1、整合戰(zhàn)略與競爭優(yōu)勢模型構(gòu)建及案例分析    內(nèi)容摘要：本文在對相關(guān)理論進(jìn)行回顧的基礎(chǔ)上，提出了企業(yè)整合戰(zhàn)略與競爭優(yōu)勢模型。在全球化和經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的背景下，某些行業(yè)的特征表現(xiàn)為產(chǎn)業(yè)成長期，企業(yè)可實施橫向和縱向整合戰(zhàn)略，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)，降低交易成本，在此基礎(chǔ)上企業(yè)要有較強(qiáng)的資源整合能力，能利用國家特定優(yōu)勢對企業(yè)資源進(jìn)行整合以形成企業(yè)特定優(yōu)勢。文章以上海寶鋼為例，討論了其競爭優(yōu)勢的形成路徑。 關(guān)鍵詞：整合戰(zhàn)略 競爭優(yōu)勢 橫向整合 縱向整合 寶鋼 加入WTO之后，隨著市場的進(jìn)一步規(guī)范化和全球化，中國企業(yè)面臨著國內(nèi)和國外兩個市場上的激烈競爭。國內(nèi)市場上，跨國企

2、業(yè)開始轉(zhuǎn)變自己的戰(zhàn)略，由直接投資轉(zhuǎn)向兼并和收購，中國企業(yè)似乎無力還擊；國際市場上，由于市場占有率較低，中國企業(yè)也表現(xiàn)出較弱的競爭力。從整合的視角來看，面對國內(nèi)外市場上的雙重競爭壓力，中國企業(yè)實施橫縱向整合戰(zhàn)略，是新形勢下構(gòu)建競爭優(yōu)勢、提升國際競爭力的有效路徑。 理論綜述 （一）競爭優(yōu)勢 競爭優(yōu)勢理論經(jīng)歷了古典綜合論、競爭優(yōu)勢外生論、競爭優(yōu)勢內(nèi)生論和動態(tài)綜合論四個發(fā)展階段（陸淳鴻，2007）。競爭優(yōu)勢內(nèi)生論以企業(yè)的內(nèi)部資源為根基，采用資源戰(zhàn)略的原則，企業(yè)通過積累與配置異質(zhì)的、不完全流動的資源來創(chuàng)造和保持競爭優(yōu)勢。以資源為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略觀可追溯到Penrose（1959）的貢獻(xiàn)，他在其經(jīng)典著作The

3、Theory of the Growth of the Firm中認(rèn)為，一個企業(yè)能否獲得高于平均收益水平的投資收益率，在很大程度上取決于企業(yè)的內(nèi)部特點(diǎn)。Richard Rumelt在1982年的實證研究中發(fā)現(xiàn)，最重要的超額利潤源泉是企業(yè)內(nèi)部資源的特殊性。1984年，Birger Wernerflet企業(yè)資源基礎(chǔ)論一文的發(fā)表，標(biāo)志著企業(yè)理論進(jìn)入一個新的發(fā)展階段，即以資源為基礎(chǔ)的競爭優(yōu)勢理論階段。1995年，美國管理學(xué)者Barney在其之前提出的“企業(yè)資源是異質(zhì)的”和“這些異質(zhì)資源是不可流動的”兩個假設(shè)的基礎(chǔ)上，建立了新的分析框架，即企業(yè)要想獲得并維持競爭優(yōu)勢，其資源必須具備價值性、稀缺性、不完全

4、可模仿性和不完全可替代性等四個特性。本文基于競爭優(yōu)勢內(nèi)生論的觀點(diǎn)，認(rèn)為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的源動力是企業(yè)的資源和能力。 （二）規(guī)模經(jīng)濟(jì)與范圍經(jīng)濟(jì) 馬歇爾在經(jīng)濟(jì)學(xué)原理一書中提出的大規(guī)模生產(chǎn)的好處，成為新古典經(jīng)濟(jì)學(xué)談?wù)撘?guī)模經(jīng)濟(jì)理論的主要依據(jù)。英國的簡明不列顛百科全書將規(guī)模經(jīng)濟(jì)解釋為大工業(yè)規(guī)模生產(chǎn)的節(jié)約，是指工廠或企業(yè)規(guī)模與產(chǎn)品最低成本之間的關(guān)系，當(dāng)產(chǎn)量增加時，產(chǎn)品平均成本將降低，這種降低叫做“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”。國內(nèi)有的學(xué)者撰文指出，規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指工廠或企業(yè)隨著生產(chǎn)和經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大，其單位產(chǎn)品成本不斷降低，收益遞增的一種趨勢。 John C.Panzer，Robert D.Willig and William

5、E.Baumol（1981）等最早提出了范圍經(jīng)濟(jì)（Economies of Scope）這一概念。他們認(rèn)為，當(dāng)兩個或多個產(chǎn)品生產(chǎn)線聯(lián)合在一個企業(yè)中生產(chǎn)，比把它們獨(dú)立分散在只生產(chǎn)一種產(chǎn)品的不同企業(yè)中更節(jié)約時，就存在范圍經(jīng)濟(jì)。從管理學(xué)的角度來看，范圍經(jīng)濟(jì)是指企業(yè)生產(chǎn)兩種或兩種以上的產(chǎn)品而引起的單位成本的降低，或由此而產(chǎn)生的節(jié)約。對于在多個行業(yè)或產(chǎn)品市場上經(jīng)營的公司來說，范圍經(jīng)濟(jì)能節(jié)約成本，它通過將資源和競爭能力從一項業(yè)務(wù)傳遞到另一項新的業(yè)務(wù)來實現(xiàn)（Porter，1985）。 （三）交易成本 交易成本引起人們的廣泛關(guān)注，其研究始于康芒斯在制度經(jīng)濟(jì)學(xué)（1934）中提出的“交易是制度經(jīng)濟(jì)學(xué)分析的最小單位

6、”。而后，科斯在1937年寫的企業(yè)的成本一書中，首次提出了交易成本的概念。科斯認(rèn)為交易成本是“所有發(fā)現(xiàn)而產(chǎn)生的相對價格的成本”、“市場上發(fā)生的每一筆交易的談判和簽約的費(fèi)用”以及利用價格機(jī)制存在的其他方面的成本?？扑估碚撝刑岢龅慕灰壮杀景ㄈ齻€部分：搜尋和信息獲取成本、討價還價成本、履約成本（Coase，1937）。Dahlman（1979）則將交易成本分為搜尋信息的成本、協(xié)商與決策成本、契約成本、監(jiān)督成本、執(zhí)行成本與轉(zhuǎn)換成本。1985年威廉姆森（Williamson）進(jìn)一步將交易成本加以整理區(qū)分為事前與事后兩大類。 整合戰(zhàn)略與競爭優(yōu)勢模型構(gòu)建 在全球化和經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型背景下，企業(yè)必須通過橫向與縱向整

7、合戰(zhàn)略，發(fā)揮中國所特有的國家優(yōu)勢，建立企業(yè)的特定優(yōu)勢，以在國內(nèi)與國外兩個市場上進(jìn)行有效的動態(tài)競爭。企業(yè)通過橫縱向整合可以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)，降低交易成本，并且產(chǎn)業(yè)特征（產(chǎn)業(yè)成長期）和資源整合能力是企業(yè)建立競爭優(yōu)勢的調(diào)節(jié)變量。本文建立的整合戰(zhàn)略與競爭優(yōu)勢模型如圖1所示。 （一）整合戰(zhàn)略及競爭優(yōu)勢 橫向整合（Horizontal Integration），也稱橫向一體化，是指把在生產(chǎn)營銷鏈上處于同一個階段的單位結(jié)合起來形成一個集團(tuán)，即公司在價值鏈的同一層面上獲取、整合經(jīng)營業(yè)務(wù)?？v向整合是在一條產(chǎn)業(yè)鏈上，上游（下游）企業(yè)通過資產(chǎn)的運(yùn)作，來獲得下游（上游）企業(yè)的部分或全部資產(chǎn)的控制權(quán)。企業(yè)提升競爭

8、力，縱向整合也是有效的戰(zhàn)略選擇，已有研究證明鋼鐵上市公司縱向整合程度與績效之間正相關(guān)（吳利華、周勤、楊家兵，2008）。        企業(yè)實行橫向整合戰(zhàn)略，可以達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，給企業(yè)帶來以下競爭優(yōu)勢：擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，降低采購成本、生產(chǎn)成本、銷售成本，實現(xiàn)高效率運(yùn)營；擴(kuò)大公司的地理覆蓋區(qū)域，提高市場份額；快速獲得新技術(shù)，推出新產(chǎn)品；推動產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化，淘汰一些高投入、低產(chǎn)出的落后產(chǎn)能。企業(yè)實施縱向整合戰(zhàn)略之后，相關(guān)業(yè)務(wù)內(nèi)可實現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)。企業(yè)利用范圍經(jīng)濟(jì)提高效益，主要通過兩類基本經(jīng)營的經(jīng)濟(jì)性來實現(xiàn)：共享活動（經(jīng)營層相關(guān)

9、）和核心競爭力的傳遞（公司層面相關(guān)）（邁克爾 #8226;A #8226;希特、R #8226;杜安 #8226;愛爾蘭、羅伯特 #8226;E #8226;霍斯基森，2004），其中價值鏈上的活動共享包括內(nèi)部物流、生產(chǎn)管理、外部物流的共享；核心競爭力傳遞，即與各項業(yè)務(wù)相關(guān)的一整套很復(fù)雜的資源和能力在公司層面進(jìn)行轉(zhuǎn)移。 行業(yè)內(nèi)的橫向整合和產(chǎn)業(yè)鏈上的縱向整合，可有效地降低交易成本。首先，可以減少商品信息與交易對象信息的搜集成本，以及和交易對象進(jìn)行信息交換所需的成本，即降低搜集成本和信息成本。其次，由于與上下游企業(yè)形成聯(lián)盟或并購這些企業(yè)，針對契約、價格、品質(zhì)討價還價的成本，以及進(jìn)行相關(guān)決策與簽訂契

10、約所需的內(nèi)部成本將大大降低，即降低議價成本和決策成本。最后，縱向整合之后，外部交易成本內(nèi)部化，可有效地降低監(jiān)督成本和違約成本。 （二）產(chǎn)業(yè)特征與資源整合能力 產(chǎn)業(yè)生命周期是產(chǎn)業(yè)特征的一個重要體現(xiàn)。按照產(chǎn)業(yè)的生命周期理論，每一種產(chǎn)業(yè)大致可分為產(chǎn)生、成長、發(fā)展和衰退四個階段。在成長期，產(chǎn)出在整個產(chǎn)業(yè)系統(tǒng)中的比重會迅速增加，并且在促使產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變動中的作用也日益擴(kuò)大；產(chǎn)業(yè)的發(fā)展速度大大超過了整個產(chǎn)業(yè)系統(tǒng)的平均發(fā)展速度，技術(shù)進(jìn)步迅猛并日趨成熟，市場需求容量迅速擴(kuò)張，各個企業(yè)都在擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模獲取超額利潤。處于產(chǎn)業(yè)成長期的企業(yè)通過橫縱向整合可以實現(xiàn)資源的合理配置和經(jīng)營的高效率運(yùn)轉(zhuǎn)，并且在價值鏈上實現(xiàn)活動的共

11、享，實現(xiàn)核心競爭力在事業(yè)部之間的轉(zhuǎn)移，從而達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)。 根據(jù)競爭優(yōu)勢內(nèi)生論觀點(diǎn)，企業(yè)要增強(qiáng)其競爭優(yōu)勢，必須進(jìn)行有效的資源整合以優(yōu)化配置利用企業(yè)的資源。第一，構(gòu)筑資源的不可模仿性。第二，增強(qiáng)企業(yè)資源的柔性程度（Ron Sanchez，1997）。Ron Sanchez認(rèn)為，資源柔性可以通過資源潛在用途的三個維度即資源的使用范圍、轉(zhuǎn)換成本及轉(zhuǎn)換時間予以衡量。第三，強(qiáng)化企業(yè)資源的組織嵌入性。增強(qiáng)企業(yè)資源與企業(yè)相關(guān)度，使企業(yè)資源離開原企業(yè)時，就無法發(fā)揮其應(yīng)有的經(jīng)濟(jì)效能，并使企業(yè)資源與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略模式、企業(yè)所處的戰(zhàn)略環(huán)境相匹配（饒揚(yáng)德，2005）。第四，提高組織的學(xué)習(xí)能力。企業(yè)要建立學(xué)習(xí)型組

12、織，只有創(chuàng)造性或變革性地進(jìn)行系統(tǒng)學(xué)習(xí)，才能夠獲取新資源，不斷地提高資源整合的能力。 因此，產(chǎn)業(yè)特征和資源整合能力是企業(yè)實施橫縱向整合戰(zhàn)略，形成競爭優(yōu)勢的調(diào)節(jié)變量。下文將利用上海寶鋼的案例來分析這一模型。 案例分析 （一）寶鋼橫縱向整合的行業(yè)背景 自1996年以來，中國超過日本成為世界第一大產(chǎn)鋼國，并且已連續(xù)7年保持世界第一的地位，目前仍是世界第一大產(chǎn)鋼國，鋼鐵年產(chǎn)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過美國、日本、韓國。最近幾年來，我國鋼鐵行業(yè)仍然保持高速增長態(tài)勢，然而鋼鐵工業(yè)的集中度水平并未出現(xiàn)相應(yīng)的提高。2002年我國前十家鋼鐵企業(yè)占全國鋼產(chǎn)量的比重高達(dá)50，但到2006年已下降至34.85，2007年集中度水平仍呈下

13、降趨勢。 從產(chǎn)業(yè)周期理論來看，中國鋼鐵業(yè)正處于成長期，市場需求旺盛，產(chǎn)業(yè)利潤率高，產(chǎn)業(yè)進(jìn)入壁壘低，大量廠商進(jìn)入，產(chǎn)業(yè)集中度低。 上海寶山鋼鐵股份有限公司成立于1977年，是改革開放初國家重點(diǎn)建設(shè)的大型工業(yè)項目。1998年，重命名為上海寶鋼集團(tuán)公司。2000年2月，寶山鋼鐵股份有限公司成立。目前寶鋼集團(tuán)有限公司（簡稱寶鋼）是中國最具競爭力的鋼鐵企業(yè)。 （二）寶鋼的橫縱向整合戰(zhàn)略 進(jìn)入1998年，當(dāng)鋼鐵產(chǎn)業(yè)步入快速成長期時，寶鋼開始大規(guī)模的橫縱向整合活動，不斷提升自己的市場份額，詳見表1。 寶鋼的橫縱向整合聯(lián)系緊密，并且緊緊圍繞主業(yè)，每次整合都著眼于提升主業(yè)競爭力，垂直整合產(chǎn)業(yè)上下游，為主要業(yè)務(wù)打

14、造安全的產(chǎn)業(yè)鏈。 （三）寶鋼的資源整合 寶鋼實施橫縱向整合戰(zhàn)略之后，形成的“一業(yè)為主，多業(yè)為輔”的相關(guān)多元化格局是不可模仿的。同時公司的其他資源也具有較強(qiáng)的模仿壁壘： 第一，規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)給公司帶來了巨大的交易額，公司資金雄厚，每年利潤和盈利使得公司有足夠的現(xiàn)金流量。第二，寶鋼在管理模式、組織機(jī)構(gòu)、管理制度、部門績效評價、信息化、技術(shù)研發(fā)以及現(xiàn)代化管理技術(shù)推廣方面不斷開拓創(chuàng)新。第三，組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜化，公司更加注重人力資本的作用。第四，形成了以技術(shù)研發(fā)為導(dǎo)向的企業(yè)文化。寶鋼的高層注重研發(fā)的投入，公司設(shè)立的研究院（技術(shù)中心）集研究開發(fā)和成果應(yīng)用于一體，是各種新產(chǎn)品、新工藝、新裝備的研發(fā)基地。 寶

15、鋼的資金來源、管理模式、人力資本、技術(shù)研發(fā)融為一體，充足的資金保證了對人才的培養(yǎng)和技術(shù)研發(fā)的正常進(jìn)行；先進(jìn)的管理模式將吸引各類人才投身寶鋼事業(yè)；對人力資本的開發(fā)投入又大大改善寶鋼的人力資源和管理模式；技術(shù)開發(fā)不僅培養(yǎng)一批科研人員，新技術(shù)的產(chǎn)生還保證了寶鋼的行業(yè)領(lǐng)先地位。寶鋼整合后的各種資源都以一種固定的模式嵌入組織，形成了注重創(chuàng)新和技術(shù)開發(fā)的企業(yè)文化。        （四）寶鋼的競爭優(yōu)勢 寶鋼的橫縱向整合活動形成了規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)，市場占有率提高，技術(shù)創(chuàng)新加快，生產(chǎn)成本降低，交易成本也大大降低，形成了寶鋼特有的競

16、爭優(yōu)勢，主要表現(xiàn)在以下幾個方面： 第一，規(guī)模不斷擴(kuò)大，市場份額提高，收益增加。至2003年，寶鋼的精品鋼材生產(chǎn)有了明顯發(fā)展，轎車用鋼、熱軋酸洗板、管線鋼國內(nèi)市場占有率超過50%，家電用鋼、塑模鋼（坯材）國內(nèi)市場占有率超過40%，油井管、鍍錫板卷等產(chǎn)品的國內(nèi)市場占有率超過兩成。2004年，寶鋼產(chǎn)鋼2141萬噸，比2003年同比提高7.8%，實現(xiàn)合并利潤219億元，同比增加66.3%。2006年，寶鋼已形成2300多萬噸鋼的生產(chǎn)能力。2007年，寶鋼的鋼產(chǎn)量、合并營業(yè)收入、利潤總額三大指標(biāo)再創(chuàng)歷史最好水平，實現(xiàn)營業(yè)收入2277.16億元，凈利潤254.69億元，凈資產(chǎn)收益率為12.92%。2008

17、年上半年，實現(xiàn)營業(yè)收入1036.42億元，同比上升了10.1%。 第二，公司技術(shù)創(chuàng)新速度加快，不斷推出新產(chǎn)品。至2003年，寶鋼共組織科研開發(fā)項目845項，獲授專利182件，比2002年增長36%。2004年申請專利數(shù)增長53%；審定技術(shù)秘密同比增長127%。2005年，寶鋼成長為創(chuàng)新能力最強(qiáng)、科技成果轉(zhuǎn)化率達(dá)到95%以上的全國首批技術(shù)創(chuàng)新試點(diǎn)企業(yè)之一。2006年，寶鋼實現(xiàn)新產(chǎn)品試制190萬噸，新產(chǎn)品銷售率達(dá)到22.8%，專利申請受理821件，技術(shù)秘密2033項，自主創(chuàng)新和自主集成能力不斷提升。 第三，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不斷調(diào)整，節(jié)能降耗力度加大。在規(guī)模不斷擴(kuò)大的基礎(chǔ)上，寶鋼加強(qiáng)節(jié)能降耗，大力發(fā)展循環(huán)經(jīng)

18、濟(jì)，在煤氣綜合利用、余能余熱利用、水循環(huán)利用等方面成效顯著。2005年，寶鋼余能余熱回收量占能源消耗總量的8.4%；利用高爐余壓、多余副產(chǎn)煤氣發(fā)電的電能占總用電的比例達(dá)79%。2006年，寶鋼股份噸鋼綜合能耗同比下降2.04%，噸鋼耗新水同比下降15.73%，工業(yè)固體廢物綜合利用率達(dá)98.32%。2007年，寶鋼主要能源、環(huán)保和資源綜合利用指標(biāo)比2006年都有不同程度的提高，鋼鐵副產(chǎn)品資源綜合利用率為98.48%。 第四，產(chǎn)業(yè)鏈上活動共享，交易成本降低。寶鋼在不斷完善和優(yōu)化供應(yīng)鏈體系的過程中，對鐵礦石、煤炭、鎳、遠(yuǎn)洋運(yùn)輸?shù)葢?zhàn)略資源的控制能力增強(qiáng)，使交易過程中的搜尋成本、談判成本、議價成本、決策

19、成本等都大大降低，增強(qiáng)了長期抗風(fēng)險的能力。整合之后，寶鋼的供應(yīng)鏈呈現(xiàn)出相對較“瘦”的狀態(tài)，寶鋼將一些非核心競爭力的業(yè)務(wù)外協(xié)，大大降低搜尋和談判成本，使其有足夠的精力抓主業(yè)。另外，寶鋼建成了較完善的企業(yè)內(nèi)部信息系統(tǒng)，公司的整體產(chǎn)銷計算機(jī)管理系統(tǒng)（B-ERP）完整覆蓋銷售、生產(chǎn)、質(zhì)量、發(fā)貨、設(shè)備維護(hù)和財務(wù)等業(yè)務(wù)，公司建成了龐大的企業(yè)數(shù)據(jù)倉庫。“寶鋼在線”是企業(yè)開展采購、銷售、客戶服務(wù)等網(wǎng)上業(yè)務(wù)的平臺，加強(qiáng)與供應(yīng)商、客戶溝通，大大降低了信息成本和搜集成本，極大地提升了寶鋼的市場競爭優(yōu)勢。 2009年寶鋼再次入選美國財富雜志公布的“全球最受尊敬企業(yè)”排行榜，中國內(nèi)地僅寶鋼一家企業(yè)獲此稱號，寶鋼已躋身世

20、界鋼鐵行業(yè)前五甲，足見其已擁有了強(qiáng)大的規(guī)模和競爭優(yōu)勢。 結(jié)論與啟示 跨國公司已經(jīng)開始在產(chǎn)業(yè)鏈和行業(yè)內(nèi)進(jìn)行大規(guī)模的并購中國企業(yè)必須發(fā)揮資源優(yōu)勢，重新進(jìn)行戰(zhàn)略選擇。在新形勢下，企業(yè)進(jìn)行行業(yè)內(nèi)的橫向整合和產(chǎn)業(yè)鏈上的縱向整合，能形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)，有效降低交易成本，同時需要進(jìn)行有效的資源整合以優(yōu)化配置利用企業(yè)的資源，才能構(gòu)建企業(yè)的核心競爭力，最終形成競爭優(yōu)勢，參與到國際競爭中去。鋼鐵行業(yè)目前是一個明顯處于產(chǎn)業(yè)成長期且產(chǎn)能過剩的產(chǎn)業(yè)，寶鋼通過一系列的橫縱向整合，形成了自身特有的競爭優(yōu)勢，增強(qiáng)了企業(yè)的競爭力。 對于大多數(shù)處于產(chǎn)業(yè)成長期的中國企業(yè)來講，橫縱向整合可以提升絕對市場份額，增加對關(guān)鍵價值鏈環(huán)節(jié)的控制，并在低成本基礎(chǔ)上獲得國際競爭力。另外，利用整合戰(zhàn)略帶來范圍經(jīng)濟(jì)效益，尤其是學(xué)習(xí)效益，可以低成本驅(qū)動創(chuàng)新，或者以創(chuàng)新降低成本，形成競爭優(yōu)勢，全面提升企業(yè)的國際競爭力。 參考文獻(xiàn)： 1.陸淳鴻.企業(yè)競爭優(yōu)勢理論演進(jìn)評述J.經(jīng)濟(jì)問題，2007（4） 2.美邁克爾 #8226;A #8226;希特，R #8226;杜安 #8226;愛爾蘭，羅伯特 #8226;E #8226;霍斯基森著，呂魏等譯.戰(zhàn)略管理：競爭與全球化.機(jī)械工業(yè)出版社，2004 3.Coase, Ronald H. The Nature of the FirmJ.