1、印建安：無邊界行走印建安至今仍清晰地記得，當他看到西安晚報上那篇千字短文時內心的震撼；他甚至將其剪下來，放到陜鼓人報的“董事長薦文”里。其實，在許多人看來，這不過是一則刊登于“文化副刊”、講述“漸行漸遠的電報投遞員”的故事而已，似乎與商業毫無瓜葛；但是，印建安卻似乎對此格外關注，并于日后在不同場合多次提及。為什么？2010年11月13日，聯想投資CEOCLUB第十次活動。印建安聚精會神地坐著，一面仔細傾聽每一位嘉賓的演講，一面不時拿起筆寫點兒什么；他的身邊，正是67歲的聯想控股董事局主席柳傳志。此前一天，印建安剛剛登上“中國企業管理最佳實踐講壇”，通過兩個多小時的演講與互動，與清華大學經濟管理

2、學院的MBA、EMBA等150多人分享了“趨勢是朋友陜鼓集團發展戰略的實踐與思考。”想想曾在“最佳實踐講壇”演講過的企業家柳傳志、馬蔚華、劉永好、李家祥再看看出席CEOCLUB的企業星期六鞋業、鴻翔藥業、文思信息技術可能會有人感到疑惑：這些企業（家）所處的領域，要么是光鮮的IT、金融，要么是與百姓生活密切相關的消費品，似乎與以工業品為主的陜鼓集團并無多少關聯，有什么好交流的呢？的確，在人們傳統印象里，工業企業總是與“成片的廠房、轟鳴的機器”密切相關的；而突然冒出的這家名叫“陜鼓”的企業，不但對制造所離不開的固定資產投資慎之又慎，還格外崇尚“價值觀、思路”等“虛”的東西，甚至頻頻從幕后走向臺前，

3、與復興投資、聯想控股等風云企業同臺論道。其掌門人印建安的葫蘆里，到底賣的什么藥？！“無知者無畏”“企業的目的是什么？為了市場；那么道理就很簡單：市場需要什么，你就想辦法做什么核心是：以誰為中心。”午夜11點，陜西省臨潼區代王鎮的居民大多已進入夢鄉，四周一片靜謐。不過，靠近山坡的一個工廠里，有一間房子還亮著燈。那是陜鼓的會議室，印建安和他的團隊正在進行一場激烈的討論。六、七個小時過去了，雖然與會者有些疲憊，但似乎都不愿妥協，盡管這個話題他們早已討論過好多次了。“反正我就住在廠里了，大家思想問題什么時候解決了，我們什么時候散會。”想到時間一天天流逝，印建安下定決心速戰速決，否則，很有可能“貽誤戰機

4、”。大家方才意識到：這一次，新上任的掌門人要動真格的了。這一幕發生在2001年，印建安剛剛擔任陜鼓集團董事長、總經理兼黨委書記，正式執掌帥印后不久。那年下半年，在與首鋼接觸過程中，印建安得知對方需要一個高爐能量回收機組（TRT），當時就冒出一個想法：陜鼓不僅能提供機組，連土建在內的整個系統都可以一并做好，也就是說，往前延伸一步，做工程總承包，省得對方“拿著一大堆零部件回家組裝”；客戶聽了之后非常滿意，稱“這正是我需要的”。但是，印建安萬萬沒有想到，這一想法居然遭到了公司內部大多數人的堅決反對，很多人都覺得：做這玩意兒干啥？！首先，有風險（從來沒做過，也不知道該怎么做）；再說了，像土建這種沒什么

5、技術含量的活兒，不該是我們做的吧？“很多時候我們腦子里有堵墻，時隱時現，空談理論還好，等到你做決策的時候，馬上就出現了！”十年彈指一揮間，陜鼓早已不復當年“一打就垮”的羸弱，轉而變成“為人類文明提供綠色動力”的先行者，但印建安仍時常談起這段往事。因為正是此事促使他深入思考一些根本性的問題：企業存在的目的是什么？究竟要以誰為中心？什么是行業？誰來定義？雖然在印建安的“逼迫”下，大家終于統一思想，緊鑼密鼓地籌備首鋼項目，但等其討論方案日益成熟，三、四個月已經過去了；客戶方首鋼早已等不及，“算了，你們還是做機組吧”，于是，更多的廠家分食了這一項目。遺憾總是有一點，但印建安明白：這樣的練兵過程有時也不

6、可或缺只要你堅信自己看準了未來的需求趨勢，走上了一條正確的道路。畢竟，世界上缺少的不是機遇，而是對機遇有所準備的人。果然，憑借先前打下的基礎，陜鼓隨后即成功承接寶鋼上鋼一廠的TRT總包工程，并提前40天順利完成。如果就此完結，或許這件事不會像現在這樣在陜鼓發展史上具有如此深刻的象征意義。領導者之所以成為領導者，不僅在于他能夠先于旁人洞察到產業發展的趨勢，還得想方設法將這種遠見直達人心，帶領整個團隊一起前行。印建安敏銳地把握住了這一時機，讓數字說話通過對該項目的總結，大家清楚地看到：如果單純賣產品，陜鼓只能拿到683萬元的TRT主機訂單；而通過提供包括土建、管網等在內的整套服務，訂單金額一下子變

7、成3080萬元，瞬間擴大5倍！而有關效益的對比分析，更令所有人大吃一驚：一個項目總指揮帶領幾個助手通過系統設計、協調管理所貢獻的利潤，竟是全廠2000多人經過一年忙碌、生產制造的2.7倍！“事實勝于雄辯”，這件事在陜鼓內外引發了強烈反響，以至于時隔多年，許多員工還記憶猶新。印建安以一個活生生的案例，引導員工突破傳統思維，通過“重新定義行業”，讓市場如滾雪球般數倍擴大幾百萬元的變成上千萬元，上千萬元的變成數億元。“什么是行業？得客戶說了算！”從印建安這句斬釘截鐵的話中，大概很難看出他的專業背景。事實上，印建安是正兒八經的“科班出身”：1982年從西安交大畢業即進入陜鼓，除了中途去浙江大學讀了兩年

8、流體機械研究生外，其職業生涯都在這家公司，并無長期赴外游學經歷。令人好奇的是：為什么技術出身的印建安并沒有表現出對技術的迷戀，反而成為市場的信徒？他的腦子里為什么沒有“墻”？或許，從他親述的故事中可知一二：在浙大讀研究生時，同學之間也經常討論：為什么國內風機雖然單機效率接近國際水平，但實際運行中的綜合能耗卻不是相差百分之幾，而是百分之幾十？！后來終于發現：原來風機并不在你研究出的最高效率點運行，而是在與系統曲線相交的那點運行！誰都希望自己的研究有價值，但體現在哪里呢？研究的目的是什么？其實，在陜鼓30年，我最看重的頭銜還是“副總工程師”。但具體到解決問題，技術就只是個工具；重要嗎？重要，但再重

9、要還是工具！只有和管理、戰略結合起來，去解決市場的問題，技術的價值才能得以實現。1989年，印建安擔任了“陜西透平機械研究所副所長”。那一年，頂著“為他人做嫁衣”的壓力，印接下了平生第一單生意為競爭對手做配套的控制系統。他的想法很簡單：既然客戶有需求，我又有能力，干嘛不做呢？畢竟，也是20多萬元的訂單呢放在當時那個年代，也并非完全可有可無。意料之外的是，1993年，當那家客戶上新項目時，竟然直接找到已轉做銷售的印建安，說“連競爭對手的配套你們都能做好，全部交給你更放心”；這一次，訂單金額是2000多萬元。1991年，我擔任陜鼓通達公司常務副總經理，開始帶領一幫弟兄開拓石化市場。其實，很多事情都

10、是逼出來的：冶金作為陜鼓的傳統優勢領域，“勢力范圍”都被劃分得差不多了，我們后來的理所當然得去做新事兒；另外，那幾年冶金市場不景氣，公司也需要新拓展。但問題是，應用于石化領域的離心壓縮機，陜鼓沒有相應的技術儲備。怎么辦？我們琢磨了半天，得“拉大旗做虎皮”啊，于是找了合作伙伴，用新的設計與制造技術形成商務方案；然后我們聯手到幾家石化設計院宣講。新的理論、營銷策略，再加上態度誠懇，一下子打開了銷路。我記得最火的一年賣出了7000多萬元，要知道，那時陜鼓的年銷售收入也就1億多元！不過，技術是需要工業驗證的，坦率地講，市場打開了之后實際運行中出了許多問題。后來拼命救火，花了很大的代價、時間精力去解決。

11、但是，這種“對事情負責任、反復折騰也要解決問題”的態度得到了客戶的認可。隨后，恰逢石化行業第一輪大型化開始，這就意味著，在相應的環節中就有軸流壓縮機的用武之地了，這剛好和陜鼓的傳統強項結合起來，一下子就開了花！印建安原本朦朧的想法得到實踐的驗證：其實用戶購買的不是產品，而是功能；他并不關心你的壓縮機是軸流的還是離心的，只關心能否實現他想要的“體驗和價值”。“是不是因為您頭腦中原本就沒有什么邊界？否則，換成別人可能會覺得：一個陌生的領域，連產品都沒有，讓我銷售什么？”中國機電工業問。“有些事情是"無知者無畏"，這里的"無知"是對條條框框沒有概念。我做過技術

12、也做過銷售，剛開始因為"什么都做"受到很多攻擊，但后來大家都覺得我們這個銷售隊伍做得最好。有時候你要突破框框，走出這個專業，走出這個領域，從另外的角度思考，最關鍵要考慮用戶的需求。”印建安的腦海中又浮現出了那份剪報，如今幾百萬人口的西安市，僅剩一個電報投遞員，遙想當年是多么紅火的一支隊伍啊，“所以，什么是主業？你自己界定半天，市場不需要了，能不變嗎？”超越制造“制造業一定要走"蓋廠房-買設備-增加人員"的老路嗎？同行之間非得是競爭關系嗎？是不是還能開創一種新的方式？我希望陜鼓能夠有所突破。”一位大師曾經說過，“持久的激情來源于深邃的思想。”同樣，遠見與戰

13、略也并非憑空產生，而是基于對若干因素的綜合把握以及對一個關鍵問題的不斷追問：客戶到底想要什么？他現在愿意花錢支付的東西真的是其最終需求嗎？未來可能會朝什么方向發展？還有沒有其他方式、方法更好地滿足之？十多年來，印建安每天都在思考上述問題。他越來越發覺，制造業是一個挺痛苦的行業：投入大量的資金購買固定資產、研發技改，好不容易打開市場，很快就會遇到低價競爭，而競爭到一定時候市場就會相對飽和，伸手可觸“行業天花板”，嚴重時甚至連適度規模都難以為繼。如果再遇到“替代技術”或“替代產品”的出現，原來視為“優勢”的制造能力會轉眼間變成沉重的財務負擔。怎么辦？制造業一定要走“蓋廠房買設備增加人員”的老路嗎？

14、同行之間非得是競爭關系嗎？解決之道在哪里？是不是還存在其他方式，有另外一種可能？且行且思中，一扇窗悄然打開。寶鋼EPC項目成功之后，陜鼓又陸續拿到了酒鋼、濟鋼等多家TRT工程總承包項目。透過表象，印建安進一步思考：EPC為什么會受到客戶的歡迎？沒錯兒，客戶需要的是功能，但具體到EPC到底給客戶提供了什么？無非是“性能、造價、工期”那么，這是否意味著，只要能提供滿足客戶一攬子需求的最佳解決方案，人家并不真正在意“用什么產品來實現”，更不在意它們“從哪里來”。既然如此，那又何必什么都自己制造呢？有些東西可能費了半天勁兒，最后的造價反而比外購更高；全球有什么多優秀的資源，“拿來主義”有何不可？200

15、3年，陜鼓牽頭成立了由56家企業組成的陜鼓成套技術暨設備協作網，這是一個全球范圍的網絡，GE、西門子、愛默生等著名跨國公司都加盟其中。過去幾年，陜鼓通過協作網的采購額超過100億元，是20032010年間陜鼓動力銷售收入總額（220億元）的50%以上配套對企業規模增長的貢獻可見一斑。尤其值得一提的是，作為單獨企業，陜鼓已成為西門子大型電機工廠的最大買家，后者甚至曾豪擲67萬歐元租用了世界上最大的飛行怪物安托諾夫An-225“夢想式”運輸機來解決交付進度問題。“西門子為什么肯花這么大代價？陜鼓的地位不一樣了！我們在整合全球資源滿足市場需求的同時，也大大提升了自己在全球產業鏈中的位置及談判能力。”

16、印建安語氣平靜，“奧運會中一般跳高的世界紀錄是2米多，而撐桿跳高及格線就是5米多；企業在市場上競爭也是奧運會，但怎么跳沒人規定，陜鼓為什么非要用腳，不用桿子呢？”一些媒體常常用“從民工到包工頭”來形容陜鼓這些年的轉變，但事實上，其蘊含的深遠意義遠非如此簡單。2001年上任伊始，印建安曾經對著“三張表”（資產負債表、利潤表、現金流量表）冥思苦想：哪些資產能真正帶來利潤，哪些只會形成成本？并結合企業實際運營，將各個環節一一剖析：到底有沒有用？價值量多少？與企業核心業務、核心競爭力之間的關聯？是否可以通過社會化協作完成？哪種效果更好？緊隨這種不斷的追問，陜鼓對內部組織架構和業務流程進行了大刀闊斧的調

17、整、再造：放棄機床、設備維修、一般加工、運輸、鑄造等業務環節；增加了透平設備全生命周期服務、政策研究、自動化工程部等多個新的業務環節。就拿原來企業存在的設備維修業務來說，國有企業以往都是“大而全”、“小而全”，企業專門有一個“設備處”來維修自己的機床設備。陜鼓設備處大概有120人左右，但是設備大型化、精密化、數控化以后，設備處根本做不到“養兵千日，用兵一時”，出了問題還得叫專業廠家來維修。按照當時的人力成本計，養活自己的設備處每年需1200萬元，還不包括其他費用。于是我們將該項業務全部外包給中國機床總公司，不僅設備完好率得到了提升，而且成本也減少了很多。設備處的員工改做“風機維修”業務；現在，

18、這支隊伍急劇膨脹，已經增加到200多人，每年給企業貢獻不菲的利潤。“人要學會放棄。明知道有些東西不是自己的強項，還死死地攥在手中，這樣會很辛苦、很累，最后反而浪費掉了別的機會。”不過，看得如此透徹的印建安顯然是不會浪費機會的。這些年來，陜鼓并非單純“做減法”，而是在“有所不為”的同時，嘗試“有所作為”。至于具體做什么，那得看市場需要什么，以及產業鏈中哪些環節最有價值當然，所謂“價值”不是自己在家想想就行了，而是要回到原點，回到客戶需求，其核心在于甄別“客戶認為什么是有價值的？他們愿意為什么付費？”把這些問題想清楚，自然就知道該做什么：系統服務。打算投資某個項目（比如，能量回收系統），但當期沒有

19、足夠的資金？沒關系，陜鼓幫你解決。憑借13家中外知名銀行200多億元的綜合授信額，陜鼓動力已為多家用戶的多個項目提供了融資服務。這不僅意味著市場開拓能力的增強（承接一個又一個億元大單），還提升了企業的盈利能力（獲取相應的融資服務收入）。需要全托或代運營收回投資？可以啊。2011年3月，陜鼓動力與寶鋼寧波鋼鐵公司簽訂TRT、鼓風機專業維修保養合同，第一個全托式服務正式開始；2011年6月，首個BOT項目也在13個月的建設期和26個月的運營期后成功收回投資成本，順利移交客戶陜西龍門鋼鐵有限公司。工業服務中心。2002年，陜鼓成立遠程監測與故障診斷中心，與“備件庫”一起，為客戶提供“透平設備全生命周

20、期系統服務”，即，通過對大型機組實時運行數據的分析，全天24小時提供在線技術支持和故障診斷，并為其量身定制檢修方案和更換備件的建議。事實證明，這不僅能幫助客戶提高機組利用率，成為設備運行的專業“健康醫生”，還能降低用戶資金占用，實現“零庫存”。如今，為全國60多家用戶的400余臺套產品提供服務。2010年，透平服務部首次實現訂貨突破8億元。受2008年金融危機的影響，陜鼓動力來自傳統業務領域的訂單一度銳減，雖然大力開拓新領域，2009年的銷售收入仍同比下降8%（凈利潤微增）。印建安再次聽到了危險的腳步，他深深感到：由于與宏觀形勢密切相關，一次性賣設備（工程）的企業勢必會隨波逐流；而從歐美市場的

21、發展軌跡來看，這種大額的EPC項目也會日趨減少，“做一個少一個”，照這么下去，制造業真是“自己給自己挖坑”了。那么，企業能否運用一些方法，調節波動、抹平周期？或許，陜鼓也應該尋找一些能帶來穩定現金流的業務，也就是說，“必須走得更遠”。順著這種思路，2009年，陜鼓動力先后與陜化、金石化肥公司簽訂了合同，正式切入氣體運營。從有形的設備制造到無形的氣體銷售，很多人都覺得奇怪：（陜鼓）怎么突然想起來賣氣體，跨度有點大吧？對此，印建安笑答：“首先，這是客戶的選擇，不是我們的選擇；喝牛奶的人不愿意養奶牛了，怎么辦？市場需要養牛與擠奶的，我們必須主動應對這種需求模式的變化。其次，我們有這個能力。早在200

22、3年，陜鼓動力就開始做空分用等溫壓縮機，如今，在這個領域已有很高的市場份額。另外，這些年，企業還依托協作網先后承接多個空分工程總包項目，鍛煉了對相關產業鏈和配套資源優化整合管理的能力。所以，陜鼓是一步步走到了氣體運營，絕非一蹴而就。”2011年9月，陜鼓動力首個氣體項目在徐州順利投運，而陜化、金石項目也即將投運。無邊界行走“企業的調整是永遠的，因為客戶的需求在變，而我們手中的資源也在變”從賣設備到賣解決方案，陜鼓一路走來，實現了一次又一次蛻變。當初，因為“兩個轉變”（從提供產品到提供解決方案，從產品經營到品牌經營）陜鼓自然而然形成了“輕資產”的結構，而當這一做法漸為外界所認可時，它又進入了氣體

23、領域，資產也隨之變重了。對于外人的不解，印建安不以為然。他認為，輕資產規避的是市場發生波動時折舊的負擔乃至投資的沉沒成本，而氣體項目雖然使資產加重，但因為相對鎖定了未來的收益，并沒有太大風險。所以，不能為了輕資產而輕資產。在他看來，市場是不斷變化的，作為企業就要隨需而變。比如，2008年的金融危機，促使陜鼓加速切入氣體運營；而次年的一個偶然事件，又使其在此基礎上繼續延伸，誕生出一個更為大膽的創想。2009年7月17日，美國能源部部長朱棣文訪華的最后一天，專程到新奧集團參觀。這激起了印建安的極大興趣，他感到新奧“肯定有其特別的地方”，否則，一家位于河北廊坊的民營企業，何以能吸引朱棣文的眼球？既然

24、它能投資數十億元建能源實驗中心，那其主營業務城市燃氣供應的現金流肯定非常穩定。“這么好的模式，我們為什么不能干呢？”印建安琢磨良久，“他們還需要到別處買氣，我們自己的設備就可以生產氣體啊！”于是，陜鼓第三大業務板塊能源基礎設施運營由此誕生。這是一個能將工業氣體、燃氣、水、熱等一起打包銷售的體系，不僅能節省土地面積（集約式建筑），提高能源利用效率（更容易循環使用），還能降低客戶的能源使用成本（專業化的管理）。印建安希望在未來若干年內，這一具備穩定現金流的業務能占陜鼓全部收入的三分之一，如此方能調整企業隨經濟周期波動的幅度。常言道，他山之石可以攻玉。印建安很認同萬通地產創始人馮侖所說的“學先進、傍大款、走正道”，而印自己也有句名言“你身邊的人就是