1、青建集團股份公司海外業務發展戰略2青建集團海外業務情況青建集團股份公司(簡稱青建集團)成立于1952年，主要從事國內外工程項目建設與投資、地產開發、資本運營、物流等業務。青建集團是全國首批通過房屋總承包特級資質重新就位的15家企業之一，連續10年入選“中國企業500強”，2012年排名第305位；連續9年入選“中國承包商60強”，2012年排名第21位；連續7年入選“ENR全球最大225強國際承包商”，2012年排名第104位；2005年獲得“全囡質量管理獎”，是第三家獲獎的建筑企業：2012年獲青島市首屆市長質量獎。近年，公司獲得“中國馳名商標”、“全國優秀旋工企業”、“全國用戶滿意企業”等

2、各類省級以上榮譽200余項。青建承建了第29屆奧運帆船中心、青島市機關辦公樓、流亭國際機場、青島會展中心、青島大劇院、青島游泳跳水館、凱悅中心等標志性建筑和重點工程，榮獲中國建筑工程質量最高獎“魯班獎”13項，“國家優質工程獎”5項，“詹天佑獎”2項，全國用戶滿意工程20項，省部級以上工程獎200余項。青建援外近三十載，市場遍布東南亞、中東、非洲、大洋洲等30多個國家和地區。六名員工獲商務部“中國援外奉獻獎”銀獎，承建了馬里總統府，中國駐利比里亞、坦桑尼亞、萊索托等多個國家的大使館，承建了以色列貝爾沙瓦市政府辦公樓，中國援加納國防部辦公樓，安哥拉水廠，菲律賓C5道路等重點工程。21企業海外業務

3、發展歷程青建集團響應國家“走出去”戰略，從1983年承攬海外工程項目，至今已有30年的歷史，先后在30多個國家和地區開展國際工程承包和勞務合作。青建海外市場的開拓歷經“走出去”、“走進去”、“走上去”三個階段，從為國際公司打工，到自己擁有獨立的對外經濟合作經營權，從勞務合作到工程總承包再到房地產開發，青建實現了從無到有質的飛躍，從q,N大量的積累。211“借船出海"走出去“借船出海”走出去，積極開拓國際市場(1983年一1994年)。80年代初，面對缺少參與國際市場競爭經驗和獨自對外工程承包資格，以及人才、資金缺乏等現實困難，青建集團采取了“借船出海”的辦法，與中建總公司等國內大公司

4、合作，借助他們開拓海外市場的資格和優勢，開始了“借船出海”的航程。在這一階段，主要承接了科威特16萬平米的446幢住宅工程、利比亞駐博茨瓦納使館項目、中國駐博茨瓦納、萊索托、塞舌爾等國的大使館項目等。憑借“接一個工程、干好一個工程、留下一片贊譽”的信念，狠抓工程質量管理，不僅為公司帶來了可觀的經濟效益，也擴大了公司在非洲的知名度。212“造船出海"走進去“造船出海”，堅持兩條腿走路(1995年2007年)。1995年，經國家外經貿部批準，青建集團獲得了獨立對外工程承包和勞務合作經營權，在繼續保持與大公司合作的同時，開始了駕駛自己的“大船”出海的航程。在這一階段，青建集團相繼開拓了坦桑

5、尼亞、以色列、帕勞、新加坡、阿爾及利亞、菲律賓、薩摩亞、馬里、加納、利比里亞、納米比亞、蘇丹等建筑市場，基本實現了“一年開發一個新市場，發展個鞏固一個”的戰略目標。213多元化經營走上去2007年青建集團股份制改革完成后，確立了新“1 123”發展戰略，在新的發的戰略目標中明確將海外業務作為發展戰略第一要務。隨著企業授信額度的大幅增加，青建集團已經從單一工程承包走向了集工程總承包、房地產開發為重點，與其他國際大公司合作等多種模式并舉的發展模式。承建了大量工程，并承建了大批EPC項目，提高了設計、采購、施工和資本運作等方面能力。同時，將地產開發拓展到海外。2008年，青建在新加坡以68億元高價標

6、得碧山第24街私人組屋地段，成為中國承包商拿到的第一個海外DBSS項目，也是第一家中標新加坡私人組屋項目的外資企業。該項目成功獲得新加坡建設局(BCA)頒發的“綠色建筑標志”獎。海外發展開始步入“走上去，_一“揚帆遠航”階段。22企業海外業務發展成效221市場開拓及經營規模歷經30年，青建集團從科威特的一個點發展到在30多個國家和地區開展過工程承包業務。今天，青建海外已經在東南亞的新加坡、菲律賓，中東的阿聯酋，北非的阿爾及利亞、利比亞，西非的馬里、加納、利比罩亞、中非的安哥拉、蘇丹，南非的博茨瓦納、萊索托，東南非的塞舌爾等近20個國家設有駐外機構并實際開展業務。公司的海外業務規模迅速擴張，尤其

7、是改制的三年來，營業額每年以35的速度遞增，2012年達到70多億元的規模。30年來，青建集團海外業務層次不斷取得突破，由勞務分包到施工總分包，由單一的合作經營向自營及合作經營并舉，業務范圍也由最初單一的房建到現在得以房建為主，同時涉足基礎設施、貿易、地產、投資等多業務領域。222運營管理情況通過30年的奮斗，為青建集團海外事業的大發展打下了基礎，也使海外運營團隊得到磨練，增長才干，積累了豐富的經驗，目趨成熟。隨著海外業務規模由小變大，公司的管理體系建設也在不斷的完善。尤其是青建集團改制以來，對海外業務板塊實行了事業部管控模式，管理體系建設獲得快速發展。本部修訂并不斷完善了管理制度，使本部、分

8、支機構、項目部之間的管理關系更加清晰，運營流程了更加順暢。建立了較為完備的財務管理體系；加強風險管理體系建設，進一步強化了對項目、匯率、資金等運營風險的控制；完善了生產管理體系，加強了質量、安全、工期等企業形象建設，提高了履約能力；信息化建設取得長足發展，通過ERP系統，極大的提高了辦公效率，提升了遠程信息管控的能力；人力、勞務、資金、物資、技術等資源支持力度不斷加大，支持能力取得了質的提升；品牌建設取得階段性的成果，“青建海外”成為山東省優質服務名牌。23海外業務存在的問題國際工程承包是一個跨行業、跨地域、具有多種業務模式的產業范疇。與國內工程相比，國際工程承包涉及到工程所在國的政治和經濟形

9、勢、國際關系、貨幣金融市場狀況及進口、出口、資金和勞務的政策法規，外匯管制辦法等諸多不定因素，因此風險更大。同時，受全球金融危機的后續影響，青建集團對外承包工程業務所受的影響也顯現出來。青建集團海外業務存在的主要問題表現如下：231業務增長點單一作為以房建施工為主的企業，青建海外業務仍以低技術含量的房建為主，難以形成核心競爭力，保持競爭優勢；經營方式與業務結構不合理，2012年工程承建產值中基礎設施產值只占4，過多依賴房建施工，盈利空問相對狹小；市場布局廣而不專，尤其是非洲市場，鮮有具備一定規模、穩定產出的生產基地，即使在發展較快的新加坡市場，2012年也只占有當地房建3左右的市場份額。而從海

10、外業務的大環境看，中國對外工程承包業務近幾年由傳統的以房建為主要增長點轉向以交通運輸、房建、電力工業、石油化工為主要的增長點。同時，國際工程承包業的利潤重心向產業鏈的前端和后端轉移，單純的工程施工業務利潤逐漸變薄，BOT、BT、PPP等集工程建設和項目運營于一身的項目大幅度增長。232運營管理能力有待提高從整體管理能力看，青建集團的海外自主經營能力還比較弱，資源整合能力還比較差，還是典型的勞動力密集發展模式，成本高，效益低，抗風險能力不強；運營管控雜而不精，尤其是基于項目的基礎管理薄弱，大部分機構還未能形成堅實的對項目的系統管理能力；遠程信息管控、經營管理體系、成本管理體系、項目規劃管理體系、

11、生產管理體系在不同程度上仍需要不斷改進，以適應新形勢下的發展要求。233資源支持能力不足公司的資源支持“瓶頸”狀態越來越明顯，尤其是人力資源和勞務資源支持，在現有的經營和發展模式下已經舉步維艱，難以有所作為。首先，國內的勞務市場形勢不容樂觀，隨著國內工作環境的改善和工資水平的提高，原來較有吸引力的海外工作的優勢越來越不明顯，甚至有大量優秀的海外勞務人員回流國內。在國內“招工荒”已露出冰山一角的情況下，這種趨勢無疑使得向海外輸送勞務雪上加霜。就青建海外發展模式的現狀而言，勞務短缺已成為制約海外業務持續發展不可回避的瓶頸問題。其次，除勞務資源外，人力資源支持相對薄弱也是阻礙青建海外業務在新形勢下轉

12、型和發展的一個關鍵問題，尤其是復合型的高端經營人才和項目經理的短缺。3企業海外業務發展SWOT戰略分析31企業外部機會和威脅青建集團海外業務的發展歷經三十年，縱觀發展歷程，外部環境的推動作用不可小覷，甚至在特定時期起到了決定性作用。在經濟全球化浪潮推動下，企業經營的外部環境發生了巨大變化，青建集團的海外業務的發展也邁上了新的臺階。要適應環境的變化，首先需要對外部環境進行分析。311宏觀環境分析1、政治法律分析(1)亞洲、非洲等傳統市場總體政局穩定，有發展的愿望：非洲部分國家結束內戰，回歸世界和平與發展的主旋律。亞洲、非洲各國政府普遍制定了積極的基礎設施投資政策，以求突破本國經濟發展的瓶頸。(2

13、)中國政府加強“走出去”戰略實施力度，政策環境和融資環境更加寬松有利：構建“走出去”政策促進體系，包括財稅、信貸和風險保障。完善“走出去”服務體系，加強信息和政策咨詢服務。加大經濟外交力度，積極為企業“走出去”牽線搭橋。加大政策性資金的投放，擴大雙優貸款和援外工程資金規模。(3)對外工程承包的法制環境不斷改善：相繼頒布對外承包工程項目投標(議標)許可暫行辦法、關于我國企業參加由外國政府招(議)標的政府問項目的投(議)標資格審查暫行辦法、對外承包工程管理條例、對外承包工程資格管理辦法等一系列重要法律法規。法制建設的力度不斷加強，1999至2004年頒布13項重要法律法規，2005至2009年頒布

14、18項重要法律法規。(4)政府進一步規范境外中資企業的招投標行為，遏制惡性競爭，建立良好的競爭秩序，進一步規范對外工程承包市場。2、經濟分析(1)中國對外工程承包行業總體發展趨勢比較穩定：市場份額與產值自2002至2009年實現連續8年的增長，新簽合同額年均增長33，營業額年均增長27。2007年市場份額增幅回落，20072009年新簽合同額年均增長24。(2)2009年中國對外工程承包行業結構發生變化，新簽合同額房建比重大幅度下降，交通運輸比重超過房建，升至第一位。同時，國際工程承包業的利潤重j寶鑾逗厶堂童些亟±堂魚途塞全些篷處些愛筮屋曼盟Q!縫隆坌塹心將向產業鏈的前端和后端轉移，

15、單純的工程施工業務利潤逐漸變薄，BOT、BT、PPP等集工程建設和項目運營于一身的項目大幅度增長。(3)人民幣升值給對外工程承包帶來影響：還款壓力大，長期借款損失較大；削弱廉價勞動力的競爭優勢、增加國內設備采購成本，利潤空間降低。匯回的利潤、業務增長和業務規模縮水。國際設備采購成本降低；海外投資能力加強；為在行業內并購實現資源整合提供契機。(4)金融危機為對外工程承包增加了不穩定因素：世界經濟呈現不穩定性，有“二次探底”的可能。另一方面，美元的“量化寬松政策”將導致美元的進一步不穩定。加重了非洲各國的就業危機，為保障本國人民就業，各國一方面普遍采取緊縮的勞工政策，增加了勞務輸出的難度；另一方面

16、提高對本地化的要求。貿易保護主義有所抬頭，非洲部分國家采取明顯偏袒本國企業的政策，增加了外資企業操作難度，提高了市場門檻。3、社會分析(1)中國社會環境不斷改善，勞動法律不斷完善，行業環境不斷改進，工資水平不斷提高，弱化了國外工作對國內勞務的吸引力。(2)隨著中國在世晃的影響力日益擴大，發展模式和標準越來越廣泛的為非洲國家認同和接受。(3)企業社會責任越來越受到亞洲、非洲社會的普遍關注。(4)非洲各國礦產、農業、旅游等自然資源豐富，為多元化投資提供了機會。4、技術分析各國執行的建筑技術標準與中國標準差異較大。(1)在傳統的亞洲、非洲市場，歐美標準的認同度普遍較高。(2)在亞洲較發達的國家，一般

17、都有自己的建筑標準。(3)非洲國家較多執行歐美等發達國家標準，但具體標準各不相同。(4)部分非洲國家沒有統一的建筑標準。31-2行業分析1、主要市場行業分析，以新加坡、阿爾及利亞、安哥拉為例：(1)新加坡市場行業分析1)供應方分析：物資供應方分析：建材價格主要受市場供求關系變化影響。中國在新加坡的建材供應市場中占有較大比重。勞務供應方分析：技術人才儲備充足，各類分包商基本能夠滿足供應的需16求。外勞的準入的門檻較高，管理嚴格。外勞進入后相關的隱形花費較高，包括勞工稅、保證金和各種保險。本地化要求較高，目前規定比例為l：7以上。本地化的勞動力價格較高。2)潛在的市場準入威脅分析：新加坡對承包資質

18、實行嚴格的財務等級制度，財務等級決定了承接單項工程的最大規模，對于升級的條件有著嚴格的法律規定和要求。青建海外的品牌在新加坡具有一定的影響力，但尚未形成明顯的品牌優勢。3)客戶分析：私人業主，主要涉及私人住宅項目、商業建筑(廣場、商業中心、酒店等)和工業建筑(工業基礎設施、醫療設施等)，私人投資亦進入組屋DBSS領域。政府主要涉及組屋、能源基礎設施、商業設施和公共交通基礎設施等。4)替代傾向性分析：環境執行標準更為嚴格。招標評價逐漸由價格轉向建筑公司的綜合素質(包括表現記錄、素質、安全等多方面因素)。新加坡建筑市場較依賴私人投資，為解決項目資金問題，帶資承包成為一個比較明顯的發展趨勢，對企業的

19、融資能力要求逐漸提高。新加坡執行基于英國標準的新加坡標準，對標準的把握程度越高就越具有競爭力。5)行業內競爭態勢分析：行業內競爭程度分析：截止到2009年5月，新加坡共有注冊資質(C3)以上土木建筑承包商3642家，其中房建承包商2682家，土建承包商960家。外資企業中，日本占絕對優勢，以承接大型基礎設施和技術含量相對較高的項目為主。中資公司主要與當地公司在政府組屋、私人公寓及其他較小型項目領域競爭。中資公司在土建承包方面力量薄弱，只有兩家B1級公司(北京京冶工程有限公司新加坡分公司和上海隧道工程有限公司)。市場發展空間分析：建筑業維持在國內生產總值中3一5的比例，在未來四年，基礎建設可能保

20、持17的平均年增長。能源行業，至2015年投入340億新元進行相關基礎設施建設與研究生產。工業設施方面，政府計劃投入162億新元，主要用于相關設施的翻新和工業用地售賣前期準備。住宅與商業設施方面，政府將撥出215億新元用于組屋及配套設施的興建、翻新與維護，其他公共設施投入達46億新元。公共交通方面，政府計劃近期投入3132億新元于高速路和港口建設。至2020年，預計對軌道交通網絡投入至少200億新元。在接下來的12年里，預計在公共交通方面的總投資高達340億新元。私人建筑市場需求相對萎縮，從2008年的202億新元銳減到2009年的75億新元。目前市場情況好轉，預計需求將回升到介于70億新元到

21、91億新元之問。貿易方面，新加坡作為世界著名的轉口貿易大港，奉行自由貿易，加t-大湄公河、中國一東盟“10+1”自貿區的推動，各國作出統一物流標準、降低關稅、開放市場的承諾，為在東南亞開展貿易甚至區域化經營提供了便利條件。新分公司行業地位分析：從承包資質上看，新分公司的房建承包規模在中資企業里規模僅次于中建南洋。2009年新簽合同額占中資總額的14，營業額占中資總額的8，房建新簽合同額占新加坡房建總發包額的1。是第一家在新加坡成功運作地產的中資公司。2009年新加坡主要中資工程承建公司的對比分析(單位：億美元)：(2)阿爾及利亞市場行業分析11供應方分析：物資供應方分析：物資相對匱乏，關鍵材料

22、如水泥呈經常性的缺乏，價格波動大，暴漲暴跌的可能性大。國外購買樣品確認困難，供應周期長，加上本地采購的保護主義，大大限制了原材料的選擇，關鍵性材料如鋼材基本是賣方市場。通關時間較長，物流效率低下導致物流成本增大。勞務供應方分析：失業率高(近幾年基本在10以上)，為保護本地就業，政府對外勞控制越來越嚴格，規定本地化比例為1：3以上。居留政策變動，工人社保費用占工資高達48。本地化最低工資不斷調高，2010年1月起執行新工資為約250美元。政府效率低，勞務輸出要花費較高的時間成本。當地技術工人少，隨意性較大，穩定的隊伍培養較困難。2)潛在的市場準入威脅分析：開辦公司申請程序復雜，時間成本高。受長期

23、居留政策限制，開辦公司難度加大。多年以分包為主，青建海外自由品牌并未在市場產生實際的影響力。3)客戶分析：阿爾及利亞政府，包括住房改善司(AADL)、各省房地產管理局(OPGI)、阿爾及爾住房局、阿互助儲蓄銀行房地產開發公司(CNEPIMMO)、住房與公共設施局(DLEP)等，涉及領域包括住房、地產、水利等。私人地產開發商。可進行差異化戰略合作的大型企業，包括中資企業和外資企業。中建等大型房建總包商。4)替代傾向性分析：比較看重企業的融資或帶資投標能力，往往成為業主進行資格審查的主要依據。外部競爭資源整合能力強，形成高附加的整體競爭優勢的企業聯合體在阿爾及利亞市場更具有競爭優勢。5)行業內競爭

24、態勢分析：行業內競爭程度分析：截止到2009年10月，從事工程承包的中資企業有40多家，多為實力雄厚的央企。為數眾多的歐美頂級國際承包商參與市場競爭，普遍具有融資能力強，項目管理能力強的特點。本地企業各方面條件較差，難以構成明顯的威脅。市場發展空間分析：阿爾及利亞政局穩定、財政穩健、公共支出持續增長、投資環境良好，被國際專業投資風險評級機構評為A4級(高投資級別)。基礎設施方面，20092014年，有1500億美元的投入，其中190億用于水利。項目使用國家現匯，支付能力有保障。房建方面，住房緊缺，十年內每年需建造175000套新住房，是政府667億美元投資計劃重中之重。地產市場比較活躍，僅迪拜

25、的Emaar公司至2008年投資的集民用、商用、旅游為一身的房地產項目就高達500億美元。阿聯酋國際公司也打算投資50億美元于阿爾及爾的民用住宅。阿分公司行業地位分析：在房建領域，2009年新簽合同額占中資企業總額的6，完成營業額占中資企業總額的11。2009年中建在阿爾及利亞的新簽合同額中房建與基礎設施的比例達到3：1(按500萬美元以上大項目計)。2009年阿爾及利亞主要工程承建公司的對比分析(單位：億美元)：(3)安哥拉市場行業分析1)供應方分析：物資供應方分析：建筑材料短缺，國內從事建材的企業幾近沒有。交通基礎設施極不理想，接近八成的交通基礎設施是不能運轉的。貨物平均滯港時間是2個月，

26、物流成本高。勞務供應方分析：當地中資公司通過提高工人工資的辦法吸引勞工。2)潛在的市場準入威脅分析：市場準入方面沒有明顯的壁壘。企業剛剛進入安哥拉市場，尚未在市場樹立品牌。3)客戶分析：安哥拉政府為絕大多數項目的投資者。可進行差異化合作的大型中資企業較多。4)替代傾向性分析：中資企業在工期和價格上具有明顯優勢，但長期來看，提高工程質量和工藝水平是提升競爭力的關鍵。5)行業內競爭態勢分析：行業內競爭程度分析：目前有20多家中央大企業在安哥拉從事對外承包工程，主要集中在交通運輸建設。在房建領域，有十幾家頗具實力的中資企業，市場競爭比較激烈，低成本競爭現象比較突出。市場發展空間分析：安哥拉為典型的能

27、源經濟國家，受金融危機影響且剛經歷戰爭，國家支付能力較弱，大部分項目運轉依賴于國際金融機構的援助。國家政治步入穩定，局部存在一定的政治安全隱患。中國是安哥拉最大和最好的合作伙伴，安哥拉在2010年第一季度超過沙特成為中國第一大原油供應國，是中國20在非洲的戰略重點之一。房建領域，2008年安政府出臺的國家住房發展綱要并制定了相應配套措施，計劃到2012年在全國新建住房100萬套，僅目前估計住房需求缺口就達170萬套。基礎設施領域，政府2008年出臺了國家公路特別計劃，計劃翻修483千米的公路基礎設施，2013年前，將重啟戰前的電站建設，預計投資12億美元。政府承諾5年內向水資源投資1000萬美

28、元。旅游投資方面，將從2010年開始新建165家飯店，遍布全國每個市；同時利用加拿大貸款新建30家星級飯店。農業投資方面，安哥拉有豐富的農業資源，但技術落后，政府采取一系列優惠政策鼓勵投資農業。工業投資方面，安政府公布的20092012年工業發展規劃，將優先發展12個工業門類，建立1個特別經濟區。地產方面，隨著安哥拉經濟迅速發展，住房需求激增，住宅檔次要求越來越高，地產市場正在興起。安哥拉分公司行業地位分析：基礎設施領域，2009年新簽合同額占中資總額的32，完成營業額占中資總額的O6。2009年安哥拉主要工程承建公司的對比分析(單位：億美元)：313機會和威脅通過以上分析，可將青建集團海外業

29、務面臨的外部機會和威脅歸納為：I、外部機會：>距非國家總體政局穩定。各國加大基礎設施投資力度。>中國加強“走出去”戰略實旋力度，政策與融資環境更加有利。>非洲各國自然資源豐富，為多元化發展提供機會。中國發展模式和標準在非洲的認同度不斷提高。>中國對外工程承包行業總體上升趨勢比較穩定。>對外工程承包法制不斷完善，市場不斷規范。>人民幣升值有利于對外投資。2、外部威脅：受世界房建市場萎縮影響，中國對外工程承包的房建比例大幅度下降。人民幣升值造成利潤空間降低，營業額及利潤縮水。世界經濟不穩定，有“二次探底”的可能。亞非各國勞務準入門檻越來越高。>非洲部分國家

30、提高承建市場門檻。出國工作對國內勞務的吸引力不斷下降。各國建筑標準各異，與中國標準差異較大。>非洲各國建材匱乏，依賴進口，價格不穩定。帶資承包特點開始顯現，提高對企業融資能力的要求。32企業內部優勢和劣勢321存在的優勢(1)企業文化：青建集團幾十年的發展，形成了較為穩固的使命、愿景和價值觀。員工的認同度比較高，人才流失率比較低。(2)市場經營：市場布局合理，初步形成了以新加坡、阿爾及利亞、利比亞、蘇丹、安哥拉和博茨瓦納為主要市場的東南亞、北非、西非和南非的市場布局。進入中國和蘇丹兩國政府20億美元優惠貸款項下的一攬子項目短名單，獲得了國家財政部貸款貼息支持。房建業務領域，過億元大項目逐

31、年增多，基礎設施領域涉及市政道路、水廠和大壩項目，并成功進入了房地產和貿易領域。(3)運營管理：初步形成了國際事業本部、境外機構、項目部三級決策結構。制定了比較完備的制度規范，各境外機構也都相應的推進了制度建設工作。通過不斷強化工程承建能力，設計、施工一體化運作能力初步形成，具備了EPC項目總承包能力。(4)資源支持：培養了一批國際工程管理知識和經驗豐富的項目管理人員。海外勞務招聘考點分布更為合理，勞務合作網絡逐步建立。資金資源方面，加強資金使用的過程控制。集團融資能力不斷增強，對國際業務的資金支持力度也不斷增強。通過開展物資招標采購，規范了招標流程，有力地支持了生產施工。結合海外業務的實際情

32、況制定了各項技術管理制度和標準，建立了本部、分公司、項目部三級技術管理體系。(5)工程管理：直接對班組的管理方式形成了施工管理的優勢。(6)風險控制：擬定了一套海外匯率及利率的風險防范方案，加強了海外資金管理。(7)晶牌管理：“青建海外”目前已經成為山東省服務名牌，并在海外具有一定的影響l力。322存在的劣勢(1)決策與運營：海外業務投資決策高度集中，總部與境外機構決策定位不j鴦塞鑾通盍堂童些亟±堂僮途塞金些漁處業釜筮星S迎Q至戰喳僉盤明確，決策機制缺乏靈活性。內外部信息缺乏有效的整體統合，沒有形成對決策提供有力支撐的決策信息。(2)市場經營：經營渠道單一，對于中國優惠貸款項目、中國

33、政府基金項目、國際基金項目、國際組織投資項目等經營能力不足。本部與境外機構缺乏明確的市場經營定位，難以有效調動境外機構經營的積極性。經營資源缺乏有效整合，經營上下游(業主、總包和分包)對接能力不足。對市場經營的人才支持嚴重不足。工程承建業務方面，大項目在營業額中所占比重不高，市場開拓規模和質量有待提高。客戶定位不夠明確，更多的是一種機會性的表現。對于現有客戶資源潛力的深入挖掘不夠，缺乏客戶關系管理。由于在以往的市場開發上過于被動地以項目為出發點，缺乏區域市場的評估與考慮，在項目經營方式上布局不合理，沒有充分地意識到進入壁壘對行業的獲利能力和行業內競爭方式的影響，在個別國家形成了退出壁壘。(3)

34、資源配置：1)人力資源：國內招聘渠道較窄，僅靠社會招聘和校園招聘難以滿足業務發展的需求，尤其是對關鍵崗位和高端人才的需求。受各國準入門檻的限制，外派管理人員難以及時就位。目前對本地化管理人員的使用經驗仍不成熟，且各國的使用成本差異較大，難以普及。受工作期限限制，境外機構缺乏對人才培養的意識，培訓缺乏長期規劃，難以保證管理人員流轉的質量。薪酬體系缺乏市場機制，缺乏配套的激勵機制，對人才吸引力不高，也造成回國人員再出國的積極性不高。現有人力資源難以滿足目前境外的需求，支撐未來的發展壓力較大，關鍵崗位、經營人才和項目管理入才都有較大的缺口。2)勞務資源：在以勞動力密集型的房建為主的產品結構下實現規模

35、快速增長，所需勞務支持遠遠超出現有的配置能力。招用分離的機制導致境外機構市場敏感度差，薪酬體系難以符合市場機制，造成招工困難，工人質量和穩定性不高。勞務資源支持渠道單一，本地化勞務、當地分包、國內分包、第三國勞務等多渠道支持能力欠缺。勞務資源蓄水池尚未建立，缺乏資源儲備。31物資資源：由于國際業務分散、市場和項目情況復雜，物資供應很難做到集中配置，對風險也難以預估和及時掌握。4)資金資源：主要依托于集團提供的資金支持平臺，境外項目的融資渠道較為單一，境外機構的融資能力普遍較弱。51信息支持：本部與境外機構由于技術原因，信息系統難以實現異地數據互通。信息流動較為分散，難以形成有效的資源支持。(4

36、)風險控制：缺乏明晰的流程設計。連續審計制度尚未有效建立，缺乏連續審計經驗、人才支持及模板設計。(5)工程管理：精細化管理能力不足，項目規劃、項目審計、績效考核、轉邊項目承包模式、信息化、定額體系建設等都存在問題，缺乏精細化管理的意識和具有可操作性的措施，不能持之以恒的堅持下去。對高端項目的技術支持能力不足。對所在國市場的建筑標準及歐美標準把握程度不高。履約水平有待進一步提高。項目盈利能力不足。(6)成本管理：在工地現場材料管理、損耗減低等方面還存在較大的進步空間。(7)品牌與文化：部分市場受分包模式的束縛，無法以自有品牌開拓市場。國際市場品牌宣傳與推廣缺乏統籌策劃和規劃。由于境外工作的期限性

37、，并伴隨著本地化的深入，境外人員構成越來越復雜，直接弱化了企業文化在境外機構的影響力。缺乏對主文化的縱深解讀，缺少既能傳遞主流文化思想，又能符合國際業務特點的子文化體系設計。通過對青建集團海外業務存在的優勢、劣勢及面臨的機會、威脅，進而優化出可選擇的戰略優化方向：通過對內外部環境的分析，確認青建集團海外業務可能的核心競爭力培養方向為：(1)經營卓越：建立細分市場研究機制，通過專業的客戶關系管理，識別、鎖定并對接戰略客戶，培育并創新項目經營模式，境內外建立分工明確、協同合作的經營體制，實施多元化經營和構建區域化經營平臺，強化經營資源的支持，最終打造客戶中心理念驅動的經營體系和隊伍。(2)運營卓越

38、：完善機構的經濟運行秩序；以轉變項目管理模式推動規模擴張；持續推進項目管理規劃；做好精細化六大工程；保持施工勞務管理比較優勢，快速施工、快速交付、快速回款，提高運營效率和效果，實現總體運營成本最低，效益最好。(3)品牌卓越：堅持建筑藝術精品，創造和諧空間的使命，通過持續完善建筑產品和服務質量，不斷強化主業品牌并向多元化領域拓展品牌價值，最終形成多元化業務拱衛核心品牌，帶動國際業務整體增值的同時與各方和諧共贏。戰略方針為：(1)本土化發展：市場發展觀念要本土化，要與當地融為一體。(2)國際化提升：要積極融入國際市場，全面提升國際化的水平。(3)標準化經營：每個市場要探索自己可復制的標準化經營模式

39、。(4)集約化管理：統一管理，集中優勢資源，實現重點突破。4企業海外戰略規劃及實施141企業海外戰略規劃青建集團正處于一個快速發展、向國際一流建筑承包商邁進的關鍵時期。為此，從戰略高度完善海外業務管理體制，規劃海外業務市場布局，轉變海外業務經營模式，調整海外業務結構，實現海外經營新的發展和突破，是青建集團真正成為具有國際競爭力的跨國公司的關鍵之舉。411戰略發展方向國際業務的使命、愿景、核心價值觀基本沿用集團的描述。承建板塊是集團的傳統業務和核心板塊，集團的使命、愿景和價值觀是承建業務幾十年實踐的積累和凝練，已得到公司員工和市場的普遍認可，并成為青建海外品牌的不可分割的一部分。下面從國際業務的

40、角度對集團的使命、愿景、核心價值觀進行詮釋。412商業模式定位(1)主業定位以工程承建為主，以地產開發、實業投資、貿易等為輔。(2)業務、市場布局、價值鏈選擇1)業務：以房建為主，擴大基礎設施業務比例，拓展建材等貿易，嘗試旅游、農業等實業投資及新加坡以外的地產開發。2)市場布局：做好六大區域市場：到2015年，實現以新加坡為核心的東南亞市場；以阿爾及利亞、利比亞為核心的北非市場；以阿聯酋、卡塔爾為核心的中東市場；以博茨瓦納為核心的南非市場；以蘇丹、安哥拉為核心的中非市場：以加納、馬里為核心的西非市場。積極開拓納米比亞、津巴布韋、剛果、赤道幾內亞等新市場。3)價值鏈選擇：由施工承包逐步向EPC等

41、項目模式延伸。(3)盈利模式定位：向投融資項目總承包領域突破，提升盈利空問。快速施工、快速交付、快速回款，提高資產周轉率。做好援外、使領館項目。提升“青建海外”在國際市場的品牌價值，實現產品溢價。413整體戰略目標國際事業本部未來三年的總體戰略目標可以總結為“1142”戰略目標：推廣一個品牌：青建海外。深化一個體系：精細化管理體系。提升四項能力：市場經營能力、工程總承包能力、運營管控能力、資源支持能力。實現兩個目標：2015年實現營業額100億，利潤2億。推廣青建海外品牌，主要是通過品牌規劃，提高青建海外在國際市場的影響力，對國際業務帶來增值的效益。深化精細化管理體系，就是要以精細化管理為總的

42、工作思路，在運營管理過程中全面貫徹實施精細化管理，主要加強項目審計、項目管理規劃、成本管理，提升盈利空間。提升市場經營能力，主要是加強“大市場、大客戶、大項目”的經營。提升工程總承包能力，由施工承包向價值鏈上游延伸，全面提升勘察、設計、采購、旋工、試運行等工程總承包的每個環節的能力。提升運營管控能力，主要是通過遠程信息管理和以審計為主的對機構的考核加強對境外機構的遠程管控。提升資源支持能力，由以資源管理為導向向資源經營開發為導向轉變，挖掘內外部資源潛力，加強對實現戰略目標的資源支持。提升經濟運行能力，協助與督促境外機構建立起良好的經濟運行秩序。實現營業額100億，利潤率2，其中不含新加坡的地產

43、。42企業海外戰略實施措施421組織保障措施(1)管控模式要保證戰略目標和舉措的落地實施，就必須要設計相應的管理和控制方式，即組織企業運營行為，使功能模塊發揮作用。要確定管控模式，就要明確管控主體和管控剝象。國際事業本部由股份公司授權管理青建股份公司海外業務，因此是本戰略的管控主體，管控對象就業已形成的國際業務管理格局分析，主要有一級機構、二級機構、各項目部和當地無機構的援外、使領館項目部。根據不同管控對象的特點，采取不同的管控原則和管控方式。一級機構組織架構相對完備，運營經驗相對成熟，對于一級機構以鼓勵其充分發揮經營的積極主動性為主，對其具體的運營活動原則上不予干涉，本部對一級機構主要是戰略

44、管理、信息管理、以審計為主的對機構的考核和組織好對機構運營的資源支持。二級機構組織架構、運營能力相對較弱，需要本部管理的力度較大，對于二級機構除戰略管理、以審計為主的對機構的考核和組織好對機構運營的資源支持外，還要協助其進行市場經營，適度干預其運營活動，主旨是促其建立良好的運行秩序，與此同時調動二級機構自主經營的積極性。對于當地無機構的援外、使領館項目部，需要進行全面的管理和控制，要直接對其實施項目管理并進行以審計為主的對項目的考核。對于各項目部，原則上項目管理交由其所屬機構負責。對于各機構無法獨立承擔風險的大項目，必須由本部負責評估與決策。綜上所述，采取的管控模式，就本部而言，以集約式管控為基礎，根據管控對象的不同特點而有所差異。(2)組織架構為實現總部的戰略目標，保證總部的各項職能能夠及時、有效的發揮作用，切實做好對境外機構的管理和支持工作。+般采用