全部的生產技術，格蘭仕只用幾百萬美元就買回來了。這條生產線在法國的年產量是100萬個/年。到了格蘭仕就是600萬個/年，成本降到4美元多一點。格蘭仕600萬個的年產量中，100萬個以5美元/臺賣回給法國，余下的500萬個，一部分賣給外

21、國公司貼牌銷售（OEM）；另一部分掛自己的牌子銷售。規模迅速擴張使格蘭仕的成本領先優勢發揮到極致。格蘭仕在規模上每上一個臺階，就大幅度下調價格。當規模到300萬臺時，就將出廠價下調到規模為200萬臺的企業成本價以下，使規模在200萬臺的企業、以及沒有明顯技術或營銷差異的企業陷入虧本的境地。就這樣，格蘭仕為跨國公司打工做"貼牌"，不僅用洋槍洋炮武裝了自己，在國際市場上獲得規模經濟優勢，而且巧妙地避開了反傾銷、反壟斷的嫌疑；甩掉了市場風險、固定資產投資的風險，不花錢或花小錢就收購了別人的資產，獲得了別人現成的市場，鎖定了自己的利潤空間。2001年以來，格蘭仕不僅注重深度挖掘歐盟

22、、美國、日本等傳統市場的潛力，而且主動將業務向東歐、拉美和中東等有潛力的新興市場拓展。在俄羅斯、捷克等新興市場，格蘭仕"引進來、走出去"的"兩條腿走路"戰略再一次發揮作用：一方面通過與有實力的經銷商（包括大型超市、家電專營店等）進行合作，將優質的產品、完善的服務和具有競爭力的價格延伸至新興市場；另一方面通過與強勢跨國公司合作，利用對方品牌作定牌生產，在擺脫反傾銷、反壟斷等經營風險的情況下雙管齊下，將格蘭仕產品打入各國市場。格蘭仕出口創匯得以連年保持兩位數字以上的增長勢頭，新興市場的發展要記頭功，其中東歐市場除了在銷量上突飛猛進，對整體出口銷售質量的提升更

23、居功至偉。俄羅斯等國曾一度將"中國制造"等同于"劣質產品"，但隨著格蘭仕熱風對流、數碼光波等電子帶燒烤式中高檔微波爐成為其市場主導產品，當地的流通商和消費者也承認通過這些高新技術產品，他們看不出歐美、日本制造和中國制造有很大的質量差別。為了尋求更大的海外市場，格蘭仕每年都積極組團參加各地大型國際會展。此外，營銷人員每年定期出國考察，了解各國（地）市場批零渠道、產品價格、競爭對手等情況，同時主動聽取各地客戶的意見和建議，從而有針對性地制定各地市場或客戶的開拓方案。格蘭仕在做出"全球制造"戰略選擇時非常明確，不只是做簡單的"世界

24、工廠"、"加工基地"，而要通過技術創新成為引導世界家電業潮流的"全球名牌家電制造中心"。格蘭仕在初入微波爐行業的時候，由于資源有限，在技術上以引進為主，因此基本停留在中低端市場，高端市場牢牢被歐美、日的品牌霸守。沒有核心技術即意味著要落后，落后就會處于被動，占領全球市場的惟一出路是掌控技術的高端領域，我們能從國外引進的，可能只是二流、甚至三流的技術，與其長期為引進二、三流的技術"買單"，不如潛心打造屬于自己的一流技術。隨著生產規模的急劇擴張，格蘭仕大舉吸納海外權威技術專家，專門從事家電產品尖端技術以及新材料、智能化的應用研究

25、，從此格蘭仕在技術上開始由引進消化階段走向自主開發階段。短短幾年中，這個設在外國的科研中心開發研制出了百余項專利、專有技術，成為了微波爐全行業的風向標，同時也確立了格蘭仕在全球微波爐行業的領導地位。作為全球最大的微波爐專業化制造商，格蘭仕憑借專業化、規模化、集約化優勢贏得了成本領先，為高新技術的迅猛發展創造了越來越強有力的支點。很顯然，產銷規模越大，技術投入的底氣就越足。成本優勢支持技術創新，技術進步又反過來推動規模擴張，規模與技術相互促進，格蘭仕因此得以更低的價格供應技術含量更高的產品。隨著產業規模的不斷擴張，格蘭仕近幾年的技術開發投入是過去近十年的數十倍，2004年，格蘭仕累計投入的技術研

26、發費用達到5億元，占銷售收入的4%以上。隨之而來的是一大批知識產權完全屬于自己的專有專利產品連軸問世。2004年，格蘭仕在將微波爐產銷規模推向1800萬臺的同時，開始打造全球最大的空調專業制造基地，全部建成后的產銷目標為1200萬臺。產銷規模加倍擴張為格蘭仕加快產業技術升級創造出更高、更堅固的成本消化平臺。2005年，格蘭仕在空調和微波爐產業上繼續致力于高端技術的開發，目前已經研制出來并開始申報審批的專利技術百多項，像光波微波爐、光波空調等專利產品已經風靡全球市場，并成為日本、韓國等國外公司模仿的對象。過去，由于核心競爭力的缺乏，家電業的話語權都在跨國公司手中，今天，格蘭仕作為全球家電業的后起

27、之秀，不僅向全球近200個國家和地區供應性價比更高的成品，而且還被業界公認為微波爐配套能力世界最強的企業，向包括歐美日在內的許多跨國公司輸出核心技術、核心零部件和提供技術服務。受格蘭仕規模優勢和高生產力水平的吸引，許多跨國公司將附加值微薄的微波爐等產業戰略轉移到格蘭仕。在整合全球一流的技術、裝備、生產線、管理等優秀資源的過程中，格蘭仕發揮自身的勞動成本優勢和超大規模生產優勢，實現了優勢互補，生產力水平進一步提升。加上跨國公司搬過來的生產線及裝備，格蘭仕制造的變壓器等配套元器件一年的產能已突破2000萬個，其中一半左右的產量要返銷到發達國家。除此之外，格蘭仕在磁控管、定時器、微動開關、集成電路、

28、微型電機等元器件、零部件的生產制造方面同樣達到了國際一流水準。除了在技術創新、產品創新、市場創新等方面所做的不懈努力，格蘭仕人長期以來在國際市場上樹立的信用、信譽和創新激情也為出口加速發展創造了條件。格蘭仕人展現給世界的"全球名牌家電制造中心"不僅是一艘反應速度快、技術支持力強的"航母"，也是一個嚴格按照國際市場競爭規律行事、具有高度責任感的公司。格蘭仕堅信，隨著3萬名員工的不斷拼搏、求實、創新，隨著"努力，讓顧客感動"的經營和服務宗旨日益深入人心，格蘭仕的產品國際化、品牌國際化都會取得更大的發展。（1）格蘭仕在"成本領先&

29、quot;戰略中如何培育自己的核心競爭力？（2）試分析格蘭仕的核心競爭力是如何演變的？3、山東東星表業積極應對國際金融危機東星是一家專業生產鈦合金和高檔不銹鋼表殼的企業，年產180萬套表殼，90%的產品出口到歐美、日本等發達國家和地區市場。在國際金融危機的沖擊下，在世界手表銷售數量持續下滑，計時行業萎靡不振的嚴峻形勢下，東星銷售收入和利潤仍能穩中有升，訂單連續不斷，工廠滿負荷生產，比較好地防范了國際金融危機的危害。東星積極應對國際金融危機，注重經營體系建設的主要做法是：優化產品結構：當美國次貸危機導致的國際金融危機開始影響歐美、日本等一些發達國家和地區市場的時候，東星決策層敏銳地察覺到國際金融

30、市場的動蕩很可能會影響到國際手表市場的消費能力。他們從手表銷售景氣報告中看到，低檔表的銷量持續下滑，而品牌價值高的中高檔手表的銷售狀況一直保持平穩狀態。因此，東星果斷地對產品進行了重新定位，對產品結構進行調整，將中高檔表殼產量由占整個生產總量的60%調整到80%。目前，盡管總產量稍有降低，但東星的總產值卻上升了20%。加大技術革新力度：表殼制造業通常選用塑膠作為表殼的內罩。而東星通過技術攻關，克服尺寸匹配難度大的困難，成功開發并生產出不銹鋼材質的表殼內罩。由于大幅提升了機芯固定在表殼中的準確性和穩定性，所以贏得了穩定的市場。降低原材料生產成本：歐洲市場的男表表殼外徑一般在50至60mm，內徑在

31、30至35mm，而部分坤表的表殼外徑在35mm以內。以前，東星把鋼板上裁截男表表殼后的材料作為廢料處理了。現在，他們用制造男表表殼的邊角余料加工小款坤表表殼，變廢為寶，提高原材料的利用率，節省的原材料費用占到整個坤表表殼價值的30%。這個舉措極大地降低了原材料生產成本。不斷開發適應市場要求的新產品。2006年，應國際一家著名手表制造商的要求，東星先后為歐洲兩支世界知名足球隊設計制作了運動表的表殼。在保留了運動表手感好、防火、抗壓、抗摔打等原有特點的前提下，東星又將時尚風格充分融入到運動表殼的造型中，因此得到客戶的贊賞。由此，東星能夠制造高品質表殼的聲譽在國際手表業引起關注。后來，另外一家歐洲手

32、表制造商也慕名而來。這家手表制造商在為西亞地區某國家制造航空飛行員紀念表時，專門找到東星為其制造表殼。此外，東星還曾應香港地區客戶要求，為其制造了極富濃郁中國風情的特色表殼。由于該款特色表殼造型新穎獨特，當應用傳統數控機床的加工方式難以達到對細微部位精準加工要求的時候，東星創新出不規則孔切割新技術，制造出來的產品滿足了客戶的要求。堅持客戶至上的服務原則：歐洲一家專走時尚路線的著名手表廠商，想在2008年1月舉辦的米蘭時裝周上推出自己的新款時裝表。他們開出了一張數量為5萬套表殼的訂單。但由于該新款時裝表殼質量標準高，加工難度大，型號多，使世界上眾多表殼生產廠望而卻步。通常，表殼制造需要造模、沖壓

33、、車鉗、研磨、組立等多道必要生產工序，常規型號表殼制造時間為40天，加工難度較大的則要50至60天。為滿足客戶盡快推出新款時裝表的要求，東星盡最大努力把制造時間縮短到30天，幫助客戶解決了燃眉之急。客戶隨后就把訂單追加到了7.5萬套。拓展經營范圍：2007年6月，日本一家著名精密機械公司在淄博開業，急需尋求一家高品質的鈑金加工供應商。此時，美國次貸危機的影響已經開始在國際市場顯現。為避免單一表殼生產難以抵抗國際市場動蕩的危險，東星決定開拓鈑金加工這個生產項目，以穩定主業，拓展和壘實企業贏利根基。東星在短短3個月內，克服技術上的種種困難，根據客戶要求不斷提升鈑金加工質量，以細致周到的追蹤服務，最

34、終贏得了客戶的長期購貨定單。此外，他們還增加了生產計量器具、金表殼和成表組裝等新項目，使企業又新增加了多個經營贏利平臺。降低勞動力成本：在表殼制造行業，月產20萬套表殼需要配置1000名員工。東星長期致力于多技能工的培養和高級技工的梯隊建設，全體員工都掌握了2項跨工種技能，有45%的員工還掌握了3項甚至更多技能。由于多技能工隊伍不斷壯大，東星表業月產20萬套表殼只需800人，使人力資源配置達到最優，大大降低了勞動力成本，提高了利潤率。注重以人為本的企業文化建設：東星始終堅定地認為人才是企業最重要的財富，企業要和員工共同成長。1997年，東南亞發生金融危機時，東星的訂單曾受到嚴重影響，甚至一度減

35、少了80%。在那段艱難的日子里，東星將保證員工收入當作第一任務，從企業積累中撥出專款支付員工工資，不但沒有裁減一名員工，還保證工人不減少收入。由于企業聚合力大為增強，東星順利渡過了東南亞金融危機的艱難時期。面對此次國際金融危機，東星表示要堅定信心，克服不利因素，發揮經營體系建設比較完善的優勢，積極應對國際金融危機的挑戰。"不經歷風雨怎么見彩虹？在國際金融危機結束的時候，東星一定會獲得更大的發展空間。"總經理楊冰滿懷信心地對記者說。分析山東東星表業能夠積極應對國際金融危機的成功之處。附：案例分析練習題參考答案要點（說明：同學們可以在要點的基礎上進行擴展）1、解答:（1）196

36、6年，美國哈佛大學教授維農"產品壽命周期理論"。產品壽命周期理論將產品市場運動的普遍現象產品創新、成熟與標準化三個階段的變更，用于解釋美國企業戰后對外直接投資的動機、時機和區位選擇。在產品的創新階段，企業有在國內選擇生產地點的固有傾向。在產品的成熟階段，發明國必須對外投資（投資地區一般是那些收入水平和技術水平與母國相似的地區），并設立子公司，進行就地生產，以便維持和擴大出口市場，保障自己的利益。在產品的標準化階段，產品和技術都已完全標準化，發明者要生產或裝配業務轉移到勞動力成本低的發展中國家，國外生產的仿制品可能導致原來的發明創造國或國外子公司進口該產品。（2）經濟全球化進

37、程中，世界技術的迅速普及，維農的產品壽命周期理論在以下三個方面存在局限：第一，不斷加快的新產品引進步伐和創新領先時間的縮短，使公司從陳舊的多中心營銷方式向全球市場觀念轉變；第二，在產品壽命周期中對資源進行有預見性的開發，使得精明的公司在競爭中獲勝；第三，在全球范圍對不同地點和公司的資源進行更為積極的管理，使公司在競爭中占有先動優勢。上述兩個案例表明，在當今世界，經濟全球化與技術信息化的發展如此迅速，跨國企業如果仍然按照產品壽命周期理論所描述的步驟，采用逐國各個突破的方式，在產品壽命周期的不同階段選擇相應的最佳生產地點，打開不同國家的市場，那么其他的全球競爭者就很可能在較短的時間內以類似產品迅速占領世界市場，從而取代前者最初的競爭優勢。因此，對于許多跨國公司而言，具備從其內部和全球范圍同時獲取重要資源的能力，在全球范圍內更為有效地協調管理研究開發、生產制造和市場營銷，發展一個完善的資源尋求戰略已變得極其迫切。2、解答:（1）根據微波爐產業起步時產業狀況與企業自身狀況，格蘭仕在起步階段堅定不移地將自己的競爭優勢定為在成本領先。在成本領先趨動因素的諸要素中，格蘭仕與其他中國企業一樣，具有要素成本低廉