1、沃爾瑪的競爭戰略及優勢運用分析沃爾瑪競爭戰略是什么？沃爾瑪的戰略標志是：天天低價，商品的 選擇范圍寬廣，較大比例的名牌商品，使顧客感到友善而溫馨的商店環 境，較低的營業成本，對新的地理含義上的市場進行訓練有素的擴張， 創新性的市場營銷，以及優良的售后服務保證。下面就一起看一下沃爾 瑪競爭戰略分析。一、沃爾瑪競爭戰略之競爭環境折扣零售業是一個競爭激烈的行業。沃爾瑪的兩個最近的競爭者是凱馬特和西爾斯，三家公司都有著相似的戰略，并有相似的成長過程，但 是在整個20世紀80年代，沃爾瑪的增長速度遠比凱馬特和西爾斯要快。 在1989年，西爾斯由于增長太慢而落后了，沃爾瑪升到了行業老大的地 位。沃爾瑪由此

2、開始推行天天低價的戰略，并將各種名牌商品貫以其自身 的商標推向市場。此后幾乎所有的折扣商都采用了某種形式的天天低價 的戰略。折扣零售商競爭的中心主要圍繞定價、商店位置、商店布局的交換、商品組合、商店規模、購物環境以及商店形象。在前10家最大的折扣零售商中，沃爾瑪是唯一的一家將其大部分商店設立于鄉村市場的。將沃爾 瑪與凱馬特和塔吉特作比較的家庭調查表明，沃爾瑪具有很強的競爭優勢。折扣商店新聞的資料揭示：當被要求對沃爾瑪和凱馬特及塔吉特作比較時，各個家庭比較一致的意見是沃爾瑪更好或至少一樣的好。例如，在有沃爾瑪的地方，59%的家庭認為沃爾瑪比凱馬特和塔吉特更好，33%的家庭認為一樣好，只有4%的家

3、庭認為沃爾瑪比凱馬特和塔吉特更差 ？?當被問到沃爾瑪為 什么更好時，在他們所在的地區開設有沃爾瑪的商店的被訪問者中，55%的人認為是沃爾瑪更低或更優的價格？當被問到沃爾瑪為什么更好時，多樣化的商品或廣泛的選擇范圍和優質的產品質量是被顧客引用的 另外幾個主要原因。30%的人認為是產品的豐富多樣，18%的人認為是產 品的高質量。沃爾瑪的聲譽傳到了他還沒有開商店的地區，從而降低了 它進入新的地理區域的推廣成本。在各種媒體中，有著關于薩姆沃爾頓和沃爾瑪的市場營銷的超凡能力或超凡技術的大量報告，這使得公司在顧客心目中樹立了極佳的形象和品牌認知度在實施戰略方面，沃爾瑪將其重點置于與供應商和員工結成穩固的

4、工作關系，對商品陳列和市場營銷的任何一個最小細節都給以關注，充分 利用每一個節約成本的機會，并且造就一種追求高業績的精神。對于 大公司的成長和成功來講，經常有這樣一種阻礙因素：過多的管理層次，缺乏內部交流，以及不愿或不能做出改變。而這些因素在沃爾瑪的商店中是 找不到的。二、沃爾瑪競爭戰略之天天低價的戰略主題雖然沃爾瑪并沒有發明天天低價戰略，但在“執行”這個要領上，它比任何一家別的折扣商店都要做得更好。在市場中，沃爾瑪有這樣的聲 譽：它每天均是最低價格的日用品零售商。在沃爾瑪開設有商店的區域，對顧客調查表明，55%的家庭認為沃爾瑪的價格比其競爭者更低或更優；而在沃爾瑪沒有開設商店的區域，也有33

5、%的家庭持有同樣的觀點。沃爾瑪采用多種方式向顧客宣傳它的低價戰略，如在商店的前面，在廣告 中，在商店內的各種標志上，以及在包裝袋的廣告語中，隨處可見“我們的售價更低”！三、沃爾瑪競爭戰略之廣告沃爾瑪比它的競爭者更少依賴于廣告公司，在第一個月只發布1次或2次，通過使其環保包裝的產品更為奪目，沃爾瑪也得到了免費的媒 體報道。公司還經常允許各種慈善機構使用其停車場進行各種募集資金 的活動。四、沃爾瑪競爭戰略之分銷市場調研發現這些年來，沃爾瑪的管理層已經把公司的中心分系統變成了一個有競爭力的武器。大衛格拉斯說：“我們的分銷設備是我們成功的關鍵之一。如果我們比競爭對手做得更好一點的話，那就是我們的分 銷

6、設備?！庇捎谒卩l村的商店布局，沃爾瑪在分銷效率方面在早期就已 經走在了競爭對手的前面。因為其他的折扣零售商依賴于生產廠家或分銷商將貨物直接運送到它們在大城市區域內的商店。沃爾瑪發現，它在20世紀70年代的快速增長充分利用了供應商的能力一一使用其獨立的運貨公司給沃爾瑪不斷增加的鄉村商店進行頻繁而及時的貨物 運送。在1980年，沃爾瑪開始建立地區分銷中心，并且通過自己的運輸車 隊從這些中心給各家商店分送貨物。當新的、邊遠的商店從現有的分銷中 心不能得到可靠而經濟的服務時，沃爾瑪就設立新的分銷中心。在1994 年,公司擁有22家分銷中心，覆蓋了 2150萬平方英尺的面積。這些分銷中心 總共雇用了

7、1600名員工，他們每年要以準確率達 99%的裝運順序，處理 850000卡車的商店。沃爾瑪的分銷中心采用了大量的自動化系統。最初的 運輸裝置系統采用單體運送的方式，這樣就有一個順序選擇問題。紙板盒 通過運輸裝置運送到處理中心，在那里，操作員將紙板盒放入分類系統。激光掃描機識別商品的條形碼，并且指示分類機對紙盒進行分類，其處理 速度為每分鐘超過120個紙板盒。然后，紙板盒被分送到不同的運輸出口。 1988年的研究數據表明：沃爾瑪對西爾斯和凱馬特的分銷成本優勢是很明 顯的。沃爾瑪具有向它幾乎所有的商店當天分銷的能力，而凱馬特要每 45天分銷一次，塔吉特每3 4天分銷一次。五、沃爾瑪競爭戰略之最新

8、技術的使用沃爾瑪積極的應用最新技術成果，以提高生產率和降低成本。公司 的技術目標就是要向員工提供這樣的工具：通過對這些工具的應用，可 以使他們更有效地做好工作，更好的做出決策。技術的使用并不僅僅是 代替現有員工的一個手段，沃爾瑪應用技術的方法就是積極的嘗試、試 驗，開始使用最新的設備、零售技巧和計算機軟件。而這些技術即使不 是優先于所有的其它折扣零售商，也要優于它們中的大多數。在1974年，公司開始在其分銷系統中心和各家商店運用計算機基于 一定的標準而進行庫存控制。在 1981年，沃爾瑪開始在銷售點是用掃描 機，并且承諾到1983年，在其整個連鎖店系統都用上條形碼掃描系統。 這一變動導致其顧客

9、服務速度提高了25%到30%。在1984年，沃爾瑪開發了一套計算機輔助市場營銷系統。這套系統可以在每一家商店按照自身的市場環境和銷售類型制定出相應的產品組合。在1985年到1987年之間，沃爾瑪安裝了國內最大的私人衛星通訊網絡。該網絡的應用使得總部、分 銷中心和各個商店之間可以實現雙向的聲音和數據傳輸，從伯思頓威利的 公司辦公室到各分銷中心和各家商店之間可以實現單項的圖 形傳輸。這套系統比先前使用的電話網絡系統還要安全，可視系統通常被公司的管理人員用于與公司的全體職員即時的直接通話在1989年，沃爾瑪與大約1700個供應上建立起了直接的衛星聯系， 而后者供應著沃爾瑪所售商品的近 80%，這種聯

10、系使得沃爾瑪可以使用電 子地訂貨，并迅速的進行數據交換。沃爾瑪也利用了衛星系統的能力，即通過開發一套信用卡的授權程序，平均5秒鐘就可以完成一宗授權的買賣,從而相對于原來的手工處理系統來說，顧客使用信用卡結賬的速度可以提 高25%。公司有標準的數據處理系統和信息系統。沃爾瑪不僅開發了計算 機系統已對公司經營的每一個方面為公司的管理層提供詳 細的數據，而且在世界上同類規模的公司中，沃爾瑪被認為是成本最低、數據處理效率最高的公司之一。沃爾瑪在其遍布各個地域的眾多商店 中，對于最新零售技術的快速采納，又使它擁有了向對于大多數其它折 扣商的技術優勢。六、沃爾瑪競爭戰略之建筑政策沃爾瑪的管理層努力的工作著

11、，在他們的新商店、商店改造及商店 的附屬裝置的資本支出上盡量節約。對于商店的陳列、附屬裝置的設計，以及有效展示所需要的窗戶這樣一些問題，公司誠懇地向供應商們征求意見和建議。沃爾瑪的商店設計為：有著開放式窗口的管理人員辦公室一-裝修起來比較經濟，有著大面積展示空間的特點 一一重新整理和翻新均比較容易。沃爾瑪所雇用的建筑公司可以利用計算機模仿技術，一 周之內就可以設計出幾家建筑風格完全一樣的新商店。此外，商店的設 計還要達到建筑周期短，建筑費用低，而且維修和改造的成本也應較低。所有的商店在7年之內至少進行一次翻新和重新裝修。由于新的道路、高 等級公路和新商業中心的設立，如果某一家商店已經跟不上時代

12、了，那么 舊的商店就要被放棄，并在合適的位置開設一家新的商店。比如在1994年，沃爾瑪以一年100家的速度擴張或遷建它的商店。為了在設施上保持低成本的主題，沃爾瑪的分銷中心和公司的辦公場所花費的建筑費用均較少，且裝修簡單。高層經理們的辦公室十分質樸 且毫不做作。 在沃爾瑪所有商店中的照明供熱和空調控制系統均通過計 算機與伯恩頓威得的總部相連，這樣就可以使得節約成本的能量控制措施可以集中加以控制，并且它還使得商店的管理者可以騰出時間來，從容 的控制公共開支。沃爾瑪的商品的大量生產和室內的批量展示，不僅省錢省時，而且在不到 30天的時間內就可以推出一次新的展示概念。七、沃爾瑪競爭戰略之與供應商的關

13、系由于有著巨大的購買力做支持，通常人認為沃爾瑪有著強有力的與供應商討價還價的能力。公司的采購部門嚴格而功利，采購代理商們也盡 其所能去獲得最低的價格，并且它們從不接受供應商的宴請。一家主要供 應商的市場營銷副總裁告訴財富雜志：“他們是一群對工作極為關心的人，他們對其購買力的有效利用要強于美國國內的任何其他 人。所有的禱告儀式都是口頭的方式。他們最優先考慮的事情時，確保每 一個人在任何時候任何情況下都知道誰在主持局面。這就是沃爾瑪。他們 說話很溫和，但他們有著皮亞哈魚 （piranha，產于南美洲的一種淡水魚， 會攻擊并吞食獲得動物）的心，當你去他們那里的時候，如果你不做一個 通盤考慮，你就會把

14、自己當成一個笨蛋被涮一通?！彪m然沃爾瑪在為絕對的低價的談判中表現強硬，沃爾瑪仍會努力與供應商做到相互尊重，并結成互惠的長期伙伴關系。供應商被邀請到沃 爾瑪的分銷中心參觀，以親臨現場看到事情是怎樣運轉的，并且也了解 到沃爾瑪在獲得更高的效率方面所碰到的各種難題。供應商們也會被鼓勵就他們與沃爾瑪關系中的任何難題發表意見，并且積極地參與沃爾瑪的未來發展計劃。例如，在1987年，在薩姆？沃爾頓要求寶潔公司的經理們觀看沃爾瑪的一群經理就他們與寶潔公司的不和諧關系的講座后， 寶潔公司的反映是在沃爾瑪的總部附近派駐了一組人員，讓他們持續的與沃爾瑪的一起工作。這一合作項目的首要目標涉及到這樣一種努力， 即對寶

15、潔公司供應的大多數商品采用可回收利用的包裝材料，以與沃爾瑪的政策相一致，而這一政策就是沃爾瑪對外宣稱的它們所銷售的產品 都是環保型產品。另一個涉及到的問題就是將兩家公司的計算機相連接， 從而為寶潔公司供應給沃爾瑪的大多數商品建立起一個及時訂貨和傳送 系統。當沃爾瑪庫存到了訂貨點時，計算機就通過衛星向最近的寶潔工 廠發出訂單，這些工廠然后將其商品運送到沃爾瑪的分銷中心，例如用 后易處理的嬰兒尿布。或者是直接運送到商店。寶潔公司和沃爾瑪公司 都認為自動訂貨系統是一個雙贏的處理方案。因為通過更好的協 調，寶潔公司能夠有效的做出生產計劃，進行直線分銷， 并降低其成本，最后寶潔公司又可將節約的一部分成本

16、讓利給沃爾瑪。沃爾瑪尋找著這樣的供應商：在他們所生產的產品領域居主導地位 的供應商（這樣他們可以提供高品牌認知度的產品）;能與沃爾瑪一塊成長 的，有著豐富產品系列的供應商（他們提供的產品可以使得沃爾瑪的顧客 既有豐富的選擇性，又可以使他們準備選擇的產品有著某種程度的有限 的排他性。）;有長期的研究開發計劃，從而使得、沃爾瑪的零售貨架上 總是能夠擺上新的和更好的產品的供應商；還有那些對他們所供應的產品 有能力提高生產和分銷效率的供應商。正如一家供應商所評論 的：“沃爾瑪總是希望分銷商們跟上他們的步伐?！睅准夜蠈⑽譅柆斉c他們所作交易的方式描述為：他們不斷地向我們提出挑戰。我們能做到這 點嗎？如

17、果我們嘗試著那樣去做結果會怎樣 ？他們不斷地尋找著對自身加 以改進的方法。他們把困難看成是機會，而不是各種抱怨。他們開會是十 分投入？?所有的問題都擺在桌面上。無論你的產品多么好，如果他們沒有告訴你它們在貨架上的表現， 則它們在沃爾瑪的商店中表現并不怎樣。他們正在尋找著精力充沛的、富有創造力的包裝人員，這些人員將 承擔起銷售人員的責任。他們了解他們的商店、他們的產品以及他們的市場。并且他們有出 奇的能力，能夠預測他們的顧客需要什么。他們關于產品的建議對我們 很有價值。他們信守承諾并且期望著同樣的回報。如果我們拉了一次促銷的后腿，促銷的廣告就會被取消，但他們會繼續訂貨。這就是他們怎樣做生意 的。

18、沃爾瑪競爭優勢集合中的任何一個優勢都可能衰退消亡，但優勢集合不會輕易崩潰。展望未來，能夠使企業以最快的速度和最低的價格銷售最 大數量的貨物的知識和能力仍然將是零售業競爭中立于不敗之地 的法寶，不管是某國市場，還是全球市場。一、培育多種競爭優勢造就沃爾瑪早年成功的最重要的一個因素應當首推它的地點定位。 以大型零售企業形跡罕至的農村和鄉鎮市場為主要服務區域是沃爾瑪輝 煌成功的起點，為其日后著名的低價戰略和高速增長奠定了良好基礎。這種市場定位戰略，在執行初期，是極其容易被對手模仿的，但同 時也很容易被對手忽略。然而，一旦這種地點選擇戰略付諸行之有效的實 施，它就很難再被對手成功地模仿。那時，沃爾瑪在

19、它的初始運作空間已 經形成牢固的壟斷地位，在每個鄉鎮市場中達到了規模經濟，從而對后來 潛在進入者制造了障礙和壁壘。沃爾瑪在不斷擴張中學到的經驗和技巧也使得它們的店址選擇和店鋪開發能力成為它們的一大競爭優 勢，更使得它們能夠順藤摸瓜，快速占盡美國大陸幾乎所有適合進入的 鄉鎮市場。沃爾瑪的地點定位戰略的實施主要依靠對某一個區域市場的飽和 發展，同時向外拓展邊界，向內填充補位：在某個區域中間建立倉儲和 配送中心。以貨運車一天行程可以到達的距離為半徑，畫出該市場區域 的圓形邊界，這樣，邊界以內的店鋪便可以很容易地落在該區域市場經 理的掌控之中。然后，它們進一步在邊界內的稀疏薄弱地帶建立店鋪， 填補空白

20、，飽和市場。這種市場飽和戰略有效地放大了規模效應，也使其地點定位戰略得到增強和持久。在它的勢力范圍內，它的防線可以說是密不透風。同時，這種飽和狀態也有效地向消費者和競爭對手顯示了沃爾瑪對該市場的 承諾和投入。凱瑪特（KMart）曾經試圖以三家店鋪為先鋒，攻打密蘇里州 春田地區市場。沃爾瑪在該市場方圓100英里之內擁有40家店鋪。凱瑪特之舉無異于以卵擊石，其慘敗之狀可想而知。隨著時間的推移，曾經作為沃爾瑪的主導優勢的地點定位，已經逐 漸削弱。因為，適合沃爾瑪發展的鄉鎮地點正逐步減少，而沃爾瑪也逐 步進入城郊甚至城市市場。價格競爭相對于沃爾瑪在壟斷地位較強的鄉鎮和農村市場，顯得更加激烈和迫切。如果

21、沃爾瑪被勝利沖昏了頭腦而僅僅依靠它的初始地點定位優勢， 它肯定沒有今日的輝煌。在它的發展過程中，它培育和建立了多種競爭 優勢。這些優勢最終共同造就了沃爾瑪的超級復合優勢：低價優勢。這 一優勢是沃爾瑪"天天平價”戰略的基礎。低價優勢的核心是沃爾瑪理貨的能力和高效率的運作模式：以最快的速度和最低廉的價格在生產廠家和消費者之間傳送最大規模的商品。二、發展輔助優勢在創業早年，沃爾瑪主要致力于增強和持久它的地點定位優勢。與 此同時，其它服務于這一主導優勢的輔助競爭優勢也應運而生。比如， 市場飽和戰略使得沃爾瑪在鄉鎮市場中和它整個服務區域內聲名遠揚。 這種效果主要是靠它在這些區域隨處可見的地點和

22、滿意顧客的良好口碑 來實現的。這種效果是一般企業花大力氣和支付高額廣告費也難以輕 易達到的。與競爭對手經常促銷和令人眼花繚亂的各類廣告不同，沃爾瑪的廣告手段也只不過是大概每月一次的隨報紙發送的印刷品廣告而已，它們著名的每天低價戰略，并不需要經常的降價促銷宣傳，就能夠吸引顧客 進店購物。沃爾瑪的輔助優勢還包括它的店址選擇和店鋪設計的能力：用不同的店鋪設計滿足不同市場的特殊要求。至少在早期，沃爾瑪的倉儲配送中心 和物流管理系統也是其重要輔助優勢之一。它們擁有自己的運輸隊伍以保證控制和靈活性。運輸車司機同時身兼配送中心和店鋪間的業務聯絡人和 信息傳遞者，極大地增進了兩方面的協調和效率，為地點定位和市

23、場飽和 戰略的順利實施提供了有效的支持。這些輔助優勢， 加之后來沃爾瑪在零售業率先應用的衛星通信技術和 其他先進的信息技術所帶來的優勢，使沃爾瑪能夠在店鋪總數達到兩千多家時仍然能夠在48小時內從倉儲配送中心向每個店鋪送貨，并能夠在一周內兩次更新每個店鋪全店的貨物。三、更新多種競爭優勢當沃爾瑪在上世紀80年代開始向城市市場進軍的時候，它們已經大大更新了原有的競爭優勢集合，比如，加強了對制造商議價的能力，同時 也增進了和他們的合作關系；信息技術的廣泛應用；庫存管理的完善和改 進等。沃爾瑪的強大規模，使任何生產廠家都不得不對它們的要求言聽計從。美國第二大玩具廠家孩之寶公司(Hasbro)就曾經因為其

24、產品包裝尺寸過大,而被沃爾瑪全部退回。寶潔公司每年銷售總額的15%左右在沃爾瑪產生，該公司在沃爾瑪總部附近的常駐業務人員高達150人。現在，沃爾瑪與供應商聯系業務時，仍然使用對方付費電話。在先進信息技術的武裝下，沃爾瑪可以很容易地記錄和查詢每個店鋪和整個企業的銷售數據，并預測庫存需要和變化趨勢。信息技術，尤 其是它的電子數據交換系統，使沃爾瑪和它的供應商之間能夠即時共享信息，幫助供應商計劃未來生產和送貨的日程。這種合作關系比大多數 企業內部生產部門和銷售部門之間的合作甚至還要默契和有效率。通過引進新的競爭優勢，沃爾瑪再一次把對手甩在后面。四、放大和增強現有競爭優勢沃爾瑪并不只靠零售店的數量增長

25、來迅速擴張，它也積極探索通過大宗批發店和會員店等形式來放大其現有競爭優勢的可能性。山姆會員店便是很好一個例子。山姆會員店通常建在沃爾瑪隔壁，它為沃爾瑪在店址選 擇、房地產交易、店鋪設計等方面能力的進一步發揮利用提供了良好的機 會。山姆會員店的存在使得沃爾瑪整個龐大的倉儲配送系統得到更加充 分的應用，從而放大它的優勢。當然，山姆會員店的存在也使得沃爾瑪公司的總體購買實力增強，使它在規模經濟和砍價實力方面的競爭優勢，獲得了有效的增強，發揮得淋漓盡致。將現有競爭優勢應用于多種市場機會可以將這些優勢進行放大。對于沃爾瑪而言，這種優勢放大也為它的總體低價優勢做出貢獻。最近， 沃爾瑪也將它在貨物配送、庫存

26、管理和規模經營等方面的競爭優勢拓展到食品類超市業務，推出零售和超市相結合的超級沃爾瑪店，成為沃爾 瑪銷售增長和利潤增長的一大亮點。五、善于對待優勢的取舍不同的競爭優勢可能相互沖突。有些時候，它們可以得到整合；有 些時候，它們必須有所取舍。尤其是取舍成為必要之時，它要求企業具 有全局和長遠眼光并果敢自律。在沃爾瑪創始人沃爾頓早年經營雜貨鋪的時候，它所擁有的店鋪的銷售和利潤在所有本富蘭克林連鎖店中名列前茅。在那時，折扣店的趨 勢，只是初露端倪，而在鄉鎮市場推出折扣店更是風險倍增。是舒服平穩 地在雜貨店體系中享受優勢和成功，還是在折扣店的新興潮流中搏擊奮斗、歷險經營？在經營方向這個重要問題上，必須有

27、一個明確的決策。如果離開雜 貨店的業務，就意味著對某些通過苦心經營所建立的競爭優勢的自愿 舍棄。最終，未來輝煌的召喚戰勝了現時已有的榮光。折扣店和低價經 營成了沃爾頓勇敢而又明智的選擇。沃爾瑪對其競爭優勢集合動態演化的管理可謂成功。然而，更大的 挑戰還在前面。沃爾瑪的市場飽和戰略已經成功地在美國各地建立了三 千多家店鋪。它如何進一步發展？如何應對業界新的挑戰，比如網上購物？沃爾瑪現有的競爭優勢集合可以幫助它在未來競爭中領先么？ 它應該如何調整更新去應對未來呢？勝者往往是那些朝前看的企業，比對手更早朝前看的企業。沃爾瑪競 爭優勢集合中的任何一個優勢都可能衰退消亡，但優勢集合不會輕易崩潰。展望未來

28、，能夠使企業以最快的速度和最低的價格銷售最大數量的貨物的知識和能力仍然將是零售業競爭中立于不敗之地的法寶，不管是某國市場，還是全球市場。六、管理智庫沃爾瑪進入高端？雖然沃爾瑪的 “平價”核心競爭力抵擋了很多競爭者的入侵，但卻 無法阻擋自己利潤率不斷下跌，快速增長趨勢放緩。由于日益上升的石油 價格以及工作的不穩定都使得低收入者節省開支，從而嚴重影響了沃爾瑪的銷售額。根據沃爾瑪上半年公布的報表，沃爾瑪2004年的銷售總額是2850億美元,雖然第一季度的利潤上漲了 14%，但卻遠遠低于華爾街的 預測。該公司還表示，將很難完成今年的年終計劃。此外，部分消費者， 尤其是年輕消費者追求時尚個性化產品消費觀的改變這些都讓沃爾瑪 及時調整策略，嘗試進入高端市場 。最近，沃爾瑪在9月初的時尚媒體 VOGUE刊登了連續8頁的形象廣告。這只是開始，兩者簽訂了兩年的 合作協議，包括兩年共116整頁的廣告，其中在2005年12月出版的這一 期中，沃爾瑪將一次性投放 12頁。而且，沃爾瑪還推出自己面向都市女性 的服裝品牌Metro7。不僅如此，沃爾瑪為了迎接圣誕銷售旺季，還引入了 一些高端且利潤空間較大的產品。通過打造高端形象及推出高端產品，沃爾瑪可以加強其“平價形象”對