1、人力資源管理師復習重點一、題型：理論（ 125 道題， 90 分鐘）：125 題，職業道德（單、多選題）26 125 題，理論知識（單選 60，多選 40），基礎知識 10，各模塊分別占 15技能（ 100 分，教材六大模塊）改錯：2道 5 分/道 10 分簡答：3道 10 分/道 30 分綜合：圖表分析（框圖）（薪酬、勞動關系）案例分析成功案例、失敗案例、改進對策方案設計沒有單獨的計算題，強調定性與定量相結合勞動定額種類、項目：組織結構的框圖先做組織結構設計各年度情況的變動，從表看圖案例分析： 1. 結構化面試2. 勞動爭議3. 薪酬設計二、復習重點第一章P23，重點注意（二） 5 原則我國

2、企業在組織結構的改革實踐中 , 也相應地提出了一些設計原則 :1）任務與目標原則 2）專業分工和協調原則3）有效管理原則 4）集權與分權相結合原則 5）穩定性和適應性相結合原則P46，理解五個新型結構模式P89，理解部門結構不同模式的選擇，掌握 3 種設計方式，概念與應用 （事業部制與模擬分權制之間的關系） 部門結構設計組合原則共有三種：1、以工作和任務為中心廣義的職能制組織結構模式。直線制、直線職能制、矩陣結構。2 以成果為中心。事業部制和模擬分權結構。3 以關系為中心。只出現在特別巨大的企業或項目中。P9，重點掌握第二單元、組織結構變革案例分析P10，重點掌握一、企業組織結構變革的程序簡述

3、組織變革實施的程序和方式：為了使企業適應外部環境及內部條件的變化，順利地成長和發展，應當及時對企業的組織結構進行調整和改革。變革程序和步驟如下：1)組織結構診斷。其中包括：1.組織結構調查：通過調查了解和掌握組織結構的現狀和存在的問題。主要調查資料有工作崗位說明書組織體系圖管理業務流程圖2.組織結構分析：通過分析明確現行組織結構存在的問題，并為提出改進方案打下基礎。分析主要有三方面。內外環境變化引起的企業經營戰略和目標的改變，需要增加哪些新的職能？哪些原有職能需要加強？哪些陳舊職能可以取消或合并？哪些是決定企業經營的關鍵性職能？明確后應置于組織結構的中心地位。分析各種職能的性質及類別。3.組織

4、決策分析：其要考慮的因素有決策影響的時間決策對各職能的影響面決策者所具備的能力決策的性質4.組織關系分析：2) 實施結構變革：1.企業領導者應善于抓住組織結構需要變革的征兆及時進行變革。征兆主要有以下幾點：企業經營業績下降組織結構本身病癥的顯露員工士氣低落2.企業組織結構變革的方式包括：改良式變革爆破式變革計劃式變革3.排除組織結構變革的阻力：P11，掌握圖 16 組織結構變革程序圖組織診斷實施變革組織評價P12，理解 2. 企業組織結構變革的3 個方式 2.企業組織結構變革的方式包括：改良式變革爆破式變革計劃式變革P13，掌握如何排除組織結構變革的阻力：員工參與，人員培訓，人員起用讓員工參加

5、組織變革的調查、診斷和計劃，使他們充分認識變革的必要性和變革的責任感。大力推行與組織變革相適應的人員培訓計劃，使員工掌握新的業務知識和技能，適應變革后的工作崗位。大膽起用年富力強和具有開拓創新精神的人才，從組織方面減少變革阻力。完善各項基礎工作，建全各項規章制度，明確部門職責權限，規范部門和員工的行為。P1519，注意案例一、二、三P29，重點掌握第三節P31，注意三、人力資源預測的作用：在服從組織戰略目標的前提下，通過預測人員需求，采取措施保留和吸引企業對口專業人才， 從而獲得和保持企業的競爭優勢。 主要表現在以下幾個方面：（一）對組織方面的貢獻： 1、滿足組織在生存發展過程中對人力資源的需

6、求。 2、提高組織競爭力（二）對人力資源管理的貢獻： 1、人力資源預測是實施人力資源管理的重要依據 2、有助于調動員工的積極性。P32，注意四、人力資源預測的局限性：1、環境的不確定性2、企業內部的抵制3、預測的代價高昂 4、知識水平的限制重點掌握五、影響人力資源需求預測的一般因素顧客需求勞動力生產培訓員工移曠工政府小時變退休與安全福利1、顧客需求的變化（市場需求）2、生產需求（或企業總產值）3、勞動力成本趨勢（工資狀況）4、勞動生產率的變化趨勢5、追加培訓的需求6、每個工種員工的移動情況7、曠工趨向（或出勤率）8、政府方針政策的影響9、工作小時的變化10、退休年齡的變化 11、社會安全福利保

7、障P49，掌握回歸分析原理P62，理解、重點掌握第四節、人力資源供給與需求平衡的編寫第二章，重點掌握第二、三節，第一節掌握概念、原理P100，掌握根據標準化程度分類的三種面試 根據面試的標準化程度，面試可分為結構化面試、非結構化面試和斗結構化面度。結構化面試又稱為規范化面試，是指依照預先確定的題目、程序和評分標準進行面試，要求做到程序的結構化、題目的結構化和評分標準的結構化；非結構化面度是指在面試中事先沒有固定的柜架結構，也不使用確定答案的固定問題的面試；半結構化面試是介于結構化與非結構化之間的一種面試形式。P101，基本理解（一）面試的準備階段，面試的準備階段1制定面試指南（ 1）面試團隊的

8、組建（2）面試準備（ 3）面試提問分工和順序（4）面試評分技巧（5）面試評分方法2準備面試問題3評估方式確定4培訓面試考官重點掌握 2. 準備面試問題P107，基本理解二、面試中的常見問題面試中的常見問題：1面試目的的不明確2面試標準的不具體3面試缺乏系統性4面試問題設計不合理5面試考官的偏見P109，理解、重點掌握三、面試的實施技巧面試的實施技巧：1充分準備2靈活提問3多聽少說4善于提取要點5進行階段性總結6排除各種干擾7不要帶有個偏見8在傾聽時注意思考9注意肢體語言溝通P113，第二單元，重點掌握結構化面試的組織與實施、特點與要求，包括結構完整性、 內容深入性、評分標準化P113，理解一、

9、結構化面試問題的類型結構化面試問題的類型：面試問題通常會涉及教育、培訓、工作經歷、職業發展、自我評價、家庭背景、求職動機、專業知識和技能等方面。具體可分為七種類型：背景性問題、知識性問題、思維性問題、經驗性問題、情境性問題、壓力性問題、行為性問題。P115，理解一、基于選拔性素質模型的結構化面試步驟P125，簡答：綜合分析，案例分析，方案設計（提問、評分標準）P125，第三節，重點掌握無領導小組討論的組織與實施、題目設計無領導小組討論的題目設計：一、無領導小組討論的原理無領導小組講座旨員工素質測評的一種方法，目前流行的素質理論包括素質的“冰山模型”或“洋蔥模型” ，把人素質從里到外大致劃分成為

10、內在素質（態度、動機、價值觀等） 、知識和技能、外在行為三部分，其中外在素質只能通過外在行為來衡量。二、 題目的類型（一）開放式問題（二）兩難式問題（三）排序選擇型問題（四）資料爭奪型題目（五）實際操作型題目三、 設計題目的原則（一）聯系工作內容（二）難度適中（三）具有一定的沖突性無領導小組討論的有效性很大程度取決于題目的設計，同時還和所測量的能力要素或維度有很大關第。無領導小組討論的題目設計的一般流程：一、 選擇題目類型二、 編寫初稿三、 調查可用性四、 向專家咨詢五、 試測六、 反饋、修改、完善P133，四、應用實例中題目屬于資源爭奪型題目，理解P136，重點掌握二、題目的類型，排序選擇問

11、題、資源爭奪型題目是難點第三章，P147，重點掌握制定培訓規劃的基本步驟，注意其順序制定培訓規劃基本步驟：1培訓需求分析2工作崗位說明3工作任務分析4培訓內容排序5描述培訓目標6設計培訓內容7設計培訓方法8設計評估標準9試驗驗證P147，理解二、制定培訓規劃應注意的問題P184，重點掌握三、培訓效果的四級評估培訓效果的四級評估：（一）反應評估反應評估是第一級評估，即是在課程剛結束時，了解學員對培訓項目的主觀感覺或滿意程度。（二）學習評估學習評估是第二級評估，著眼于對學習效果的度量，即評估學員在知識、技能、態度或行為方式方面的收獲。（三）行為評估行為評估主要評估學員在工作中的行為方式有多大程度的

12、改變。（四）結果評估結果評估是第四級評估，通過對質量、數量、安全、銷售額、成本、利潤、投資回報率等企業或學員上司關注的并且可量度的指標進行考查，與培訓前行進對照，判斷培訓成本的轉化情況。P186，重點掌握表 311P201，重點掌握撰寫培訓評估報告的步驟撰寫培訓效果評估報告1、評估報告的撰寫要求注意接受調查的受訓者的代表性，避免因調查樣本缺少代表性而作出不充分的歸納要盡量實事求是切忌過分美化和粉飾評估結果必須觀察培訓的整體效果以免以偏概全必須以一種圓熟的方式論述培訓結果中的消極方面，避免打擊有關培訓人員的積極性。當評估方案持續一年以上時間時，評估者需要作中期評估報告。要注意報告的文字表述與修飾

13、。撰寫培訓評估報告的步驟：1導言2概述評估實施的過程3闡明評估結果4解釋、評論評估結果和提供參考意見5附錄6報告提要第四章，P205，理解二、績效考評方法的種類績效考評方法的種類：1行為導向型的考評方法，包括：主觀考評方法，主要有排列法、選擇排列法、成對比較法、強制分配法和結構式敘述法；客觀考評方法，主要有關鍵事件法、強迫選擇法、行為定位法、行為觀察法和加權選擇量表法。2結果導向型的績效考評方法，主要有目標管理法、績效標準法、短文法、直接指標法、成績記錄法和勞動定額法。3綜合型的績效考評方法，主要有圖解式評價量表法、合成考評法、日清日結和評價中心法。P221，理解績效考核方法在實際應用可能出現

14、的偏誤績效考評的正確性、可靠性和有效性，主要受以下各種問題的制約和影響：一、 分布偏差（一）寬厚誤差寬厚誤差亦稱寬松誤差，即評定結果是負偏態分布，也就是大多數員工被評為優良。（二）苛嚴誤差苛嚴誤差亦稱嚴格、偏緊誤差，即評定結果是正偏態分布，也就是大多數員工被評為不合格或勉強合格。（三）集中趨勢和中間傾向集中趨勢和中間傾向亦稱居中趨勢，即評定結果相近，都集中在某一分數段或所有的員工被評為“一般” ，使被考評者全部集中于中心水平，或者是平均水平，沒有真正體現員工之間的實際績效存在的差異，這往往是評定標準不明確或主管在評定工作中平均心理造成的。二、 暈輪誤差暈輪誤差亦稱暈輪效應、暈圈錯誤、光環效應。

15、指在考評中，因某一個人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征、三、 個人偏見個人偏見亦稱個人偏差、個人偏誤，即基于被考評者個人的特性，如年齡、性別、宗教、 種族、出身、地域等方面的差異，因考評者個人的偏見或者偏好的不同所帶來的評價偏差。四、 優先和近期效應所謂優先效應是指考評者根據下屬最初的績效信息，對其考評期內的全部表現作出的決評價，以前期的部分信息替代全期的信息，從而出現了“以偏概全”的考評偏差。五、 自我中心效應這種誤差表現為考評者按照自己對標準的理解進行評價，或按照自己認為恰當的標準進行評價，因而偏離了評價標準。六、 后繼效應后繼效應亦稱記錄效應，即被考評者上一個考評期內評價結果的記錄，對考

16、評者在本考評期內的評價所產生的作用和影響。七、 評價標準對考評結果的影響工作績效評價標準的科學性、系統性和精確程度，對考評方法即工具運用和考評的結果具重要的影響和制約作用。P225，了解績效考評方法四大類20 種方法P257，理解表 4 16P267，理解實施 360 度考評方法關注的問題1確定并培訓公司內部專門從事360 度考評的管理人員2應選擇最佳時期，在組織面臨士氣問題，處于過渡期或下坡路時，不宜采用。3上級主管應與每位考評者溝通。4使用客觀的統計程序5防止考評過程中作弊、合謀等違規行為。6準確識別和估計偏見、偏好等對業績評價結果的影響。7對考評者的個人意見保密，上級評價除外。8不同的考

17、評目的決定考評內容不同，所應注意事項也不同。第五章P271，理解三、薪酬調查的作用薪酬調查的作用1為企業調整員工的薪酬水平提供依據2為企業調整員工的薪酬制度奠定基礎3有助于掌握薪酬管理的新變化與新趨勢4有利于控制勞動力成本，增強企業競爭力P273，理解四、崗位評價、績效考評與薪酬管理的關系P274，重點掌握薪酬調查的步驟，重點：確定調查范圍4 點P289，理解五、提交薪酬調查分析報告 薪酬調查分析報告應該包括薪酬調查的組織實施情況分析、薪酬數據分析、政策分析、趨勢分析、企業薪酬狀況與市場狀況對比分析以及薪酬水平或制度調整的建議。P293，了解典型的案例分析P294，掌握工作崗位分類的基本概念P317，了解特殊群體的工資P320，理解企業工資制度設計的主要內容，全看P325，掌握企業工資制度設計的原則P327，重點掌握圖 517 企業工資設計程序圖P333，第二單元重點掌握P333，了解寬帶式