1、激勵與獎勵案例花旗的激勵機制與眾多著名500強巨頭一樣，花旗集團實行業績管理和目標管理， 而更傾向于采取開放 性的考核管理。花旗對員工考核的依據就是員工對年初所制定的目標的實現情況開放式考核每年年初，員工都要設定自己的年度工作目標， 年底對一年的工作進行評估。 對員工業績 的考核實行“四方認可”制，即員工本人、員工的直接主管、員工主管的上級、人力資源部主 管四方必須簽字認可最終的考核報告， 實行完全開放、透明的考核機制。首先員工對目標進行 描述，并由上級進行審核，給出綜合的評分，經員工與直接主管雙方簽字認可之后，再將考核 報告呈交給直接主管的上級，簽字認定后最后呈報給人力資源部簽字并存檔。花旗

2、對員工的考核和評定都是公開、 透明的，四方簽字認可確保了評定考核過程與結果的 公正與客觀性，有效避免了主觀性所帶來的不公平現象，保證了員工的利益。員工有權利查看 自己的檔案和了解相關考核記錄，所有有關員工的考核和評價必須有員工本人的簽字才能生 效。一般情況下，花旗集團員工的考核結果分為優異、稱職、不稱職三種情況。對員工的考核 與評定將直接影響到花旗員工的加薪晉升機會，花旗將根據考核結果對員工采取賞罰分明的激 勵措施，為表現突出的優秀員工加薪、升職，給予他們更多的培訓機會以及海外工作機會；同 時，對于不稱職的員工，公司也將給予必要的提醒，顯然，他們得到諸如加薪、晉升、培訓等 的機會將大大少于優秀

3、員工。花旗的激勵手段在對員工科學考核的基礎上，花旗集團通過各種手段與方式對員工進行激勵，肯定員工成績，鞭策員工改善工作中的不足。作為全球最大的金融機構，花旗集團建立了完善、科學的激 勵體系，并隨市場與公司的發展情況進行及時調整。紅包每年年底，根據員工的不同業績表現，每一名員工都會得到花旗頒發的紅包， 獎勵的金額 不等，獎勵員工一年的辛勤貢獻。海外旅行花旗銀行中國區表現突出的員工，還將被獎勵赴澳大利亞等海外旅游， 并可以攜帶一名家 屬。這種激勵方式不但對員工起到了有效的激勵作用，增加了員工的忠誠度，更贏得了員工家 屬的理解和支持，讓他們感到自己的親人在一個人性化的氛圍中工作，也增強了家屬對員工的

4、自豪感期權花旗銀行有著完善的員工激勵機制。 花旗銀行除了對工作業績出色的員工給予獎勵外，還給予他們花旗銀行的期權，使銀行利益與員工個人利益緊密聯系在一起。職位晉升激勵還包括對員工職位的晉升。在花旗，鼓勵員工承擔更大的責任，讓他們穩步成長為優 秀的金融專業人才。每一次職位的晉升，每一次給員工設定更大的目標，每一次對員工的挑戰， 都激勵著花旗員工奮勇向前，為給花旗創造更優秀的業績，為實現自己的職業夢想而努力。培訓形形色色的培訓機會當然也是花旗集團重要的激勵手段。 在花旗集團，表現突出的員工將 得到更多的培訓機會，將被派往馬尼拉的花旗亞太區金融管理學院甚至美國總部進行培訓， 全 面提高各種技能，鍛煉

5、領導力，開拓國際化視野，為擔當更大責任做準備。精神與物質激勵并重在花旗集團對員工的激勵手段中，許多時候物質與精神的獎勵并重并結合在一起。例 如，“花旗品質服務卓越獎” (Citigroup Quality Service Excellent) ,獎勵那些在公司內 部服務與外部服務方面都表現出高品質的員工；花旗每年都設有“最佳團隊獎”，獎勵那些完 成重大項目的團隊，如完成某個項目，提高了工作效率等。一般表現突出的5%勺員工才會得到這種獎勵。在花旗中國，每年10月份進行評比，由人力資源部組織并參與，對候選人與團 隊進行評估與討論，11月份公布評比結果。評選結束，花旗集團會為員工頒發有花旗全球總 裁

6、簽名的獎狀和獎杯，以及相應的物質獎勵。浙江先鋒機械廠激勵經銷人員的經驗1992年初，浙江先鋒機械廠發揮軍工廠的技術優勢，根據國外同類產品開發研制成功 齒輪齒條式自動開門機，因采用行星齒輪機構，體積小，外形美觀，加工精度高，性能明顯優 于國內同類產品。然而到了 1993年初，該產品仍未在市場上打開銷路。為了改變現狀，廠長 決定打破經銷人員的“鐵飯碗”，每月只發生活費，其余收入按推銷額的1%提成。新的分配政策宣布后，經銷人員普遍有意見，有的人甚至要求調離經銷科。廠長經過 調查，發現經銷人員普遍對開門機缺乏信心和了解，也對自己能否打開推銷局面表示懷疑。因此，廠長決定舉辦經銷人員培訓班，他親自講軍工廠

7、進入市場競爭，經銷人員適應新形勢的必 要性，請技術科的同志詳細講解新型開門機的原理、構造、優點及安裝維護知識，請浙江大學 管理學院的老師來講授市場營銷方面的知識。培訓班結業后，大家感到收獲較大。廠長修改了分配政策：開拓市場第一年，只要推銷工作有進展，經銷人員仍可拿到工資和機關平均獎；第二年只拿基本工資和補貼，獎金按推銷額的0.5 %提成；第三年只拿生活費，其余按推銷額的1.2%提成。經銷人員立即帶著新印的產品樣本和宣傳資料奔赴全國各地。小馮負責湖北、江西地區的銷售。他的熟人少，只好憑著各城市的電話號碼薄，篩選出潛在的顧客，一家家上門推銷，當年初見成效。94年，他間接了解到武漢凌云裝飾公司將為湖

8、北省彩電中心制做自動門。 他多次上門聯系，主動提出免費提供技術咨詢和安裝調試服務。他的誠意終于感動了公司經理， 最后采用了該廠的開門機。制作安裝成功后，該自動門被評為優質單項工程，成了開門機的活 廣告。此后，小馮在武漢的生意越做越大，武建集團門窗廠、武漢實大自動門公司等成了他的 老客戶。1995年底，小馮算算自己當年的提成額將超過 2萬，不禁喜上眉梢。有的同事說：“小 馮，別高興得太早，錢拿到手才算數！”廠年終總結大會上，廠長宣布給經銷人員兌現，按推 銷額評出前三名，當眾授予“推銷能手”的獎狀，并戴上大紅花。小馮是其中一位，聽著臺下 雷鳴般的掌聲，他的心情格外激動。思考題：1 .新的分配政策宣

9、布后，為什么經銷人員普遍有意見？2 .廠長為什么要舉辦經銷人員培訓班？3 .修改后的三年分配政策是否合理，為什么？4 .重獎“推銷能手”并給經銷人員兌現，會有什么積極和消極作用？莫軍工廠的年終分配問題26中型運輸機成功后，每年可大修十幾架安型飛機。但 85年始，老機種淘汰，安型機 延壽，使得該廠每年僅有一架安型機進廠。軍品任務銳減，全廠等米下鍋，不得不開發民品。因缺乏經驗，導致冷暖風機決策失誤，造成了 100多萬元的經濟損失，民品開發受挫。24,安 1985年初，某軍工廠面臨“保軍轉民”的嚴峻局勢。該廠具備每年大修數十架比斯飛 機和烏米格飛機的能力，試修安為了打開局面，走出困境，廠領導煞費苦心

10、地估算了各車間的實力，然后把民品開發 目標產值分攤到每個車間。飛機總裝車間的民品目標產值定為45萬，按廠文件規定，年終完成45萬之后的超額利潤，車間可按“三七開”分成；若產值超過90萬，則超額部分的利潤可按“倒三七開”分成。飛機總裝車間主任找廠技術科科長商量， 求他帶幾名能干的技術人員一起搞民品開發，并制定了 “君子協議”：參加該車間民品開發的技術人員年終可與車間職工一樣享受利潤分 成。經過周密的市場調查，針對飛機總體結構基本上是鋁合金結構的特點，利用現有加工設備， 他們選擇了鋁合金門窗及幕墻的設計、 制作及安裝項目。技術人員四處找資料，混入建筑施工 工地“偷”技術，找竅門，迅速開發出推拉窗、

11、平開窗、旋轉窗、貨柜等系列產品。當時，建設中的湖北龜山電視塔為我國第一座鋼筋混凝土主體結構的多功能電視塔， 總高度220米，號稱“亞洲桅桿”。電視塔籌建處向該廠求援，希望能承接空中塔樓的鋁合金幕墻的設計、制作和安裝工程。但該廠領導認為國內尚無先例，風險太大。一些老資格的技術 人員也說搞不了。然而，總裝車間的主任想搞，技術科長也想搞，兩個學飛機結構專業的年青 技術員更是躍躍欲試。總工很開明，默許了他們的設計草案。拿到土建設計圖紙后，他們多次 爬上電視塔實測鋼結構尺寸，加班加點搞出了初步設計，他們參與了有關的十多次談判，從可行性論證、預算，到總體設計、零部件設計、工藝流程編制以及現場技術指導，忙了

12、大半年。 為了趕工期，他們幾乎放棄了所有的節假日，甚至加班敖通宵。總裝車間上下一條心，通力合 作，士氣高昂。電視塔上墻隊集中了全車間怫接、焊接等技術最棒的工人。幕墻板塊吊裝后期 正值隆冬季節，塔上風刮得象刀子，工作條件十分艱苦，也很危險，但上墻隊硬是高質量地按 時完成了吊裝任務，甲方非常滿意。此后，每當有關人員考察電視塔工程時，甲方都要為該廠 的技術和作風過硬說好話。廠領導沒有料到的是，總裝車間的民品產值扶搖直上，不僅超過了 45萬，而且超過了 100萬！僅電視塔幕墻工程的產值就有 38萬。年關逼近時，廠領導眼看著各車間即將貧富懸 殊，不禁為難起來。若遵守諾言，該車間人平年終獎金超過一千，而有

13、的車間職工拿不到一分 錢獎金。若承認那個非官方的“君子協定”，那幾位有功技術人員的獎金恐怕太刺眼了，機關那么大，怎么擺得平？關于獎金如何發放，當時部里沒有明確指示。而國家有關文件要求不濫 發獎金。為了不得罪大多數人，為了不犯錯誤，廠長和書記商定暫不發年終獎，理由是廠一年 前的文件沒能體現黨中央關于“國家拿大頭，集體拿中頭，個頭拿小頭”的分配原則。總裝車間頓時炸了窩，群情激忿。該車間主任和支書再三找廠里交涉，要求廠長親自 與職工見面對話，但無商量余地。車間職工幾乎停止了工作，有的消極怠工，故意拖延工期。 民眾樂園改建工地上，有的工人當著甲方領導的面打牌，并把洗碗水倒在高級裝飾材料上，影響極壞。車

14、間領導無法做工作，雙雙提出辭職。技術科長大鳴不平，那幾個技術人員也四處反 映意見，但他們得到的是干部會議上的批評：“你們身為干部，怎么能和工人一般見識？不要一切向錢看嘛！”技術科長忍不住和廠長大吵了一場，并遞交了辭職報告。后來，該車間主任被調任廠生產科科長，支書調任質檢科支部書記。技術科長的辭職 報告被批準，繼續當他的工程師。有一段時間，他坐在飛機組的一角整天看報紙，練書法。總 工因同情并支持他們而失去廠長的信任。 不過，為了扭轉局面，廠長派總工帶一個工作組下到 總裝車間，全面負責車間的管理，因總工在職工中威信高，人緣好，大家看到他為了企業的利 益忍辱負重，不得不多少干點兒活。有的職工對總工說：“老總，我們真是不想干哪！您為什 么要管這事呢？你來管我們，叫我們是干還是不干呢？干吧，對不起大伙兒，也對不起自己； 不干吧，又對不起您。”漸漸地，車間里開始恢復正常的軼序。想來想去，廠長還是決定給該車間職工發放獎金，基本上是在打了折扣的超額利潤上 實行“三七開”分成，人平年終獎約在 500元左右。在全廠大會上，廠長終于改變了 口氣，他 訴說了自己的難處，當他動感情地說道：“我也是個普通人，怕犯錯誤。我也有老婆孩子，我 怕搞不好會坐牢哇！”善良