1、企業(yè)績(jī)效管理實(shí)踐課程企業(yè)績(jī)效管理實(shí)踐課程“帶走我的員工，把我的工廠留下，不久后工廠就會(huì)長(zhǎng)滿雜草；拿走我的工廠，把我的員工留下，不久后我們還會(huì)有個(gè)更好的工廠。“女人不漂亮，男人有一半的責(zé)任；員工不成長(zhǎng)，企業(yè)有一大半的責(zé)任。一句話的啟發(fā)目錄INDEXn績(jī)效管理概述n績(jī)效管理目的n績(jī)效管理功能n績(jī)效管理實(shí)踐模型n常用績(jī)效考核方法介紹n績(jī)效管理目的n績(jī)效管理功能n績(jī)效管理實(shí)踐模型n常用績(jī)效考核方法介紹指的是完成、執(zhí)行的行為，它通常是有功能性或者是有效能的。在企業(yè)中是指有價(jià)值意義的業(yè)績(jī)和成績(jī)，如產(chǎn)品的數(shù)量和質(zhì)量、顧客滿意度等等。 n績(jī)效管理功能n績(jī)效管理實(shí)踐模型n常用績(jī)效考核方法介紹n績(jī)效管理概述企業(yè)需

2、要重視績(jī)效管理的理由企業(yè)需要重視績(jī)效管理的理由績(jī)效管理能夠績(jī)效管理能夠: 為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略提供有效的支持為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略提供有效的支持 將企業(yè)的資源集中在最重要的任務(wù)上將企業(yè)的資源集中在最重要的任務(wù)上 鼓勵(lì)員工正確的行為表現(xiàn)鼓勵(lì)員工正確的行為表現(xiàn), 并促進(jìn)員工進(jìn)行持久的改進(jìn)并促進(jìn)員工進(jìn)行持久的改進(jìn) 加強(qiáng)對(duì)于部門和員工表現(xiàn)的可衡量性加強(qiáng)對(duì)于部門和員工表現(xiàn)的可衡量性n 績(jī)效管理實(shí)踐模型n常用績(jī)效考核方法介紹n績(jī)效管理概述n績(jī)效管理目的及時(shí)準(zhǔn)確地及時(shí)準(zhǔn)確地獲得員工工獲得員工工作信息，為作信息，為改進(jìn)企業(yè)政改進(jìn)企業(yè)政策提供依據(jù)策提供依據(jù) 讓員工清楚讓員工清楚企業(yè)對(duì)他的企業(yè)對(duì)他的真實(shí)評(píng)價(jià)真實(shí)評(píng)價(jià)為員工的職為

3、員工的職務(wù)調(diào)整提供務(wù)調(diào)整提供依據(jù)依據(jù) 為員工的薪為員工的薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)酬調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放提供金發(fā)放提供依據(jù)依據(jù)為上級(jí)和員為上級(jí)和員工之間提供工之間提供一個(gè)正式溝一個(gè)正式溝通的機(jī)會(huì)通的機(jī)會(huì)讓員工清楚讓員工清楚企業(yè)對(duì)他的企業(yè)對(duì)他的期望期望7費(fèi)用控制1416挑選程序有效性標(biāo)準(zhǔn)1325內(nèi)部溝通1229培訓(xùn)項(xiàng)目開發(fā)與評(píng)價(jià)1132分紅1038人力計(jì)劃950調(diào)配852職業(yè)計(jì)劃757替補(bǔ)計(jì)劃662績(jī)效潛力564停職或解職482提職或晉升390業(yè)績(jī)結(jié)果/反饋/工作咨詢291業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)1百分比（百分比（%）績(jī)效管理的功能績(jī)效管理的功能位次位次n常用績(jī)效考核方法介紹n績(jī)效管理概述n績(jī)效管理目的n績(jī)效管理的功能一個(gè)集成的，

4、持續(xù)的評(píng)估，一個(gè)集成的，持續(xù)的評(píng)估，報(bào)告和行動(dòng)循環(huán)而非報(bào)告和行動(dòng)循環(huán)而非“一次一次性事件，以監(jiān)督、報(bào)告和性事件，以監(jiān)督、報(bào)告和分配績(jī)效職責(zé)分配績(jī)效職責(zé)人、流程和技術(shù)與戰(zhàn)人、流程和技術(shù)與戰(zhàn)略和績(jī)效管理程序連略和績(jī)效管理程序連接，確保接，確保交付及時(shí)可交付及時(shí)可信的績(jī)效信息的流程信的績(jī)效信息的流程和技術(shù)和技術(shù)績(jī)效管理循環(huán)績(jī)效管理循環(huán)績(jī)效管理文化績(jī)效管理文化績(jī)效管理根底架構(gòu)績(jī)效管理根底架構(gòu)人流程技術(shù)成功支持結(jié)構(gòu)成功支持結(jié)構(gòu)績(jī)效管理績(jī)效管理循環(huán)循環(huán)/文化文化公司發(fā)展戰(zhàn)略公司發(fā)展戰(zhàn)略 客戶客戶 營(yíng)運(yùn)營(yíng)運(yùn) 服務(wù)服務(wù)設(shè)定績(jī)效目標(biāo)設(shè)定績(jī)效目標(biāo) 短期目標(biāo)短期目標(biāo) 長(zhǎng)期目標(biāo)長(zhǎng)期目標(biāo)確認(rèn)績(jī)效障礙確認(rèn)績(jī)效障礙 人員人

5、員 技術(shù)技術(shù) 企業(yè)流程企業(yè)流程克服績(jī)效障礙克服績(jī)效障礙 人員人員 技術(shù)技術(shù) 企業(yè)流程企業(yè)流程監(jiān)控與評(píng)估監(jiān)控與評(píng)估 平衡分?jǐn)?shù)卡平衡分?jǐn)?shù)卡 意外報(bào)告意外報(bào)告 行動(dòng)計(jì)劃行動(dòng)計(jì)劃獎(jiǎng)勵(lì)與指導(dǎo)獎(jiǎng)勵(lì)與指導(dǎo)員工評(píng)估員工評(píng)估激勵(lì)制度激勵(lì)制度將企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向轉(zhuǎn)換為績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)啟動(dòng)實(shí)現(xiàn)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的行動(dòng)根據(jù)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)控什么是我們的障礙？運(yùn)用績(jī)效管理影響員工行為確定經(jīng)營(yíng)方向企業(yè)愿景企業(yè)愿景企業(yè)使命企業(yè)使命一種責(zé)任，權(quán)力和一種責(zé)任，權(quán)力和義務(wù)的文化，義務(wù)的文化，支持支持接受職責(zé)和達(dá)成績(jī)接受職責(zé)和達(dá)成績(jī)效目標(biāo)效目標(biāo)績(jī)效管理的三個(gè)組成局部績(jī)效管理的三個(gè)組成局部任務(wù)任務(wù)策略策略目標(biāo)目標(biāo)客戶需求客戶需求期望的期望的績(jī)效狀績(jī)效狀態(tài)態(tài) 差距

6、差距 工作工作組織組織競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境實(shí)際的實(shí)際的工作狀工作狀態(tài)態(tài) 結(jié)果評(píng)估結(jié)果評(píng)估 變革管理變革管理阻力分析阻力分析變革程序規(guī)劃變革程序規(guī)劃薪資與福薪資與福利利文化變革文化變革文件處理文件處理環(huán)境設(shè)計(jì)環(huán)境設(shè)計(jì)健康健康/工作工作滿意滿意工作設(shè)計(jì)工作設(shè)計(jì)內(nèi)容及內(nèi)容及流程流程領(lǐng)導(dǎo)與監(jiān)領(lǐng)導(dǎo)與監(jiān)督督績(jī)效管理績(jī)效管理工作支持工作支持員工選拔員工選拔團(tuán)隊(duì)建設(shè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)培訓(xùn)與教培訓(xùn)與教育育績(jī)效管理實(shí)踐模型績(jī)效管理實(shí)踐模型結(jié)果結(jié)果鼓勵(lì)或鼓勵(lì)或獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)資料資料和信息和信息資源、資源、工具和工具和環(huán)境支環(huán)境支持持個(gè)人個(gè)人能力動(dòng)能力動(dòng)機(jī)和期機(jī)和期待待技能技能和知識(shí)和知識(shí) 活動(dòng)一活動(dòng)一“我說(shuō)你畫我說(shuō)你畫績(jī)效目標(biāo)設(shè)定績(jī)效

7、目標(biāo)設(shè)定 績(jī)效實(shí)施輔導(dǎo)績(jī)效實(shí)施輔導(dǎo) 績(jī)效考核評(píng)估績(jī)效考核評(píng)估 績(jī)效改進(jìn)績(jī)效改進(jìn) 績(jī)效結(jié)果應(yīng)用績(jī)效結(jié)果應(yīng)用 績(jī)效溝通反饋績(jī)效溝通反饋 n績(jī)效管理概述n績(jī)效管理目的n績(jī)效管理的功能n績(jī)效管理實(shí)踐模型平衡計(jì)分卡是由哈佛商學(xué)院教授羅伯特平衡計(jì)分卡是由哈佛商學(xué)院教授羅伯特卡普蘭卡普蘭robertkaplan和復(fù)和復(fù)興方案公司總裁戴維興方案公司總裁戴維諾頓諾頓davidnorton在對(duì)美國(guó)在對(duì)美國(guó)12家優(yōu)秀企業(yè)為家優(yōu)秀企業(yè)為期一年研究后創(chuàng)立的一套企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，后來(lái)在實(shí)踐中擴(kuò)展為一期一年研究后創(chuàng)立的一套企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，后來(lái)在實(shí)踐中擴(kuò)展為一種戰(zhàn)略管理工具。種戰(zhàn)略管理工具。 平衡計(jì)分卡是將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層

8、分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相平衡計(jì)分卡是將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績(jī)效考核指標(biāo)體系，并對(duì)這些指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)狀況進(jìn)行互平衡的績(jī)效考核指標(biāo)體系，并對(duì)這些指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)狀況進(jìn)行不同時(shí)段的考核，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成建立起可靠的不同時(shí)段的考核，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成建立起可靠的執(zhí)行根底，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的成功實(shí)施及績(jī)效的持續(xù)增長(zhǎng)。執(zhí)行根底，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的成功實(shí)施及績(jī)效的持續(xù)增長(zhǎng)。 產(chǎn)生產(chǎn)生 釋義釋義 平衡計(jì)分卡(BSC)強(qiáng)調(diào)，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模式只能衡量過(guò)去發(fā)生的事項(xiàng)落后的結(jié)果因素，但無(wú)法評(píng)估企業(yè)前瞻性的投資領(lǐng)先的驅(qū)動(dòng)因素，因此，必須改用一個(gè)將組織的遠(yuǎn)景轉(zhuǎn)變?yōu)橐唤M由四項(xiàng)觀點(diǎn)組成的績(jī)效指標(biāo)架構(gòu)來(lái)評(píng)價(jià)組

9、織的績(jī)效。企業(yè)內(nèi)部流程企業(yè)內(nèi)部流程 Internal Business Processes財(cái)務(wù)財(cái)務(wù) Financial顧客顧客 Customer學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng) Learning and Growth愿景愿景 目標(biāo)目標(biāo) 360度考核法又稱為全方位考核法，最早被英特爾度考核法又稱為全方位考核法，最早被英特爾公司提出并加以實(shí)施運(yùn)用。該方法是指通過(guò)員工自己、公司提出并加以實(shí)施運(yùn)用。該方法是指通過(guò)員工自己、上司、同事、下屬、顧客等不同主體來(lái)了解其工作績(jī)上司、同事、下屬、顧客等不同主體來(lái)了解其工作績(jī)效，過(guò)評(píng)論知曉各方面的意見，清楚自己的長(zhǎng)處和短效，過(guò)評(píng)論知曉各方面的意見，清楚自己的長(zhǎng)處和短處，來(lái)到達(dá)

10、提高自己的目的。處，來(lái)到達(dá)提高自己的目的。 綜合性強(qiáng)綜合性強(qiáng)全面性及公正性全面性及公正性強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)和內(nèi)外部顧客強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)和內(nèi)外部顧客,推動(dòng)全面質(zhì)量管理推動(dòng)全面質(zhì)量管理多角度反響多角度反響,減少偏見對(duì)考核的影響減少偏見對(duì)考核的影響員工參與感強(qiáng)員工參與感強(qiáng),可增強(qiáng)員工自我開展意識(shí)可增強(qiáng)員工自我開展意識(shí)優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn)缺點(diǎn)考核結(jié)果的客觀公正性問題考核結(jié)果的客觀公正性問題考核本錢過(guò)大考核本錢過(guò)大考核多流于形式考核多流于形式,難見實(shí)際效果難見實(shí)際效果績(jī)效考核代替日常管理績(jī)效考核代替日常管理(過(guò)分依賴過(guò)分依賴) 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核法是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部流程的輸關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核法是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)

11、鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理的根底。企業(yè)績(jī)效管理的根底。KPI可以使部門主管明確部門可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為根底，明確部門人員的業(yè)績(jī)衡的主要責(zé)任，并以此為根底，明確部門人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的量指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系，是做好績(jī)體系，是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵。效管理的關(guān)鍵。 。 KPI設(shè)計(jì)的設(shè)計(jì)的SMART原那么

12、原那么 具體具體Specific 可衡量可衡量Measurable 可實(shí)現(xiàn)可實(shí)現(xiàn)Attainable 相關(guān)性相關(guān)性Relevant 時(shí)限性時(shí)限性Time Bound指標(biāo)類型指標(biāo)類型 財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo) 內(nèi)部指標(biāo)與外部指標(biāo)內(nèi)部指標(biāo)與外部指標(biāo) 時(shí)點(diǎn)指標(biāo)與時(shí)期指標(biāo)時(shí)點(diǎn)指標(biāo)與時(shí)期指標(biāo) 定量指標(biāo)與定性指標(biāo)定量指標(biāo)與定性指標(biāo) 結(jié)果指標(biāo)與過(guò)程策略指標(biāo)結(jié)果指標(biāo)與過(guò)程策略指標(biāo) 有時(shí)常常把任務(wù)當(dāng)作目標(biāo)，以為任務(wù)完成，目標(biāo)就到達(dá)了，實(shí)際并非如此。 由于初次設(shè)定任務(wù)的不確定性以及環(huán)境的變化，任務(wù)不一定支持目標(biāo)實(shí)現(xiàn)比較 因素目標(biāo)任務(wù)容易產(chǎn)生的錯(cuò)誤基本 內(nèi)容要求到達(dá)的點(diǎn)位，未來(lái)工作成果的標(biāo)準(zhǔn)若干具體

13、內(nèi)容的工作，一些行動(dòng)、具體的事項(xiàng)以為做完一件事就可以了，而不管完成的結(jié)果如何，是否符合要求工作開始時(shí)指明工作、行動(dòng)的方向明確任務(wù)的事項(xiàng)和步驟限定只做這個(gè)任務(wù)、只按這種方法做事上，忽視了別的方法和思工作進(jìn)行中指明方向，并可衡量目前距離終點(diǎn)有多遠(yuǎn)按程序和步驟工作，并不管這個(gè)任務(wù)以外的其它事即便形勢(shì)發(fā)生了變化，也不管不問，“埋頭拉車不看路”，常常誤事工作結(jié)束時(shí)作為標(biāo)準(zhǔn)，檢查終點(diǎn)達(dá)到這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的程度原計(jì)劃的工作做完后，就結(jié)束，并不關(guān)心是否達(dá)到要求任務(wù)完成，但不一定達(dá)到最初要求的目標(biāo)。時(shí)間耽誤了，目標(biāo)沒達(dá)到魚骨圖設(shè)計(jì)法魚骨圖設(shè)計(jì)法 所謂魚骨圖，就是通過(guò)圖形的方式，分析各種特定的問題或狀況的可能原因，把它們

14、按邏輯層次表示出來(lái)的管理工具。在使用魚骨圖工具時(shí)，要注意它的本質(zhì)是一個(gè)邏輯關(guān)系圖，是一個(gè)表示因果關(guān)系的圖表。魚骨圖運(yùn)用魚骨圖運(yùn)用Sample SAMPLE魚骨圖運(yùn)用魚骨圖運(yùn)用Sample SAMPLE魚骨圖運(yùn)用魚骨圖運(yùn)用Sample SAMPLE EVA 比較簡(jiǎn)單的定義是指在扣除產(chǎn)生利潤(rùn)而投資的資本本錢之比較簡(jiǎn)單的定義是指在扣除產(chǎn)生利潤(rùn)而投資的資本本錢之后所剩下的利潤(rùn)。也就是被經(jīng)濟(jì)學(xué)家長(zhǎng)期稱之為后所剩下的利潤(rùn)。也就是被經(jīng)濟(jì)學(xué)家長(zhǎng)期稱之為“剩余收入或者剩余收入或者“經(jīng)經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)的一種概念，其理論淵源出自于諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者，美濟(jì)利潤(rùn)的一種概念，其理論淵源出自于諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者，美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家默頓國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家默頓米勒和弗蘭科米勒和弗蘭科莫迪利亞尼在莫迪利亞尼在1958年至年至1961年關(guān)于年關(guān)于公司價(jià)值的經(jīng)濟(jì)模型的一系列論文公司價(jià)值的經(jīng)濟(jì)模型的一系列論文練習(xí)練習(xí)Exercise. 誰(shuí)對(duì)庫(kù)存周轉(zhuǎn)率負(fù)責(zé)？誰(shuí)對(duì)庫(kù)存周轉(zhuǎn)率負(fù)責(zé)？誰(shuí)對(duì)交貨及時(shí)率負(fù)責(zé)？誰(shuí)對(duì)交貨及時(shí)率負(fù)責(zé)？誰(shuí)對(duì)制造本錢負(fù)責(zé)？誰(shuí)對(duì)制造本錢負(fù)責(zé)？市場(chǎng)部、生產(chǎn)方案部、采購(gòu)部、生產(chǎn)制造部制造部、采購(gòu)部、設(shè)備部、生產(chǎn)方案部、物流部制造部、人力資源部、采購(gòu)部、設(shè)備部 任何一種績(jī)效管理工具都不是萬(wàn)能的，任何一種績(jī)效管理工具都不是萬(wàn)能的，要結(jié)合企業(yè)性