1、1 組織行為管理 (2011版OB三天用課件) 主 講 南開大學商學院 孫 非 2 課程特色 新:包含很多新概念和新理論,引用了很多新成果和新資料 博博:涉及各種組織,關聯許多學科,廣征眾說,細品百家 異:課程內容和講授方法與國內外學者保持明顯差異 深:用常見和淺顯的現象,帶領聽眾進入高深奧妙的學術殿堂 實:目標在改善生命質量,提高管理和領導的技術和藝術水平3 孫非 南開大學教授,清華大學,北京大學,中國人民大學,武漢大學,浙江大學,復旦大學,上海交通大學,北京外經貿大學,東北財經大學,吉林大學等眾多知名學府的特聘或客座教授,為MBA,EMBA,DBA,EDP主講組織行為管理,人力資源管理,商

2、務談判,領導藝術,社會心理學等課程.同時為摩托羅拉,華為技術,鐵道部,中國電信,中國移動,中國工商銀行,中國銀行等政府機構和企業做過咨詢和培訓.在國內的社會心理學重建和組織行為管理引進方面做了大量開拓性的工作,被教育和培訓領域的許多同行稱為”組織行為第一人”。講師簡介第一章概論一、什么是“組織行為管理”(What is OB?)1 、什么是組織 1）組織的定義 世界世界:人與自然 社會社會:被管理的人的思想和行為 組織組織:管理的第一項功能,包括合作,分工,協調,領導即 在社會中對人的行為加以組織 單位單位:社會中的組織,每個組織都有一個社會賦予它的 基本目標 2） 組織的類別:政治組織,教育

3、組織,宗教組織,經濟組織. 3） 企業:現代經濟組織的別稱 4） 企業管理:實質是管理人的組織行為62、什么是組織行為、什么是組織行為 人在組織中為實現組織目標而采取的行為 ,不是私人 行為(在私人行為影響到組織行為時要對其加以管理) 3、什么是組織行為管理 1）一般定義:研究并應用人在組織中的行為規律的學科,包括個 體,群體,組織(或結構) 三個層次 2）本課程所下的定義本課程所下的定義:研究和應用”人件”的學科 * “人件”:決定組織行為的因素。一般人熟知的人件有人情,人 心,人性。 3）管理組織行為的意義 1）把“人口”變成“人員” 2）領導“組織”去實現社會的目標 4）組織行為管理的“

4、訣竅”:通過管理組織行為的決定因數或“人件” 去管理組織行為7 “我是不會選擇做一個普通人的。如果我能夠做到的話，我有權成為一個不尋常的人。我尋找機會，但我不尋求安穩。我不希望在國家的照顧下，成為一位有保障的國民，那樣會被別人瞧不起，而使我痛苦不堪。我要做有意義的 冒險，我要夢想，我要創造！我要失敗，我也要成功！我的天性，是挺胸直立，驕傲而無所畏懼。我勇敢地面對這個世界，自豪地說，在上帝的幫助下，我已經做到了。“ 1776年，托馬斯.潘恩，常識 1904年，由企業家雜志轉載 后來被稱之為“企業家宣言 8 “人對自己的命運有無窮無盡的期盼，一直試圖創造生命的意義。物質生活越 豐富，工作形態越超脫

5、，事業成就越大，社會影響力越大，對這個問題的焦慮就越 強烈。” 王石，萬科董事局主席9二、 管理者尤其是職業經理為什么(Why) 學習組織行為管理職業經理是以管理人,管理組織行為,管理”人件”作為自己終生職業的人管理者只有學好組織行為管理才能做好管理工作 1) 管理：通過別人來完成工作 2) 組織：一種有意協調的社會單元，是管理者手中的唯一工具 3) 管理者：在組織中監督別人的活動、作決策、分配資源、指導 別人的行為并對達到目標負有責任的人。（在某些非贏利性組 織中，被稱為官員）管理者只有學好組織行為管理才能完成管理的各項功能1) 管理的功能 計劃：定義組織目標；確定達到這些目標的總體戰略；使

6、計劃具 有全面的層次性以便整合和協調不同活動 組織：確定有待完成的任務；誰來承擔這些任務；如何把任務歸 類；誰向誰報告；在哪一級作決策 領導：激勵下屬、指導別人活動、選擇最有效的溝通渠道，解決 成員之間的沖突 控制：把實際績效與目標進行比較，如果有重大偏離，使組織回 到正確的軌道上來112) 用組織行為管理的語言描述管理的功能 “找到確當的人” “把確當的人放在確當的位置上” “充分調動他們的積極性” “對他們進行嚴格的控制”控制其思想:溝通控制其行為:政策控制其職位:權力管理者在組織行為管理中可以學到一種最重要的管理技能12概念技能人際技能技術技能中層管理者高層管理者基層管理者非管理者（員工

7、）管理層次：管理層次：圖示：基本管理技能圖示：基本管理技能13附： 組織行為管理與管理學和MBA、EMBA、EDP的必修課程之間的關系:公司治理 財務管理戰略管理 營銷管理人力資源管理 證券管理采購管理 企業文化管理物流管理 領導藝術生產管理 管理溝通服務管理 .14三、管理者怎樣(How)運用組織行為管理的知識于管理工作角色理論:管理學和組織行為管理的核心理論 角色的概念:人在崗位上的組織行為,是被規定的,被期待的行為表現角色理論的形成 莎士比亞:”世界就是一個大舞臺,男男女女都是演員.” 社會學家:社會就是一臺戲 (戲劇理論) 管理學家:組織就是對人的位置和人的行為的確定和安排15 3)

8、用角色理論管好企業 (1) 人 = 角色合并 (“君君,臣臣;父父,子子.) ( “人生如戲” ) “做人難,做好人更難.” “先做人,后做事. ” (2) 組織行為就是角色行為 (3) 恰當的組織行為:地點,時間,對象,言辭,動作164) 批判流行的違背組織行為管理規律的思潮 不要“張揚個性”, 要按“共性”行事 不是“做最好的自己”,而是扮演“最好的角色” 不是“想”做什么就做什么,而是“該”做什么就做什么5) 學校教育,管理教育,家庭教育應充實人文 精神,不應該只講“科學精神”, “商業精神”6) 應用角色理論,加強組織管理 “剛性”管理，“實體”管理: 在其“(崗)位”, 謀其 “政”

9、(責,任) 分其“權”(力), 得其 “利”(益) “柔性”管理，“虛擬”管理:“知足者常樂”7) 管理者的角色（明茨伯格的研究）人際角色頭面人物：組織的某種象征，履行法律性的和社交性的例行義務領導者：激勵和指導下屬聯絡者：與利益相關者保持接觸信息傳遞角色監控者：接受大量信息，作為組織內外信息的神經中樞傳播者：把信息傳給其他組織成員發言人：向外界發表信息 決策角色創業者：從組織和環境中尋找機會發動能帶來變革的計劃混亂處理者：面臨重大、意外混亂時負責采取正確計劃資源分配者：作出或批準重大決策談判：在重要談判中代表組織 結論: 管理者要學會“做人,說話,做事” 中國人文精神的理論1) 路桑斯教授的

10、研究 (1) 管理活動傳統的：決策、計劃、控制溝通的：交換日常信息、處理書面資料人力資源的：激勵、培訓、管理沖突、安置網絡的：社交、政治、與外界往來 (2) 成功的管理者：晉升最快的管理者 有效的管理者：工作最出色的 (3) 各種管理者分配在不同活動上的時間 (見下表）20圖示：各種活動的時間分配21 2) “成功”的概念與”成功學” 3) 某種成功學對中國社會的消極影響 “不想當元帥的兵不是好兵” 是十足的急功近利,好高騖遠,造成了全民 的”浮躁” 4) 繼承中國文化中的優秀成分,做優秀的管理者 儒身: “仁者愛人” 道骨: “水利萬物而不爭” 佛心: 慈悲,圓通22附、 組織行為管理的科學

11、基礎系統科學的基礎: 用大量數據和統計方 法檢驗假設,將個人的偏見直覺和曲解降低到最小1)行為是由某種原因引起的，它一定指向某個目的，無論對或錯，行為者相信這個目的對他自己是有利的2)人們的行為中確實存在著一些基本的一致性。我們可以找出這些一致性，再加以修正，以此來反映個體間的差異3)在大多數有結構的情境中，行為一般是可以預測的，對行為的系統研究有助于提高解釋和預測行為的準確性，甚至可提高控制行為的有效性多學科的基礎p心理學：動機,知覺,態度,人格,情感,等p社會學: 角色,規范,群體動力學,組織結構,等p社會心理學：影響力,群際沖突,對策p人類學：文化,信仰,刻板印象,等p政治科學：權力,政

12、治,沖突,利益相關者,等p經濟學:投入,收益.報酬,利息,等p管理學:效率,人工,定額,責任,等p法學:歧視,公平,所有權,等p信息技術:噪音,溝通,知識管理,決策,等權變論基礎1) 組織行為管理概念或理論必須反映情境或權變條件。X導致Y，但只在Z（權變變量）所限定的條件下2) 一個特定行為在不同情境下可能有不同結果3) 但不能絕對化,應在偶然因數的敏感和固定理論的簡潔之間找到平衡25多層分析的基礎1) 個體層次:動機,知覺,人格,態度,價值.2) 群體層次:決策,權力,領導,政治,溝通.3) 組織或結構層次:邊界,環境,資源.4)盡管組織行為管理的課題通常固定在一個分析層面,但它常常與另兩個

13、層面發生關連,如溝通雖是群體過程,但它也包含個體和組織兩方面的過程.26開放系統的基礎 1) 組織是一個運行在其他生命系統中的有機體,是一個有生 命的,活的系統 2) 組織從外部環境獲取生存來源,又通過自身的產品影響外 部環境 3) 外部環境:原材料、資金、信息 利益相關者:政府、顧客、員工、股東、供應商. 相互依賴的子系統: 過程(如溝通和報酬系統) 任務活動 (如生產,營銷) 網絡(如渠道,權力).27第二章組織行為管理的最重要技巧之一：用人281 行為的對立性和統一性分析行為時要看到它的兩面或多面性,考慮某個人是否適合某個任務時則要把這些特性統一在具體行為上2 停止組織行為的極化思維,真

14、正辨證地看待人和使用人序： 分析和看待組織行為的正確方法29 “這兒躺著的人，善用比他自己能力更強 的人。” 卡內基 （美國鋼鐵和鐵路 大王）30 一、 用人之道的第一道：選對人 1、選人的基本原理：“任人唯賢（取貝）” 2、選人的基本原則：“知人善任”（按崗位任務的特點去 選擇具有相應特點的人員上崗） 3、選人的基本方法：1）讀、審人事資料；2）測試； 3）面試（“讀人”）； 4）試用。 4 、選人必須考慮的候選人行為的基本特點或環境特點 習慣 資格 經歷 背景 31 5、例證:按辯證法看待人們行為的基本特點 1) 年齡：日歷年齡: * 生理(物)年齡、心理年齡、 * 物理年齡、社會年齡 (

15、 婚齡, 工齡,職業年齡,專業年 齡) 2）婚姻：與生產率不相關；與缺勤率和流動率負相關；與責任感正相關；與工作穩定性正相關 3) 性別 :男性度和女性度 4) 家庭背景:出生順序、同胞數目、異性同胞數目、完整性、結構, 社會和經濟地位,鄰里社區,326、選人所要考慮的重要的基本特點：勝任力 1）定義: 個體在某一崗位上完成所有規定任務的概率或可能性 2）含義: a. 拋棄用人只看能力不看道德的用人標準b. 拋棄 “泛道德主義”,以任務和結果作為用人標準 勝任力 = 道德 + 能力 *道德 : 公德 ( 職業道德.)、 私德 c. 拋棄 “理想主義”和“完美主義”, 采取“現實主義” “全面發

16、展” “人無完人” “用其所長” (理想) (現實) (實踐) 333) 種類：a 體質勝任力 ( = 健康 ? )： 力量、靈活性、協調性、平衡性b 心理勝任力 智商:算術、語言的理解與表達、推理、想象、記憶 情商:對生命的體驗方式；對欲望滿足的排序方式； 對挫折的容忍閾；對他人的情緒和需要的敏感度3) 勝任力與崗位任務相稱4) 勝任力的測量347、選人 所要考慮的另一個重要特點 1) 定義：奧爾波特：“個體內部身心系統的動力組織，它決定了個體對環境的獨特適應方式。”從管理學的角度看：“個體的所有的反應方式和他人交往方式的總和。” 2) 決定因素：a. 遺傳：在幼兒中對人類行為和性情的遺傳基

17、礎 進行觀察；對剛出 生就分開的同卵雙胞胎進行研究；對不同情境和時間中工作 滿意度的穩定性和一致性進行研究b. 環境：文化背景、早年生活條件、家庭、朋友和社會群體的規 范及其他經歷c. 情境：不同情境要求一個人的人格表現不同側面353） 研究人格的方法及其在管理方面的應用 (1) 研究人格的特質 * 人格特質(點):用以描述個體行為的持久、穩定的特點a. 卡特爾16PFb. 5維度模型（Big Five）： 外傾性、隨和性、 覺悟性、 情緒穩定性、 經驗的開放性c.主要的人格特點對組織行為的影響 控制點; 馬基雅維里主義; 自尊; 自我監控; 冒險性 A型人格與B型人格36 (2) 研究人格的

18、類型 a. MBTI：內向外向（E或I）領悟的或直覺的（S或N）思維的或情感的（T或F）感知的或判斷的（P或J） b. 九型人格 c. 二型人格:管理型與非管理型 d. 約翰 . 霍蘭德的工作人格適應性理論37二、用人之道的第二道：學習（按崗位任務的要求改變人的 行為特點） 1. 定義：由于經驗而發生的相對持久的行為改變 1) 直接經驗和間接經驗 2) 時間相對較長久 3) 學習不僅是知更重要的是行 4) 導致行為改變的因數還有藥物,生理,技術等因數 5) 造成貧與富,強與弱,智與愚之區別的原因主要是 學習 6) 教育后代是最重要的事情:“授之以魚,不如授之 以漁”382. 學習理論經典條件反

19、射理論：無條件刺激物（反應）、條件刺激物（反應）2)操作條件反射理論：強化、正強化、負強化3)社會學習理論：觀察、模仿393. 塑造：一項管理工具行為塑造的方法：積極強化、消極強化、懲罰和忽視強化程序：主要有連續的和間斷的兩種類型組織行為校正 （美國鋼鐵和鐵路“大王”卡內基的故事）40 三、用人之道的第三道：調動或解雇 （略）41四、用人之道的第四道：知人心和得人心（知覺） 1. 概念、知覺與行為 1) 人類對感覺信息的處理 2) 關于概念的概念 3) 概念與知覺與行為的關系 4) 概念技能的重要性:實例 5) 知覺的定義：個體為了對自己所面對的人、事、 物賦予意義并因此決定如何對其 采取行為

20、而解釋有關該人、事、物的 感覺映象信息的過程 2. 在教室內做一個現場實驗4243 3. 實驗得到的重要結論 1) 現實與事實 2) 知覺的背景,參照物和知覺者所使用的概 念等影響他們對同一個現實或現象的知 覺和判斷,事實是他們對現實的知覺 3) 如何解決分歧? a. 溝通:可達成共識 b. 表決:民主集中(少數服從多數) c. 實踐:(相對)真理444.影響知覺的因素：1) 知覺者：態度、動機、興趣、經驗、期望, 習慣2) 知覺對象：新奇,運動、聲音、大小、接近性.3) 情景：時間、環境, 參照,背景.455. 知覺對于組織行為研究的重要性 1)人們的行為是以他們對現實的知覺為基礎，而不是以

21、現實本身為基 礎。這個世界是被人們知覺到的世界，這對行為十分重要。 2) 你的”好心”不一定得到”好報”,因為別人不一定認為是”好 心”,甚至 會把它當作”驢肝肺”來對待和處理。 3) 你自認為做出了成績,別人包括你的上級不一定認為是成績,因他們 知覺和判斷你的行為和行為結果的背景與你的不同,因此,他們的 行為并不是你期望的行為 4) 即使別人認為是成績,他們也不一定會表揚和獎勵你,因為這取決 他們如何對成績做歸因. 5) 如果你讓你的下級去完成一項別人完不成的極其困難的任務,你首先 要讓他或她有一種感激的心態:感謝你給了他一個”不成功便成仁”的 機會;而且用一種陽光心態看待你. 6) 你的自

22、我認知與別人對你的認知有差異,這很正常,讓二者接近或一 致需要很多技術和條件. 466. 人知覺1)歸因理論： a. 對別人行為原因的知覺: “三度歸因理論”：一致性、一貫性、區別性 b.對別人做出犧牲和奉獻的動機的知覺: “非共同效果原理” c.對造成行為結果的的原因的知覺和判斷: 內歸因:能力,努力 外歸因:困難度,運氣 d.歸因誤差:對于自己成績傾向于內歸因;對失敗傾向于外歸因 對于他人成績傾向于外歸因;對其失敗傾向與內歸因472) 人知覺的捷徑a. 選擇性知覺：任何人(物、事)的突出特點都會提高人們對其 知覺的可能性b. 暈輪效應：以個體的某一特征，如智力、社會活動力或外貌為 基礎而形

23、成的一個總體印象c. 對比效應：對某(物,事)的評價常常受到我們最近接觸過的其他人 (物,事)的影響d. 投射：將自己的特點歸于其他人身上的傾向e. 刻板印象：根據對某人(事,物)所屬類別的知覺為基礎判斷此人 (事,物) * 刻板印象的種類: 性別、年齡、種族、地域、職業48五、用人之道的 第五道： 行為的根本決定因素：價值1、定義：基本的信念( 仰)內容屬性：某種方式的行為或存在狀態的重要性強度屬性：重要程度2、價值系統(人生觀和世界觀)：根據強度排列一個人各種價值493、價值的重要性：態度和動機的基礎，影響知覺的判斷4、價值系統的源泉：一部分是遺傳的，其他部分是受民族文化、父母行為、教師、

24、朋友及類似的環境因素影響5、 價值分類奧爾波特：理論、經濟、審美、社會政治、宗教RVS：終極價值和工具價值50 “承認貧窮并不是可恥之事，不努力去克服才是墮落！” 古代雅典人 “掙錢不是貪婪，也不為謀生，而是使命，是精神，是最大限度地使人生絢麗多彩，是改變個人命運的最佳途徑。” “時間就是財富，信用就是金錢。 富蘭克林 窮人理查德年鑒51六、用人之道的第六道： 行為的直接決定因素：態度 1、定義：關于客觀事物、人和事件的評價性陳述 2、成分：認知、感情、行為 3、來源：PTAM 4、重要性：影響（工作）行為525、類型：a. 工作涉入（job involvement）：一個人在心理上對其工作的

25、認同 程度(敬業）b. 組織承諾：員工對于特定組織及其目標的認同，并且希望維持 組織成員身份（忠誠）c. 工作滿意度：（愛崗） * 決定因素：心理挑戰性的工作；公平的報酬；支持性的工作環境；融洽的同事關系；人格與工作的匹配53 “是誰給了你就業的機會，是誰給了你建設家庭的可能，是誰讓你得到了發展自己的可能？工作是一種態度，它決定了我們快樂與否。” 洛克菲勒，給兒子的信546、態度與一致性：人們總是尋求態度之間的一致性以及態度和行為之間的一致性7、認知失調理論：個體可能感受到兩個或更多個態度之間或者他的行為與態度之間的不和諧。任何不和諧都令人不快。個體試圖去減少這種不和諧，尋找使不協調達到最少的

26、穩定狀態8、AB關系的測試AB關系可能通過考慮中介的權變變量而得到改進：具體態度和具體行為；社會對行為的限制；問題中所涉及的態度的體驗559、自我知覺理論：考察行為是否影響態度結論: 態度是在事實發生之后，用來使已經發生的東西產生意義的工具，而不是在活動之前指導行動的工具。我們擅長于為我們的行為尋找理由，而不擅長于去做有理由應該做的事10、態度調查56 第三章 組織行為管理的最重要的技 巧之二：決策一、決策的重要性二、決策的主體：個體和群體三、決策的復雜性四、個體決策 ：模型和方法 571、最優化決策模型: 純粹理性a. 步驟：弄清楚決策需要；確定決策標準；給標準分配權 重；開發備選方案；評估

27、備選方案；選擇最佳方案b. 假設：理性 不存在目標沖突；所有選項已知；偏好明確；偏好穩定； 最終選擇效果最佳2、滿意解決模型：有限理性有限的標準，有限的備選方案，以熟悉而習慣的方式考察備選方案；滿足于第一個“足夠好”的解決辦法583、隱含偏愛模型：非理性處理復雜且非常規決策的模型。即在決策過程的早期隱含選擇了一個偏愛方案，爾后的過程主要是決策證明練習，即通過爾后的過程是決策者確信他的隱含偏愛方案確實是恰當的選項4、直覺模型：反理性超感覺？第六感？與生俱來的個性特質？a. 定義：從經驗中提取精華的無意識過程。并不一定脫離理性分析而獨自運作，事實上兩者相輔相成b. 何時可能使用直覺決策：不確定性水

28、平很高；幾乎沒有先例；難以科學地預測變量；事實有限；事實不足以明確指明前進道路；分析性資料用途不大；需要從幾個可行方案中選擇一個而每一個方案的評價都不錯；時間有限59五、群體決策：類型和方法1. 群體決策的優、缺點 優點：信息來源廣信息具有多樣性決策結果易被接受決策過程更為合法 缺點：浪費時間群體從眾壓力大少數人控制局面責任不清602. 群體思維和群體轉移1) 群體思維：從眾的壓力使群體對不尋常的、少數人的或不受歡迎的觀點得不出客觀的評價。它會嚴重損害群體績效2) 群體轉移：在討論可選擇的方案進行決策的過程中，群體成員傾向于夸大自己的最初立場或觀點，有時是保守轉移，大多數情況下是冒險轉移613

29、. 群體決策技術1) 大腦激蕩法：利用產生觀念的過程，創造一種進行決策的程序，在這個程序中，群體成員只管暢所欲言，不許別人對這些觀念加以評論2) 名義群體法：a. 討論前，成員們寫下自己的觀點b. 依次說明自己觀點，每個人每次只說一個觀點c. 用記錄紙或記錄板記錄每個人的每個觀點d. 群體討論每個觀點，澄清與評價e. 各成員獨自對這些觀點排序f. 最終決策是排序最靠前的，選擇最集中的那個觀點623) 德爾斐法：與名義群體法一樣，但不讓成員們見面4) 電子會議法：匿名、可靠、迅速63 關鍵問題:如何開會,決議,執行,驗收 1) 計劃或申請(理由,參加人員,時間,待解決問題) 2) 提前通知與會者

30、做與會前的充分準備(調研,看資料.) 3) 寫發言提綱(會前就向與會者提供電子版或打印件) 4) 確定會議地點,場所,日程(不可太緊太滿),程序 5) 確定會議主持人,會議促進者, “魔鬼代言人”(及電腦速 記員) 6) 會議開始:討論第一個問題,第一個人發言,簡要陳述自 己已列在發言提綱中的看法和主張,補充新意 見,其他與會者聽,看,記,想,對照,準備發言4.實例：確定一項重大戰略決策的過程64 7 ) 第二位與會者發言時,不必介紹自己的在發言提綱上的 意見和重復第一位發言者的意見,只需說明自己同意和 補充或修改的內容,或不同意的理由和自己的意見及主 張,依次發言 8 ) 會議促進者不斷把發

31、言聚焦和深入于待解決的問題 上, “魔鬼代言人”則對多數人的傾向性意見潑涼水,責難, 挑刺 9 ) 會議主持人如覺得各種看法都已擺明,宣布休會 10) 休會期間,與會者三三兩兩,七嘴八舌,醞釀下一程序,即: 不同意見群體準備 辯論和做最后陳辭 11) 通過爭論,不同意見已明朗化,具體化, 12) 就解決第一個問題的主張無記名表決,以得票最多的主 張作為決議,適當吸收其他合理意見和主張,會后寫出決議文件65 13) 表決后,再推選一位執行該決議的“牽頭人”,他可以是組織中有關這 一待解決問題的執行官,也可以是其他人員 14) 由“牽頭人”提執行決議的必要條件,并與提供條件者 “討價還價”,在 會

32、上或在會后達成“雙邊”或“多邊”協議 15) “牽頭人”向首席執行官遞交“軍令狀” 16) 組織的執行或運營部門全程“跟進”決議的執行,不斷進 行監督,檢 查, 配合,協調,幫助,做到“落實”, “抓緊”, “過細” 17) 按時,按質,按值,按量,按決議規定驗收決議執行結果 18) 報告決議執行結果,及時嘉獎(處罰)有關人員 19) 如決議未執行或部分未執行,則要做出新決議或補充決議 20) 按本講義所列的第6-15條程序討論第二,第三個待解決問題 21) 用這種“言必行,行必果”的組織文化,進行群體決策,群體溝通,識別 和培訓后備干部 66 第四章組織行為管理的最重要的技巧之三：激勵 理論

33、和實踐67一、激勵的概念1.激勵的定義 員工:心甘情愿通過高水平的努力實現組織目標 管理者:了解職工有什么需要;設法滿足他的某些 需要2.激勵的過程：未滿足的需要緊張動機目標行為 目標(達到)需要滿足緊張解除3. 激勵與動機：激發動機；端正動機方向；強化動機；使動 機持久4.挫折和壓力的管理68二、激勵的理論你可以做兩個人的工作，但你不是兩個人。相反的，你必須充分激勵另一個人，然后再讓他去激勵他的下屬。李艾柯卡（Lee Iacocca） 所有的管理和激勵的理論都是解釋管理者自己關于人性的假設691.一般的激勵理論1) X理論（實利人） 天生討厭工作、盡可能避免 必須對其強制、控制、懲罰、須強迫

34、其實現目標 員工逃避責任，盡可能尋求正式指導 無進取心，安全感第一2) Y理論（社會人） 工作可以象休息或游戲一樣自然 如果員工對工作作承諾，能自我引導和自我控制 能學會負責甚至尋求責任 普遍具有創造性決策能力703) 需要層次論 每人內部都有五種需要層次 一種需要基本滿足，下一需要成為主導需要 已獲得基本滿足的需要也不再具有激勵作用 如果你要激勵某人，知道他處于何種層次，然后去滿足它及以上層次需要 較低的從外部滿足，較高從內部滿足71自我實現需要尊重需要社交需要安全需要生理需要圖示：需要層次論724) 雙因素理論雙因素: 保健因素：公司政策、監督、人際關系、工作環境、工資 激勵因素：成就、認

35、可、工作本身、責任、晉升滿意不滿意傳統觀點赫茲伯格觀點滿意沒有滿意不滿意沒有不滿意735) ERG理論 三種核心需要：生存（Existence）、相互關系（Relatedness）、成長（Growth） 多種需要可同時并存 可以跳躍或倒退746) 三重需要理論三種重要需要：成就、權力、親和 成就（achievement）：追求卓越、實現目標、爭取成功 權力（power）：影響和控制其他人的欲望、喜歡競爭、承擔責任、重視地位、威望 親和（affiliation）：被他人喜歡和接受、喜歡合作而非競爭的環境、渴望高度相互理解75 高成就需要者所喜歡的工作能提供： 個人責任 反饋 適度的冒險 高成就需

36、要者不一定是優秀管理者、最優秀的管理者有高權力需要和低親和需要767) 目標設置理論愛德溫洛克（Edwin Locke）：指向一個目標的工作意向，目標告訴員工做什么以及需作多大努力。 目標指引行為 目標必須具體 目標越困難，績效水平越高 獲得反饋，人們會做得更好，自我反饋比外部反饋更有力 自我效能感：一個人對他能勝任一項工作的信心778) 強化理論1) 強化塑造行為，行為結果之后馬上跟隨一個反應（結果），則會提高行為被重復的可能性2) 強化理論沒有考慮引發行為的因素，嚴格地說，它不是一種激勵理論789) 期望理論 個人努力（a）個人績效(b)組織獎勵(c)個人目標a：否？技術水平、非績效因素、

37、上司不喜歡b：否？不獎勵績效（資歷、行為、動機、尊重上司）c：否？得非所欲 M=VEM：激勵力量、努力意愿E：努力后獲得結果的期望、概率估計V：努力后所獲得結果的價值7910) 關于決定一個人的績效的因數的理論 績效= f（能力x激勵x機會）802. 三個重要的和新穎的激勵觀點和理論新財富觀:社會交換論何謂財富?能滿足人們的某種需要的實體: 物質的,社會的,精神的人類采取某種行為的原因:進行社會交換人類的本性:理性和感性812 ) 新報酬觀:認知評價理論貢獻報酬報酬系統報酬內部的外部的參與決策直接報酬間接報酬非金錢性報酬更大的工作自由和權限更多的責任更有趣的 工作個人成長的機會活動的多 樣化基

38、本工資或薪水加班費和假期津貼績效獎金利潤分紅保險贈股滿意的 午餐時間滿意的 辦公設備滿意的 工作分工培訓有魅力的頭銜參觀考察83 3 )新公平觀:公平理論(1)相對剝奪與絕對剝奪絕對剝奪：甲 2000元1500元相對剝奪：甲 2000元2200元 乙 1500元2000元84(2)O 產出：工資、職位、榮譽I投入：時間、精力、教育程度a比較者本人b被參照者（性別、任職期、地位、受教育程度）Oa/Ia = Ob/Ib公平Oa/Ia Ob/Ib不公平（報酬高）85(3)參照者：自我內部自我外部他人內部他人外部(4)感覺不公平后，有何選擇增加Oa；減少Ia；改變對Oa和Ia的看法；改變對Ob和Ib的

39、看法；不選擇b而選擇c作參照者；離開目前組織；使Ob減少；使Ib加大(5)分配公平：滿意度程序公平：組織承諾、信任上司、流動86三、激勵理論應用（公司）1 目標管理2 行為矯正（見下圖）871識別與績效有關的行為事件2測量：行為發生的最低頻率3識別行為的權變因素4a開發干預策略4b實施適的干預策略4c測量：干預反應的頻率5評估績效改善程度4d維持符合要求的行為問題解決了嗎？否883 員工參與：參與管理、代表參與、質量圈、員工持股制度4 浮動工資：計件、利潤分成、收入分成5 技能工資6 靈活福利89四、激勵理論的應用（管理者）：松下經驗讓每個人了解自己的地位：指明方向，如何以最佳方式達到目標；自

40、己工作與企業的生存和成功；自己在企業中的地位；自己的未來定期討論工作表現，給予相應獎懲如有改變，事先通知員工，讓他們參與其切身利益有關的決策和計劃90 盡快處理員工的不滿，避免所有人波及 信賴員工，贏得其忠誠 了解員工的興趣、習慣和敏感事物，對每個人充滿興趣 聆聽下級的建議 管理者犯了錯誤，立刻承認，表示歉意91利用每個機會表明以員工為驕傲批評前先表揚，以此表明你想幫他批評要重事實，并提出改進方法92第五章組織行為管理的重要技巧之四：群體的管理93 一 群體的概念 1 定義:具有一個以上共同目標,一定程度的分 工合作,權力層次,關聯意識的,兩個以上 成員的集合體 2 分類:正式和非正式,大和小

41、,命令型和任務型 3 個體加入群體的原因: 安全需要;地位需要;自尊需要;歸屬需要;權力 需要;目標實現需要94二、群體發展的階段三階段：三階段：規范規范四階段：四階段：執行執行五階段：五階段：解體解體前階段前階段一階段：一階段：形成形成二階段：二階段：震蕩震蕩95三、社會測量法：群體互動分析96四、群體行為的解釋施加于群體的外界條件群體成員資源群體 結構 群體 過程群體 任務群體績效971. 群體的外部環境條件 組織戰略 權力結構 正式規范 組織資源 人員挑選過程 績效評估和獎酬體系 組織文化 物理工作環境982. 群體成員資源一個群體可能達到的績效水平在很大程度上取決于群體成員個人給群體帶

42、來的資源,其中兩種引起人們最大關注的變量是：能力和人格特點993. 群體結構 1)正式領導 2)角色：對行為的規定或期望 3)規范：群體績效、成員形象、非正式的社交約定 4)地位：對群體或群體成員的位置或層次的一種社會性的 界定 5)群體規模 6)群體構成：按成員的特點分為異質群體和同質群體 1004. 群體互動過程1) 社會（群體）壓力：群體能給予其成員巨大壓力，使他們改變自己的態度和行為，與群體標準保持一致2) 參照群體：個體了解群體中的其他人；個體認為自己是這個群體的一員或者渴望成為一員；個體感到群體中的成員對自己很重要3) 從眾：與其他人保持一致4) 社會惰化：一個人在群體中工作不如單

43、獨一個人工作時更努力的傾向5) 社會促進：在別人面前績效水平提高或降低的傾向6) 群體凝聚力: 成員之間的相互吸引力和愿意留在群體中的程度1016) 協同效應：生物學術語，兩種以上的物質相互作用所產生的效果不同于單一物質作用的總和102 5 群體任務 1)任務的分類 (1)簡單任務:常規性的,標準化的 (2)復雜任務:非常規性的,新穎的,不確定性較高的, 相互依賴性較高的 2)任務的性質,群體互動與群體有效性的關系 如果群體任務很簡單,那么,即使群體互動不良,領導 不力,沖突水平很高,該群體的績效水平不一定很低.103五、團隊建設定義：一種特殊的群體，如果某種工作任務的完成需要多種技能、經驗，

44、則啟用團隊，它通過成員的共同努力能夠產生積極的協同作用。提高運行效率、更好地利用雇員才能在多變的環境中，更靈活、反應更迅速快速地組成、重組、解散1042. 團隊和群體比較：工作群體工作群體工作團隊工作團隊信息共享信息共享 目標目標集體績效集體績效中性（有時消極）中性（有時消極）協同配合協同配合積極積極個體責任個體責任責任責任個體責任與共同責任個體責任與共同責任隨機的和不同的隨機的和不同的技能技能相互補充的相互補充的1053. 團隊的類型1)問題解決型：成員就如何改進工作程序和方法互相交換看法或提供建議，但幾乎沒有權力根據這些建議單方面采取行動。2)自我管理型：承擔以前自己的上司所承擔的一些責任

45、。跨功能型：由來自同一等級、不同工作領域的員工組成，他們來到一起的目的是完成一項任務。3)虛擬型：利用電腦技術把實際上分散的成員聯系起來，以實現一個共同目標的工作團隊。1064. 塑造高績效團隊高效團隊的關鍵成分包括：p 外界條件p 團隊構成p 工作設計p 過程變量107六、溝通技巧1. 定義：意義的傳遞與理解2. 重要性：阻礙群體工作績效的最大障礙在于缺乏有效溝通3. 功能：控制、激勵、情緒表達和信息1084. 模型：信息源信息信息編碼信息信息通道信息信息解碼信息信息接受者反饋反饋1095.溝通的基本原理1) 方向：水平溝通、垂直溝通2) 正式與非正式的溝通網絡正式的小群體網絡：鏈式、輪式、

46、全通道式非正式網絡：小道消息3) 非語言溝通：身體動作、語調、重音、表情、身體距離4) 有效溝通的障礙：過濾、選擇性知覺、情緒、語言1106. 激烈變革時期典范企業中有效的員工溝通1) 首席執行官必須承認溝通的重要性2) 管理者言行一致3) 保證雙向溝通4) 重視面對面的溝通5) 共同承擔溝通的責任6) 處理壞消息7) 根據聽眾調整信息8) 把溝通視為一個持續的過程111七、領導藝術1.定義：影響一個群體實現愿景或目標的能力（有多少管理學家為領導下定義，就有多少個領導的定義）1122. 領導理論的變遷1) 特質理論：具備某些特質（進取心、領導意愿、正直與誠實、自信、智慧、與工作相關的知識、高自

47、我監控）能提高領導者成功的可能性，但沒有一種特質是成功的保證。2) 行為理論：如果特質論有效，則提供了一個為組織中的正式領導崗位選拔“正確”人員的基礎；相反，如果領導者具備一些具體的行為，則我們可以培養領導，即通過設計一些培訓項目把有效的領導者所具備的行為模式植入個體身上。113a. 俄亥俄州立大學的研究結構維度：領導者更愿意界定和建構自己與下屬的角色，以達成組織目標關懷維度：領導者尊重和關心下屬的看法與情感，更愿意建立相互信任的工作關系b. 密西根大學的研究員工導向：重視人際關系，考慮下屬的需要、承認人與人不同生產導向：強調工作的技術或任務事項，主要關心的是群體任務的完成情況，并把群體成員視

48、為達到目標的手段1141.1 貧乏型管理1.9 鄉村俱樂部型管理5.5 中庸之道型管理9.1 任務型管理9.9 團隊型管理1.99.95.51.19.1c. 管理方格圖：（布萊克和莫頓）高關心人關心生產低高在“關心人”和“關心生產”的基礎上提出了“管理方格論”115領導的有效性依賴于環境因素，這些情境條件可以被分離出來。人們常用的中間變量有：工作的結構化程度；領導者成員關系；職位權力；下屬成熟度；群體規范；信息的可得性；下屬對領導決策的認可度；下屬的工作士氣3) 權變理論116 有效的群體績效取決于兩個因素的合理匹配：與下屬相互作用的領導者的風格；情境對領導者的控制和影響程度 LPC（最難共事

49、者問卷）：測量個體是任務取向型還是關系取向型（16%處于中間水平），固定不變 情境維度：領導者成員關系；任務結構，職位權力 尋求領導者與情境之間的匹配，個體的LPC分數決定了他最適合何種情境類型 提高領導者的有效性實際上只有兩條途徑：第一，可以替換領導者以適應情境；第二，可以改變情境（重新建構任務或提高或降低領導者可控制的權力因素）以適應領導者b. 費得勒模型（Fiedler confignency model）117 領導者與情境匹配（見下圖）當面對1、2、3、7、8類型的情境時，任務取向的領導者干得更好。而關系取向型的領導者則在4、5、6型的情境中干得更好118廣泛的接受性和很強的直觀感召力 選擇正確的領導風格可以獲得領導的成功，下