1、word 文檔 下載后可任意復制編輯組織行為學綜合練習題一、選擇題M 、目標很重要，處理沖突的方式是 （妥協） M、面談法屬于組織行為學研究方法的：（調查法）M 、某公司年終進行獎勵時，造成這種現象的原因是 （公司沒有做到獎人所需、形式多變）M 、某人對完成某項任務的把握性很大，因此他對于這項工作的積極性會 （可能高也可能低）M 、某公司為了更好地開展業務，制定了重組計劃，該計劃準備在全國六大地區設立經銷辦事處（營業所 ），（分權化）M 、某種行為出現后，給予某種帶有強制性、威脅性的不利后果，以期減少這種行為出現的可能性或消除該行為，這種強化方式是 （懲罰）M 、某公司隨著經營規模的擴大，其由

2、總經理直管的營銷隊 3個人增加到近 100人（ 總經理投入的管理時間不夠，致使管理人員產生了看法 ） M 、某組織中設有一管理崗位，連續選任了幾位干部，結果都是由于難以勝任崗位要求而被中 （ 組織設計忽視了對于干部的特點與能力要求 ） M 、某大型證劵公司將其所有活動組成銀行部、一級市場部、二級市場、（該公司現在按業務性質組織活動， 5 年后將改為地區型組織結構）R、任務角色和維護角色都多的群體屬于 （團隊群體）R、任務角色多而維護角色少的群體屬于 （無序群體）R、如果你是公司的總經理，你將授予哪種人以決策和行動的權力 ? （ 直線人員 ） R、如果職工 A認為和職工 B相比，自己報酬偏低，根

3、據公平理論， A會采取以下哪種行為 （減少自己的投入） R、以組織結構為中心的變革措施主要包括 （完善的信息溝通系統）R、以人為中心的變革措施主要包括哪些？ （調查反饋、群體建議、咨詢活動） Z、自覺支配行動的性格屬于（意志型）Z、組織變革大致涉及：（組織的環境） Z、在管理方格圖中“鄉村俱樂部式的管理”是哪種領導方式？ （1.9型 ） Z、在緊急情況下或與公司利益關系重大的問題上，沖突的處理方式是 （強制） Z、組織正式文件明文規定的、群體成員有固定的編制，有規定的權力和義務，有明確的職責和分工的群體屬于： （正式群體）L 、理論的提出者是（赫茲伯格）L 、理分析論的代表人物是：（佛洛依德）

4、L 、勵理論包括（需要層次論、雙因素理論、成就需要理論）L 、麥克利蘭表明，對主管人員而言，比較強烈的需要是 （成就需要）L 、臨時檢查衛生、學生抽查考試，都屬于什么樣的強化方式？ （可變間隔的強化）G 、管理系統理論是由（利克特）提出的。G 、管理系統理論是由（利克特）提出的。G 、管理方格圖中，最有效的領導方式有 （團隊式）G 、格認為，激勵員工的關鍵在于 （設計出一種能讓員工感到工作本身就是激勵的工作任務）G 、高水平的專長，善于在活動中進行創造性思維，引發靈感，活動成果突出而異的人屬于：（天才）G 、工作比較單純，不需要復雜的知識和技能，完成一項工作需要大家的配合，或從事連鎖性的工作，

5、 （同質群體） Y、要層次論的是（馬斯洛）Y、要幫助領導者對組織的一切“變化”做出有效管理的設計理論是 （自由型組織結構） Y、研究領導行為的管理系統理論是 （利克特）Y、予理睬來減弱某種不良行為的強化方式是 （自然消退） Y、依德認為個性中不受社會道德規范約束的部分是：（本我）Y、一個造紙廠的商業環境最能反應組織環境的哪一特性？ （穩定性） Y、一個人經常出現的、比較穩定的心理傾向性和非傾向性特征的總和是：（個性）D、定人的心理活動動力特征的是：（氣質）D、的連續流理論是 （坦南鮑母和施密特） 提出的。 D、大型組織擁有的成員一般在多少人左右？ （100045000人） D、對下屬采取信任的

6、態度，這種領導風格屬于什么類型？ （參與型） D、當一個人在愛情問題上受到挫折后并未消沉，這種行為反應是 （升華的行為反應） D、當群體目標和組織目標一致時，凝聚力與生產率的關系就會出現 （高生率低凝聚力）D、得個體某一行為特征的突出印象，進而將此擴大為他的整體行為特征，這種知覺屬于： （暈輪效應）X 、下面哪一個不是組織的基本要素？ （人際關系）X 、下面哪一項正確描述了組織變革的基本內容 （組織的環境、組織的任務及技術、組織的結構、組織的人員）X、項表述正確的是（保健因素通常與工作條件和工作環境有關，而激勵因素與工作內容和工作本身有關）X、學習型組織的支持者們認為傳統組織的問題是由其固有的

7、特性引起的，這些固有特性主要是 （分工、競爭和反應性）J、激勵理論包括（期望理論、公平理論）J、將人視為自私自利、好逸惡勞的是哪一種假設 ?（經濟人） J、獎勵員工，讓他們參與管理，給他們提供培訓機會，能滿足員工的 （尊重需要）C、出期望理論的是美國心理學家 （弗羅姆） C、出需要層次的“滿足上升”趨勢，而且也指出“挫折倒退”趨勢的理論是哪一種？ （ERG理論成長理論）W、我們平常所說的企業精神核心是一種 （價值觀念）W、完成復雜工作，需要有創造力的工作，或在作出決策太快可能產生不利后果時， （異質群體）將會達到最高的工作績效 B、被稱為研究組織內部人的行為的里程碑是 （霍桑試驗）B、布勞是從

8、哪個角度來劃分組織類型的？ （成員受惠程度） B、不能用現成的規范和程序解決所遇到的問題，這類環境是 （復雜- 動態環境）N、尼是從哪個角度來劃分組織類型的 （對成員的控制方式） N、哪一項不是以任務和技術為中心的主要變革措施 （建立規章制度）S、斯托迪爾沒有把領導按（社會特性）S、是從哪個角度來劃分組織類型的？ （社會功能）S、“熵”能測量環境的什么特性？ （有序性）T、“途徑目標”理論是（豪斯）提出的。H、患有先天性心臟病，他這種挫折感源于 （個人本身能力有限）word 文檔 下載后可任意復制編輯T、談話法屬于組織行為學的哪種研究方法？ （調查法異質群體 ）Q、企業管理者對待非正式組織的態

9、度應該是 （善加引導 ）二、多項選擇題Z、組織行為學研究的層次有：（個體； 群體； 組織； 環境）D 、的行為特征有：（自發的； 有原因的； 有目的的； 持久性的； 可改變的）Z、組織行為學的特點有：（邊緣性； 綜合性； 兩重性； 實用性） R 、任務角色包括、（建議者； 信息加工者； 總結者； 評價者） Z、組織發展活動的基本價值觀念包括、（權力均等； 正視問題）Z、組織行為學的研究方法包括：（調查法； 實驗法； 個案研究法； 觀察法） Z、組織行為學的兩重性來自于：（管理的兩重性； 人的兩重性； 多學科性） Z、組織行為學的理論基礎有：（A、心理學 B、社會學 C 、人類學 D、政治學 E

10、 、生物學） Z、知覺主要包括（ 對人知覺； 人際知覺； 角色知覺； 因果關系知覺）Z、知覺偏差主要表現有；（知覺防御； 暈輪效應； 首因效應； 近因效應； 定型效應） Z、在勒溫的變革程序模式中，強化的方式包括、（連續強化； 間接強化）Z、在行為研究中，對變量處理的方式有：（置之不顧； 隨機化和不加控制； 保持恒定； 規定特定的標準和范疇； 匹配） Z、自我為中心角色包括、（阻礙者； 尋求認可者； 支配者； 逃避者）Z、織變革大致涉及、（組織的人員； 組織的任務及技術； 組織的結構； 組織的環境） R、人際關系的發展動力有、（人的生產； 物質生產； 精神生產）R、人際關系確立的條件有、（人的

11、產生； 人際接觸； 人際的需要）R、人際交往的原則是、（互利原則； 平等原則； 信用原則； 相容原則）R、人際關系的功能有、（產生合力； 形成互補； 激勵功能； 聯絡感情； 交流信息） R、人們在群體中可以獲得的需要和滿足有、（安全需要； 情感需要； 尊重和認同需要； 完成任務的需要；） R、人際關系的發展趨勢是、（A.BCD E ）Y、以人為中心的變革措施主要包括、（調查反饋； 群體建議； 咨詢活動）Y、以任務和技術為中心的變革措施主要包括、（工作再設計； 目標管理； 建立社會技術系統） Y、以下做法中，屬于消退強化方法的有、（對愛打小報告者采取冷漠態度， 使之因自討沒趣而放棄； 對請客送禮

12、者； 對喜歡奉承拍馬屁者，冷臉相待） Q、氣質差異主要應用于、（人機關系； 人際關系； 思想教育；）Q、氣質差異的應用應遵循的原則是、（氣質絕對原則； 氣質互補原則； 氣質發展原則） A、按群體溝通的組織系統分，溝通可分為、（正式溝通； 非正式溝通）A、按人際關系形成的紐帶分，人際關系的類型有、（親緣關系； 地緣關系； 業緣關系） A、按何種心理機制占優勢來劃分，可把性格分為 （理智型； 情緒型； 意志型； 中間型） A、按人際關系的結構分，人際關系的類型有、（經濟關系； 政治關系； 法律關系； 倫理關系） L、領導能力是、（知識； 智慧）的綜合體現L、領導的連續流理論是、（坦南鮑母； 施密特

13、）提出的 L、論認為、（人生來就是懶惰的； 人們天生的目標就是跟組織的目標背道而馳的； 人們具有非理性的感情，不能自我約束） L、領導規范模式（領導參與理論）提出了選擇領導方式的原則是、（信息的原則； 接受型原則； 沖突的原則； 合理的原則； 目標合適的原則）1、希波克拉底劃分的氣質類型有、（多血質； 粘液質； 膽汁質； 抑郁質）2、勒溫認為存在著、（專制方式； 民主方式； 放任自流方式） 的領導工作方式3、麥克利蘭的成就需要理論認為人的基本需要有、（成就需要； 權力需要； 社交需要）4、鮑莫爾認為企業領導人應具有的條件是、（合作精神； 決策能力； 敢于創新； 尊重他人）5、菲德瑜提出對一個領

14、導者的工作最起影響作用的是、（職位權力； 任務結構； 上下級的關系）6、斯布蘭格按何種生活方式最有價值，把性格分為：（理性型； 政治型和審美型； 社會型； 宗教型； 經濟型）7、斯托迪爾指出領導可以按、（生理特性、社會背景、智力和個性、與工作相關的特性、社會特性） 分成不同的類型8、奧德弗的 ERG理論，員工的相互關系需要主要包括、（部分安全需要； 全部友愛和歸屬的需要； 部分相互尊重的需要） W、我們平常所說的企業精神實質上是一種、（調查反饋； 群體建議； 咨詢活動）W、我國員工產生不公平感的客觀原因主要有、（獎勵分配制度的不完善； 領導者的管理素質較差； 社會上的不正之風； 人事管理制度的

15、不合理） W、維護角色包括、（鼓勵者； 協調者； 折衷者； 監督者）Y、影響個性形成因素主要有：（先天遺傳因素； 后天社會環境因素） Y、影響人的行為的因素有：（個人主觀內在因素； 客觀外在環境因素） Y、引起沖突的策略有、（委任態度開明的領導者； 重新編組； 鼓勵競爭）Y、一個人在組織內的職業生涯變動，一般是向、（縱向變動； 橫向變動； 核心變動） Y、要層次論的內容有：（生理需要； 安全需要； 友愛和歸屬需要里為重需要； 尊重需要； 自我實現的需要） Y、異質結構群體達到最高工作效率的條件是、（完成復雜的工作； 當作出決策太快可能產生不利后果時； 需要有創造力的工作） J、解決或減少沖突的

16、策略有、（設置超級目標； 采取行政手段；）J、激勵理論可劃分為哪幾大類、（內容型激勵理論； 過程型激勵理論； 改造型激勵理論）J、具有普遍意義的激勵方式有、（思想政治工作動； 獎勵； 工作內容豐富化； 職工參加管理）T、特質論的代表人物有：（艾森克； 卡特爾）T、體典型的角色有、（自我為中心者； 任務角色； 維護角色） T、“途徑目標”理論認為，領導方式有、（支持型； 參與型； 指導型； 以成就為目標） T、同質結構的群體達到最高工作效率的條件是、（工作比較單純不需要復雜； 完成一項工作需要大家密切配合； 一個工作群體的成員從事連鎖性的工作） C、沖突的來源有、（溝通因素； 結構因素； 個人行

17、為因素）C、測量量表有：（名稱量表； 等級量表； 等距量表； 比率量表）C、出現認知不協調時，認知主體消除不協調的方法有；（改變行為； 改變態度； 引進新的認知元素）X、下列制度中屬于采用固定間隔強化方法的有、（計時工資； 月度獎； 年終分紅） X、學習型組織的支持者們認為傳統組織的問題是由其固有的特性引起的，這些固有特性主要有、 （分工； 競爭； 反應性）G、個性的特點是：（社會性； 組合性； 獨特性； 穩定性； 傾向性； 整體性）G、過程型激勵理論主要有哪幾種？、（弗羅姆的期望理論； 亞當斯的公平理論） G、概括起來，我國優秀的領導者的素質應當包括、（政治素質； 知識素質； 能力素質； 身

18、心素質） G、工作的重新設計一般采用哪幾種現代通用的設計方法、（工作擴大化； 工作豐富化； 工作輪換） G、根據赫茲伯格的雙因素理論，下列因素中屬于激勵因素的有、（工作本身的特點； 責任感； 提升和發展； 上司的賞識）word 文檔 下載后可任意復制編輯K、科學的研究方法應遵循的原則是：（研究程序的公開性； 收集資料的客觀性； 分析方法的系統性； 觀察與實驗條件的可控性； 所得結論的再現性） Q、群體決策的方式有、（缺少反應； 獨裁原則； 少數原則； 多數原則； 完全一致原則； 基本一致）三、判斷題 Q、群體規模越大，工作績效越高。 × （應：群體規模適中，工作績效才越高。）Q、群體

19、行為是組織行為學的基礎和出發點。 × （應：個體行為是組織行為學研究的基礎和出發點） Q、期望理論認為，目標的效價越高，激勵力量越大。 × （應：目標的效價越高，激勵力量不一定越大，它還取決于期望值的大小） S、實現管理的目標，就要實行合乎人情味的管理，建立以人為中心的而不是以工作任務為中心的管理制度。 S、隨著社會主義商品經濟的發展和新技術革命的興起，生產的社會化程度越來越高，人與人之間的社會聯系日益廣泛、 （×） S、四分圖理論認為，哪種行為效果好結論是不肯定的。例如有人認為在生產部門中，效率與“組織”之間的關系成反比、 （×） R、如果作業比較簡單

20、，而且人們能熟練地完成作業，當有別人在場觀察時會發生社會抑制作用。 （×） R、如果作業比較復雜，而且人們還沒有掌握完成作業的熟練技巧，當有別人在場觀察時則往往發生社會抑制作用。 （） M 、麥克利蘭認為可以通過教育和培養造就高成就需要的人。所以，無論是企業還是國家都要注意發現、培訓有成就需要的人。 M 、敏感性訓練是通過結構小組的相互作用改變行為的方法。 × （應：敏感性訓練是通過無結構小組的相互作用改變行為的方法） M 、模型就是對某種現實事物的抽象，是對現實事物的全面表示。 （ × ）改為:模型就是對某種現實事物的抽象，是對現實事物的簡化表示。 J、堅持懷念

21、資料的客觀性是任何科學研究方法的最基本的原則和重要的特點之一。 J、集權和分權的統一的關鍵是上級和下級之間通過直接的交流渠道而形成的聯結關系。 （×）J、在緊急的情況下，民主的領導方式最有效。 × （應：在緊急的情況下，獨裁的領導方式最有效。）Z、組織結構的調整與完善是現代組織變革的外部原因之一。（×）Z、組織機構是否設置合理是徇組織成熟程度和有效性的重要標志。 Z、組織行為學就是在管理科學的發展的基礎上產生和發展起來的。 Z、組織只是群體的總稱，它不是管理的一種職能。 × （應：組織既是群體的總稱，也是管理的一種職能。 ） Z、組織結構是要將組織的個體

22、和群體以分散的方式去完成工作任務。 × （應：組織結構是將組織的個體和群體結合起來去完成工作任務。 ） Z、中國行為科學學會是 1985年1 月在北京成立的，會長是當時的機械工業部副部長孫友余先生。（） G、根據波特勞勒模型，激勵的程度取決于效價和期望值的吸引力。（） G、感覺是人腦對客觀事物的整體反映，知覺是對事物個別屬性（如顏色、聲音、氣味等 ）的反映。（×） G、工廠的車間、班組、科室，醫院的門診室，學校的班級、教研室以及黨團組織、行政組織等都是非正式組織。 （×） G、工作設計是指為了有效地達到組織目標，而采取與滿足工作者個人需要有關的工作內容，工作職能和

23、工作關系的設計。 G、根據馬斯洛的需要層次理論，五個需要可以同時對人產生激勵作用。 × （應：五個需要中只有滿足人的優勢需要，才能對個人產生激勵作用。 ）L、勒溫的凍結強化方式是團隊強化方式和個體強化方式。（×）L、領導者的權力主要來自于職權。 × （應：領導者的權力主要來自于職權和權威） L、領導連續流理論認為：很難判斷哪種領導方式是正確的，哪種方式是錯誤的，領導應根據具體情況， （） L、領導活動古今中外都有相通的地方，但是領導的過程總是在一定的歷史條件下進行的，所以隨著時代的變遷和發展， （） R、任何一種管理制度和管理方法都是針對一定的情況提出來的，都不能

24、絕對地說哪種好、哪種壞，不能把管理方法僵化。 B、保健因素同工作內容有關，激勵因素與工作環境有關。 × （應：保健因素同工作環境有關，激勵因素與工作內容有關。 ） X 、血液占優勢的屬于粘液氣質。 × （應：血液占優勢的屬于多血質氣質）X 、性格是個性心理特征的核心部分，氣質是心理過程的動力特征，能力則是完成某項活動所必備的心理特征。 （） X、現代特性理論認為，領導者的特性和品質是先天遺傳的，是不可以通過教育訓練培養的。 × （應：現代特性理論認為，領導者的特性和品質是實踐中形 成的，是可以通過教育訓練培養的。）H、黑膽汁占優的屬于膽汁質氣質。 × （

25、應：黑膽汁占優的屬于抑郁質）F、菲德勒在研究中發現 :關心任務的領導者在 "不利的 "或 "有利的 "情況下，將是最有效的領導者。（）Y、影響個性形成的主要因素是先天遺傳因素。 × （應：影響個性形成的因素，既有先天遺傳因素，也有后天社會環境因素。 ）四、典型案例:1、反思失誤 問題；1、讀了本文后,你對王效金廠長的管理風格有什么看法 ? 2、這個案例對你有哪些方面的啟示?答；1、讀了本文之后, 首先我認為他的管理風格是善于及時總結 ,按科學管理的要求,進行深刻而全面的反思,總結出了發展中的 ”五大失誤”;其次相信群眾,通 過學習討論,在總結經

26、驗和吸取教訓中, 提高了認識,統一思想,為企業再創輝煌打下堅實基礎.2、1）、搞好企業的領導工作 ,領導者必須有戰略的眼光。 2）、搞好企業的領導工作,領導者必須善于總結,及時反思。3）、搞好企業的領導工作必須發動全 體員工,充分調動他們的積極性;4）搞好企業的領導工作,領導者還必須通過各種形式全面提高員工素質 .2、賈廠長的困惑問題；1、賈廠長為什么會作出案例中的決定 ? 請運用利克特的領導行為理論分析賈廠長的領導方式 ? 2、如果你的賈廠長,你該怎么辦 ? 答；1、廠長應用了利克特的系統管理理論中的方式二，即 “開明和權威式 ”的方式，領導者對下屬抱有一種去尊就教式的信任和信心，主要用獎賞

27、，也兼用恐 嚇和懲罰來激勵下屬；允許一定程度的上情下達， 向下級征求一定的看法和意見，也下放一定的決策權，但對政策性的控制決不放松。 假廠長之所以會做出案 例中的決定，是因為他在制定制度時， 并沒有很好地調查了解工人為什么會出現早退現象， 只是做出了遲到不扣獎金，但早退罰款的決定，這一決定對公司的 管理效果不是很明顯，仍存在問題。2、如果我是賈廠長，我不會撤消對她們的處分，維護廠規的嚴肅性和權威性，并從整個工廠出發，起到了引以為戒的作用。但在工廠的配套設施上要給 于改變現狀。應該著力改造女澡堂的設施， 擴大面積，定期檢察澡堂設施的使用情況， 同時對澡堂的開放時間做調整，應該做到班休時開放，讓員

28、工自己合理 安排時間。當然在一些新的規章制度的制定過程中，還是應以社會人假設為前提，了解具體情況后，本著以人為本的管理理念進行管理。 當然應該撤銷處罰，都已經錯了難到不應該大膽承認嗎？賈廠長不就是擔心他的領導權威受到影響嘛， 但是領導的權威并不是頒發某一項規矩而產生或撤銷某 一個規定而失去的。一個領導的權威產生是由兩方面產生的， 一是由個人聲望，能力，說服力，和下屬的關系等等產生的。二是正式的領導權威也即被任命的 權威。賈廠長應該勇于承認錯誤，并及時改正。當然，對于員工遇到的實際困難也應該及時予以解決。本例中的澡堂問題還是要盡快解決的。 早退重罰的廠規 也可以在澡堂問題解決后繼續酌情執行。3、

29、建造”大家庭”問題；1、馮景禧是如何提高新鴻基證券有限公司凝聚力的 ? 2、香港新鴻基證券有限公司采用了什么樣的的激勵措施 ?答；1、馮景禧是以民主的方式來管理企業 ,使職工感受到大家庭和溫暖 ;他能做到知人善任,合理地使用人才,強調發揮人的積極性和創造性,以能有一個高素質 的人才隊伍而驕傲;他能以身作則,寬嚴相濟,注重團結,營造出一種使人奮發向上的組織氛圍 .正是這些,使得新鴻基證券有限公司有很高的凝聚力.答2、:這個案例告訴我們,這個組織的領導人的管理哲學和管理方式對一個組織的發展具有何等重要的意義 ,在管理中 ,堅持以人為本的哲學 ,發揮人的作用是word 文檔 下載后可任意復制編輯 這

30、個組織成功之體.香港新鴻基證券從職工需要出發 ,采取營造”大家庭”的激勵手段,去滿足職工對安全 ,人際交往以及成長和發展的需要 ,是內寬型激勵理論在實 踐中的印證.四；案例題4、明娟和阿蘇的矛盾（愛通公司的員工關系） 問題；1、娟和阿蘇之間產生矛盾的原因是什么 ? 2、威恩作為公司領導解決矛盾的方法是否可行 ? 3、本案例對正確處理人際關系有何啟發？ 案例分析提示：1、明娟和阿蘇之間由職權（位）即中西部地區營銷主管之爭引發沖突， 又因信息溝通障礙產生矛盾。馬德提升了，明娟感到受了侮辱， 歸咎于阿蘇。明娟 誤會了阿蘇，以為阿蘇在背后踩她，阿蘇對對策的做出施加了重大影響，其實阿蘇一直在背后幫她。明

31、娟與阿蘇之間缺乏及時溝通交流。 本案例中的沖突主要來源于明娟和阿蘇之間的溝通。 因為溝通可以通過雙方在事實、 思想、意見和感情等多方面的交流， 來取得相互之間的了解，以建立起良 好的人際關系。而缺乏及時的溝通，就會影響組織成員對內部事務變動的認識和理解，進而不利于組織目標的實現。2、威恩解決矛盾的方法是可行的。他采用了轉移目標的策略，如給明娟和阿蘇設置了一個共同的外部競爭者（沖突者）馬德，把他們的注意力轉向馬德， 并讓明娟與阿蘇當面溝通信息，化解誤會，促進他們協調認知，冰釋前嫌，重歸于好。3、處理與改善人際關系一定要體現平等的原則、 互利原則和相容的原則。在本案例中，威恩讓明娟和阿蘇和平共處、

32、 互相諒解，且告知明娟未升遷的利益 更大，包括她的工作、能力的發揮、收入提升等方面，并使明娟相信這一切都是阿蘇在幫助她， 由于威恩細致的思想工作，理順了明娟與阿蘇之間的關系， 使 他們和好如初。這一過程啟發我們應該依據人際交往的原則， 運用科學的方法，主動引導群體內的人際關系朝積極的方向發展，幫助下屬正確處理好人際關系 方面的問題。5、固定工資與傭金制 :問題； 1、小白為何不同意公司現有的付酬制度 ?試用亞當斯的公平論來解釋. 2、小白能否算一痊高成就激勵者 ?試用麥克利蘭的標準來說明.答；1、亞當期公平理論認為:一個人對他所得的報酬是否滿意不能只看其絕對值 ,而要進行社會比較或歷史比較 ,

33、看期相對值.即一個人的貢獻與報酬的比率等 于另一個人的貢獻與報酬比率時 ,就感到公平,否則就覺得不公平.對現有的固定工資制,小白覺得自己的貢獻越來越多 ,而報酬并未增加,這樣在其貢獻報酬率的歷 史資料上出現了不相等,致使小白產生不公平感,因此他不同意公司現有的付酬制度 .答2、麥克利蘭認為一名高成就激勵者具有以下特點 :第一能夠為解決問題擔當起個人的責任 ;第二,善于在工作進程中調整取得成就的目標 ,使他能在切實可 以達到的目標的工作中 ,不斷獲取成就需要的滿足 ;第三對于好運引起個有高成就需要的人來說 ,他希望及時了解自己的工作情況和成績以及上級的評價 .這些可 以判斷小白算一個高成就動機者

34、 ,因為他能承擔起自己的推銷工作 ,而且做得十分出色 ,并在工作中不斷滿足其高成就就要 .但由于得不到上級更好的評價和了解 自己的工作情況,所以他決定不在這家公司干了,而去尋找能滿足其高成就需要的工作 .6、魏亮老師為何想不通 問題；1、魏亮為何想不通?他應怎樣對待獎金與榮譽?請用公平理論來分析 2、高山大學經濟系主任怎樣才能做好魏亮的思想工作 ?請用認知不協調理論來分析 答；1、通過案例可以看出,一方面魏亮老師對先進教師認識觀念,沒能隨學校對評先進教師標準的改變而改變 ,另一方面他也產生了不公平的感覺.從亞當斯公平 理論來看,如果一個人的勞動投入和所得報酬的比值與另一個人的勞動投入報酬的比值

35、相等 ,那他就會感到公平,顯然魏亮認為自己認真仔細地教學 ,勞動投入大, 就應該評上先進教師,強果卻未補評上; 而孫強只會寫文章,并沒能像他那樣認真仔細地教學 ,勞動投入不大,卻評上了先進教師.他覺得二人的勞動投入與所得回 報之間的比值是不等的,所以他感到不公平.2、高山大學的經濟系主任要想做好魏亮的思想工作 ,協調魏亮的認知,使之達到平衡狀態,同時使他感到公平.根據菲斯廷格的認知不協調理論 ,系主任需要幫 助魏亮重新認識先進教師的評選標準;或是幫助魏亮在繼續搞好教學工作的同時 ,也多發表論文,或是下年度評選先進時廣泛征求大家意見 ,提高評選標準,招既要 看教學工作的好壞,也要看科研成果的水平

36、與數量.7、楊利平糯米美食廠問題；1、根據錢德勒的組織結構理論,楊家美食廠采用的是什么類型的結構 ?它適合于什么樣的環境? 2、湯正龍建議的產品型結構是怎樣的 ?有何優缺點? 答；1、根據錢德勒的組織結構理論便發現,楊利平的美食廠采用的是一種職能制 （或直線職能制）的組織結構.它的優點是能充分發揮各嘀咕門的專業管理體 制 作用,對于部門的生產 ,技術和經濟活動進行有效的組織和指揮 ,以適應現代工業生產技術和管理分工的要求 ; 缺點是科室和車間人員的職責和權限難以劃分 , 許 多問題需要許多部門協同解決,終將影響效率和貽誤工作,且不適合于企業大規模生產.這種組織結構比較適合企業成立和發展的初期

37、.2、根據錢德勒的組織結構理論和權變思想 ,一個組織的外部環境的變化 ,需要有效地運用它的資源時 ,必須改變它的發展策略 .新的策略應導致內部結構的改 革, 否則策略將歸于無效.湯正龍建議的產品型結構實質是一種事業部制結構 .它認為如果楊家美食廠要發展 ,就應不失時朵的抓住市場需求 ,擴大生產規模,改變 原有的直線職能制藥的組織結構 ,實行按產品系列劃分的事業部制結構.這種事業部制結構的優點是:便于專業化和仙部協作,最高管理部是強有力的決策機構 ,而 各事業部能夠靈活機動,適應性強,它按某種產品的特定要求,把每個獨立核算,獨立經營的事業部聯系起來 ,在生產和銷售,供求關系是展開競爭實行自治.加

38、強了 組織中縱向的和橫向的聯系,使集權和分權很好地結合在一起 ,適應于產品多樣化的發展階段.這種結構的缺點是機構重復,容易造成管理人員的浪費,由于各事業 部獨立經營,使各事業部之間人員互換困難 ,相互支援;各事業部經理考慮問題容易從本部門出發 ,忽視整個企業的整體利益.8、北京蓮雪蓮羊絨公司小苗的成長問題： 請用麥克利蘭的成就激勵理論來分析小苗的成長過程。答；麥克利蘭的認為有成就需要的人對勝任和成功有強烈的要求， 是一種主義者。北京雪蓮羊絨公司的實例各告訴我們， 小苗是一個高成就需要者，從他 “人一輩子要能干出點貢獻”的觀點可以求證。另外，公司為他創造了高成就的機會，小苗在他為公司做出成就的，

39、 公司及時給予他必要的物質激勵，就是說 要把內激勵和外激勵有機地來結合起來，這也是我國公司激勵問題的普遍做法。 雪蓮公司領導人的不僅考慮了成就激勵，還考慮在人們做出成就以后，能夠及 時地給予物質鼓勵。當然，在對人的激勵過程中對于不同的情況要做具體的分析， 可采用多種方法探討到底如何調動人的積極性。 從另一外一個角度來看， 象 小苗這樣的人越多越好。 因為具有高成就需要的人對于企業和國家都有生要作用。 企業擁有這樣的人越多，發展就越快，越能取得經濟效益。北京雪蓮公司在 小苗這樣的人員攻關下，終于在 955年研制開發成功了 BSLD95 工藝技術，并達到國際領先水平，為企業帶來可觀的經濟效益。由此

40、看出，如果一個國家擁有這樣的人越多，國家就必定越興旺發達。 1、苗曉光認為“一輩子要出點貢獻”根據馬斯洛的理論，從苗曉光在北京雪蓮羊 絨公司的先進故事中可以看出，他在那方面的需要更強烈一些？（自我實現需要）；2、麥克利蘭認為希望干出一番事業的人，是具有那種需要的人（成就需要）3、提出雙因素論的是（赫茲伯格） 4、赫茲伯格認為，激勵員工的關鍵在于（設計出一種能讓員工感到工作本身就是激勵的工作任務） 5、根據弗魯姆的期望 理論，北京雪蓮羊絨公司的李總對小苗的科研成功所設置的效價是（精神表揚和晉級、職稱、工資待遇、獎金、住房等物質獎勵）9、大連三洋制冷公司的企業文化建設 問題；1、大連三洋制冷公司的

41、企業文化是怎樣構成的？它對公司的經營管理起到什么作用？ 2、大連三洋制冷公司成功的文化建設例子告訴了我們什么？ 答；1、組織文化，主要是在一定的歷史條件下通過社會實踐所形成的并為全體成員遵循的共同意識、價值觀念、職業道德、行為規范和準則的總和。在企 業中通常稱它為企業文化。大連三洋制冷公司的企業文化從物質層、制度層和精神層三個層面等要素很好地結合起來，構成了獨具特色的中國合資企業文化， 并使其具有導向功能、規范功能、凝聚功能、激勵功能、創新功能和輻射功能。他們通過企業文化建設，使質量管理體系得到有效運行。在整個生產過程中， 員工通過企業文化建設得到了較好的培訓，提高了員工的素質，這就實現了企業

42、實施以人為本的企業文化的人本管理的有效循環。2、大連三洋制冷公司成功的企業文化建設例子告訴我們， 做好組織文化的建設工作， 是組織可持續發展的一個重要保障。 組織文化建設，它既是組織管 理的基礎，又是組織管理的靈魂。有了組織文化，員工就可以在組織的整個管理過程中立足于崗位自我管理， 立足于崗位的自我改善，有效地實現個人的價值， 把個人的價值和個人的發展，有效地融入到公司的發展當中去，同組織的發展目標有機地結合起來。要搞好企業文化建設必須做到以下幾點：領導者重視、word 文檔下載后可任意復制編輯 調節和控制。如公司經理肖永勤，就把企業文化的建設視為企業發展中的一個重要基礎建設來抓。 領導者對重

43、大事件和企業危機和反應。領導者進行詳細 的角色示范，教育和培訓。如使員工在立足崗位自我改善這項活動和 ZD 小組無缺陷活動中得到鍛煉和提高。合理制定與實施分配報酬和提升的標準。 科 學合理地制定招聘、挑選、提升、退休和解聘職工的標準。大連三洋制冷公司在剛成立時，就注意到了企業挑選新成員是內化和滲透文化最核心的一個方面， 而且也是最有效的方法。10、案例；王安電腦公司問題問題；1、根據西方人性假設理論，王安的人性觀屬于哪一種？ 2、這種人性觀在管理方式上是怎樣體現的？ 3、如果用 M=E*V 來表示王安激勵員工的過程， 那么請你指出這個模型中什么是目標、變量和關系。答：1、根據西方人性假設理論，

44、王安的人性觀屬于“自我實現人性的假設”。此假設認為：第一、工作可以成為滿意的源泉；第二、人們在實現他們所承諾 的目標任務時，會進行自我管理和自我控制；第三、對目標、任務的承諾取決于實現這些目標、任務后能得到的報償的大小；第四、在適當條件下，一般的人 不但懂得接受，而且懂得去尋求負有職責的工作；第五、在解決組織問題時，大多數人具有運用相對而言的高度想象力、機智和創造性的能力。2、按照 Y 理論的假設，主管人員就不會太擔心是否對職工給予了足夠的體貼和關心了，而會較多地考慮怎樣才能使工作本身變得具有更多的內在意義 和更高的挑戰性。管理自我實現的人應重在創造一個使人得以發揮才能的工作環境，此時的管理者

45、已不是指揮者、調節者和監督者，而是起輔助者的作用，從 旁給予支援和幫助。激勵的整個基礎已經從外在性的轉到內在性的了，也就是從組織必須干些什么事來激發起職工的積極性，轉到組織只是為職工的積極性提 供一個表現與發揮的機會而已，而這種積極性是本來就存在的，只不過要把它引向組織的目標。在管理制度上給予自我實現的人以更多的自主權，實行自我控 制，讓工人參與管理和決策，并共同分享權力。3、如果用 M=E*V 來表示王安激勵員工的過程，那么這個模型中目標是自我實現、變量是王安和員工，關系是尊重、理解和信賴。激發力量效價 ×期 望值（.）代表激發力量的高低，是指動機的強度，即調動一個人積極性，激發其

46、內在潛力的強度。它表明人們為達到設置的目標而努力的程度。 代表效價，是指目標對于滿足個人需要的價值，即一個人對某一結果偏愛的強度。（11）。代表期望值，是指采取某種行為可能導致的績效和滿足 需要的概率。即采取某種行為對實現目標可能性的大小。（01）。11、案例；研究所里來了個老費1、請用個性理論分析老費、老鮑和季老的個性特征。答：老費：從文中可看出屬外傾型性格，他與人交往性情開朗而活躍，善于表露情感、表現自己的獨立行為，工作勤奮 ；他知識淵博，工作能力強，有責 任心；有個性，不愿受約束，也不修邊幅。老鮑：從文中可看出屬內傾型性格，他與人交往顯得沉靜，不善于表露情感、表現自己的行為，遇到問題好思

47、考，做事總是三思而后行；他工作責任性 強，有事業心，也有一定的工作能力，希望有所成就，得到晉升、提拔，并把晉升看得非常重要。季老：從文中可看出他是個不錯的領導，有事業心，責任感強，工作勤奮，經常較晚回家；知人善任，創造條件調動下屬的積極性，并為下屬提供有發 展和晉升的機會，喜歡平等的上下級關系，易于溝通。2、季老對這樣的部下應如何管理？ 答：季老對這樣的部下在管理上應注意：（1）、注意性格順應和互補的原則，老鮑和老費在性格上不一樣，在工作中要注意調解他們的人際關系，以緩解他們的緊張關系；當在權利上發生矛盾與性格 不合而又無法緩解矛盾時，就應把他們兩人分開，以利工作開展。（2）、注意能力閾限的原

48、則，考慮他們各人的性格，給他們一個適合自己的崗位，各盡其能。（3）、從氣質方面考慮，注意氣質的互補原則，發揮他們各自的長處，使他們形成團結的組合，更好地提高科研效益，也使他們相處更加融洽。3、根據態度平衡理論，季老應怎樣幫助鮑爾敦使他達到心理平衡？答：心理學家海德的態度平衡理論認為，個體對單元中兩個對象的態度一般屬于同一方向。如：甲喜歡乙，則甲對乙的服裝也很欣賞。當個體對單元的知覺 與對單元內兩個對象的情感產生矛盾時，其認知體系則出現不平衡狀態。這種狀態將導致認知系統的多種變化，從而使個體改變情感關系，以恢復平衡關系。 這一理論用于案例，則產生如下結果。季老在肯定鮑爾敦工作的價值情況下，對他說

49、： “在咱們所，如今你滿可以指望能有大展宏圖的機會，你有多大本事就 使出來吧。想干啥就能干到啥，沒什么能限制你才能的發揮的。 ”有 一回，他在對幾個報廢的克蘭遜元件作常規測試的過程中，忽然靈機觸動，想到了光子耦 合器的主意。季副所長知道后，很重視也很熱心，很快撥出了人成立了一個新課題組，專門負責這項目的研究，想進一步開發這種裝置；他榮任這個課題組長， 就是理所當然，眾望所歸的事了。12、案例；紅旗輕工設計院 問題；1、劉工的管理風格是什么樣的？請運用所學過的領導理論分析劉工的領導行為特征。 2、院長為什么要撤劉工的組長職務？請用領導素質理論分析劉工 的個人素質特點。3、請用領導素質理論分析王工

50、的個人素質特點，他為何不但拒絕出任組長，反而遞上辭職申請書，去一家鄉鎮企業另謀高就？4、請用管理 方格圖理論分析院長的領導風格特點。 5、這個案例對你有哪些啟示?如何認識領導者權力的來源?案例解答；1、由于程序缺乏公平，劉工缺乏管理能力，既想用權又想避免矛盾，引發沖突；又由于小組里形成以王工為首的非正式群體，帶來工作效率的下降，最后劉 工放任自流，讓非正式群體占據主導地位。2、劉工的個人素質特點：劉工能力不弱，缺乏創新。3、王工個人素質特點：比較清高自負，群眾基礎不太好。4、院長領導風格特點：管理風格是獨裁式的管理，有方法和手段，任命劉工是他的意見，在設計院任務分派上不應該缺乏溝通，不應該缺乏

51、程序公平。5、紅旗輕工設計院是一個走向市場、知識性員工聚集的企業，這樣的企業要求自身的獨創能力比較強，要求獨立意識比較高，這樣的企業尋求彼此尊重，尋 求平等的支撐系統，企業尊重知識、人格和發明創造，對軟環境比對硬環境要求更高，這與其他技術含量低的企業的管理要求是不一樣的。我認為要任命設計 室負責人，必須跳出設計院公開招聘，原因是：領導風格適應企業性質，能夠真正做到程序公平；避免非正式群體的消極作用；摻沙子，打散原有人事結構， 能夠使企業內部互相溝通。請你分析為什么出現這種情況，并提出你的建議。答：紅旗輕工設計院案例 1、制度不完善、績效考核制度從這個院的選拔可以發現，績效考核似乎只是作為薪酬的

52、一種考核手段，并沒有把它運用到 選拔層面上，但根據馬斯洛需求理論，這個院它忽略了高層管理者更需要已經不是金錢了，更需要的應該是成就感，認同感，所以就造成了后來高工和李工的 強烈不公平感。、職工行為規范制度職工們對職責不明確，對公司的制度視而不見，有聊天，看報，念英語，聽錄音機，可就沒人干活；對上司分配的任 務也不配合，根本調動不了員工；而劉工對職工們不負責任的行為束手無策，對員工的不配合卻暗自高興自己終于可以報仇了，并沒有采取一定的措施加以管 制，即制度對職工沒有管制作用。劉工對組織本身就不負責任，還怎么能給予高位呢？、選拔制度雖然選了劉工來填補這個空位，但院長的選拔依據僅僅 是因為劉工“聽話

53、”，卻對劉工的其他方面知之甚少，院長本身對這個空位的職責也不大明確，為了一己之私利而做出的草率的決定。 2、培訓不到位從材料上看，設計院并沒有對劉工進行必要的管理知識方面的培訓，而事實證明劉工確實不符合這個空缺的要求，特別是他不懂得安撫員工、 缺乏包容性、違背組織利益報私仇等不利組織穩步發展的缺點。3、溝通渠道不流暢信息流通緩慢，透明度不高，五組又領了一項有出國考察機會的設計任務。這回劉工誰也沒告訴，當仁不讓，悄悄地自己一個人去。這里 就能體現溝通有問題了，主管與職工的溝通渠道太少了，對職工的工作近況沒有及時了解并對其超出職責范圍的進行合理控制，造成內耗十分嚴重，乃至無法 正常工作。4、組織文

54、化不被認同，組織目標不明確就去美國這件事情來說，在大家都可以去的情況下，派高工去的成本是最低的，而事實上是派了李工去，主管根本不word 文檔 下載后可任意復制編輯 考慮成本問題，無視組織利益；職工們在工作時間做別的事， 也是對組織文化的一種不認同；還有劉工對李工無法順利進行工作的態度也是對組織文化的一種 挑戰，職工們沒有達成一種對組織創造利潤的共識。企業文化沒有讓職工朝著組織的發展方向去努力。個人建議： 1.完善組織選拔制度，做到選拔有根有據，并讓職工認同自己的主管； 2.對主管做好各方面的培訓工作， 讓其與組織文化相融合， 適應不斷變 化的工作環境； 3.讓員工明確自己的職責，制訂有效的獎

55、懲職工行為的制度措施， 提高員工的工作效率，提高組織的競爭力； 4.擺正員工對組織利益的看法， 讓制度占主導地位，并與人情相結合，降低內耗成本。四、案例題（案例選擇和案例分析）13、陸振華的“斑馬'”牌鄉鎮蚊香廠 問題：1、根據錢德勒的組織結構理論，陸家蚊香廠采用的是什么類型的結構？它有何優缺點？適合于什么樣的環境？ 2、鮑發建議的產品型結構是怎樣的？ 有何優缺點？ 案例 解答：（1）、我們根據錢德勒的組織結構理論便能發現，陸振華的蚊香廠采用的是一種職能制（或直線職能制）組織結構。它的優點是能充分發揮各部門的專業 管理作用，對本部門的生產、技術和經濟活動進行有效的組織和指揮，以適應現代

56、工業生產技術和管理分工的要求； 缺點是科室和車間人員的職責和權限難以 明確劃分，許多問題需要許多部門協同解決，終將影響效率和貽誤工作，且不適于企業大規模生產。這種組織結構比較適合于企業成立和發展的初期。（2）、根據錢德勒的組織結構理論和權變思想，一個組織的外部環境的變化，需要有效地運用它的資源時，必須改變它的發展策略。新的策略應導致內部 結構的改革，否則策略將歸于無效。鮑發建議的產品型結構其實質是一種矩陣組織結構。 他認為如果陸家蚊香廠要發展，就應不失時機地抓住市場需求， 擴大 生產規模，改變原有的直線職能制的組織結構， 實行按產品系列劃分的矩陣結構。這種矩陣結構的優點是靈活機動、適應性強，它

57、按某種產品的特定要求，把 各種專業人員調集在一起，集思廣益，加強協作，加快實現創新項目；它打破了傳統的一對一的管理模式， 加強了組織中縱向的和橫向的聯系， 使集權和分權 很好地結合在一起，適應于產品多樣化的發展階段。這種結構的缺點是穩定性差，易于變化，由于人員的經常調動，有時也給正常工作帶來一些影響。14、小吳揭榜的積極性有多高？ 問題：小吳到底會不會揭榜？積極性有多高？請用期望理論加以分析。案例 解答：M=El×i-I。E2i·Vi =O5 E o2×O8+O3×O5+O5×O2+（08×1）+l×O2=O095 一番計較

58、的結果，激勵水平是一個負值，說明小吳不會主動去接這課題。原因主要是，他太重視跟同事的關系，又估計干成之后多半 （八成）會把他所珍視 的同事關系搞壞。為什么 EI 取值范圍未包括負值在內 ?因為估計即使難題沒解決，也不至于造成事故或損失，所以不會出現負值。15、一家面包公司的組織結構設計（利民公司的組織結構變革） 唐文試分析以下三個問題： 1、唐文為什么要把組織結構改成圖 2 的樣子，原先的結構有什么問題？ 2、唐文改革組織結構可能遇到什么問題？ 3、他應當如何分 步驟地予以實施？案例 解答：1、因為唐文為了便于自己對公司進行集中領導，有利于他實施控制和管理，所以要對以前的組織結構進行改革。 改

59、革后的組織結構一是典型的直線職能結 構：它包含了直線關系、參謀和委員會， 管理層次分明。且具有集中領導，便于調配人力、財力和物力；職責清楚，有利于提高辦事效率；秩序井然，使整個 組織有較高穩定性的優點。原先的紐約統構具有多頭頓等、責權不明、管理層次混亂、管理跨度不合理等缺點。2、唐文改革組織結構可能遇到以下問題： 來自公司上下員工觀念上的阻力； 因地位變化產生的阻力；來自人們的生活習慣方面的阻力；來自社會 環境方面的阻力，如人們的指責或批評等。3、他應該分以下步驟予以實施：要開展宣傳教育活動；要利用群體動力，發動群眾討論和參與組織結構改革； 舉辦培訓班，號召人們促進與支持改 革；獎懲分明，使用力場分析法，獎勵先進、教育后進，增強支持改革的因素削弱反對因素。1