1、【績效管理與量化考核】新奧：個人平衡計分卡的實踐針對平衡記分卡僅停留于高層決策層面、而不能層層傳遞到基層員工，以及涉及指標過多，導致重點不突出兩大問題，新奧集團在組織平衡記分卡下創(chuàng)新性地擴展出個人平衡記分卡，以便將個人行為與企業(yè)價值創(chuàng)造更為緊密地連接在一起?！締栴}類型】績效考核【行業(yè)類型】能源行業(yè)【案例詳情】新奧創(chuàng)建于 1989 年，曾長期側(cè)重于單純的城市燃氣分銷。隨著中國經(jīng)濟發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變，以及市場競爭壓力增大， 20 年間，新奧以主動的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，完成了由單純的城市燃氣分銷到多品類清潔能源的制造與分銷的角色轉(zhuǎn)換，而今日，新奧引以為傲的已然是為客戶提供清潔能源整體解決方案。在新奧 “輕資產(chǎn)”

2、的能源服務之路越走越寬的背后，推動其迅速前進的動力之源是前瞻的戰(zhàn)略眼光和不斷完善的高效管理體系。企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展是對現(xiàn)狀的變革與突破，不僅要擁有實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的人才梯隊，應對新領域挑戰(zhàn)的創(chuàng)新團隊， 長遠規(guī)劃、 擅長謀略的管理團隊，更需要一支素質(zhì)和能力不斷提升的執(zhí)行團隊。在新奧眾多的 “兵法”中，其個人平衡計分卡的實踐對整體團隊素質(zhì)及能力的提升功不可沒。變革起點：新奧轉(zhuǎn)型與平衡記分卡引入隨著新奧產(chǎn)業(yè)的持續(xù)升級、 經(jīng)營規(guī)模和經(jīng)營領域的不斷擴張， 來自不同地區(qū)、 不同背景的員工人數(shù)快速增長和員工結(jié)構(gòu)日趨復雜。同時，隨著企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈延伸，內(nèi)部流程控制和管理日益重要，內(nèi)部分工也日趨復雜，部分崗位與外部價值創(chuàng)造之

3、間的內(nèi)在邏輯關(guān)系日益銜接。 面對管理挑戰(zhàn)， 經(jīng)過反復探索， 新奧開始探索通過平衡記分卡連接內(nèi)部流程與外部價值。一項調(diào)查表明，雖然高達2/3 的美國公司采用了平衡記分卡，但只有20%的公司真正取得了實效。主要有兩個因素：一是平衡記分卡僅停留于高層決策層面，而不能層層傳遞到基層員工；二是涉及指標過多，導致重點不突出。針對上述兩大障礙，新奧集團在組織平衡記分卡下創(chuàng)新性地擴展出個人平衡記分卡，提供了一條行之有效的解決之道。平衡記分卡：從組織到個人新奧的個人平衡記分卡適用范圍為各級組織部門主任及以上人員，因為這些關(guān)鍵崗位人員的績效對于組織戰(zhàn)略目標的達成至關(guān)重要。 對于關(guān)鍵崗位員工， 新奧認為其價值創(chuàng)造主

4、要體現(xiàn)在出思路、出思路主要是指員工戰(zhàn)略規(guī)劃和資源配置能力； 解難題主要指員工解決工作中重點、要指團隊能力提升、績效考核和后備人才培養(yǎng)等能力。解難題和帶隊伍三個維度。難點問題的能力； 帶隊伍主在界定了各類員工在價值創(chuàng)造過程中的不同作用之后，新奧進一步根據(jù)各類崗位特點，從價值貢獻、客戶、價值創(chuàng)造過程和學習與成長四個維度構(gòu)建個人平衡記分卡， 以便將個人行為與價值創(chuàng)造更為緊密連接， 同時也有助于個人能力的全面協(xié)調(diào)發(fā)展。首先，在個人平衡計分卡的設計過程中，新奧以“攻心為上”，系統(tǒng)梳理了員工的需求，并歸納和提煉出三個主要需求：一是有明確的事業(yè)發(fā)展方向，二是得到持續(xù)的能力提升， 三是能實現(xiàn)價值回報。新奧將這

5、三個關(guān)鍵需求納入個人平衡計分卡，并通過明確員工個人對組織的價值貢獻、需要的資源支持和能力提升的途徑，以及個人價值共享和職業(yè)發(fā)展的目標等，將這三個需求進行有效安排，實現(xiàn)“上下同欲”。其次， 個人平衡記分卡都緊密圍繞個人工作目標制定，從而通過平衡記分卡四個維度的考核，有效保證個人年度工作目標的順利實現(xiàn)。第三，由于各個維度的重要性不一樣，為了更凸顯重點，新奧對個人平衡記分卡的四個維度做了區(qū)分，有些屬于考核項，與績效考核和薪酬緊密掛鉤，有些則屬于考查項， 因此較好兼顧了平衡指標與重點突出之間的矛盾。當然，不同層次的個人平衡記分卡也存在一些區(qū)別。首先，層級越高，考核指標越綜合、宏觀；層級越低，則指標越少

6、、越具體。同時，新奧把關(guān)鍵崗位員工分成兩類：直接接觸客戶人員；職能管理人員。直接接觸客戶人員，其價值體現(xiàn)在為外部客戶提供產(chǎn)品和服務獲得收入。 職能管理人員， 其價值體現(xiàn)在為最終客戶提供支持和資源保障。個人平衡記分卡的實施過程， 最為關(guān)鍵的環(huán)節(jié)是溝通和考評。 在溝通環(huán)節(jié)， 新奧要求在制定個人平衡記分卡時，部門一把手必須參與溝通，溝通小組由上級領導、直接主管、市場與戰(zhàn)略績效管理部門、人力資源總監(jiān)（或部門負責人） 等構(gòu)成，溝通內(nèi)容涉及工作目標、 年度重點工作、 績效達成情況及改進、 團隊建設與個人能力提升、次年績效承諾等。在考評環(huán)節(jié)，為了避免考評誤差，新奧實行兩級考評制，除了由直接主管進行考評外，同

7、等級別人員還必須由統(tǒng)一終評人（通常是間接主管） 進行終評，若終評成績與初評成績偏差過大，雙方則需再次溝通。自從 2004 年開始引入平衡記分卡，并制定相應的個人平衡記分卡以來，新奧取得了迅猛發(fā)展。 2010 年與 2004年相比，銷售收入增長7.8 倍，利潤增長5.8 倍，截至 2010 年底，集團擁有員工2.7 萬余人，總資產(chǎn)近400 億元人民幣。更重要的是，新奧成功實現(xiàn)了持續(xù)的產(chǎn)業(yè)擴張與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。個人平衡計分卡是一種全新的、行之有效的用于激發(fā)個體潛能的方法，蘭佩薩德在他的最新著作個人平衡計分卡中，詳細介紹了個人平衡計分卡。 組織平衡計分卡分為四個視角。外部：客戶滿意度； 內(nèi)部：流程控制；知

8、識與學習：員工的技能和態(tài)度，以及組織的學習能力；財務：健康的財務狀況。個人平衡計分卡也分為四個視角，但是內(nèi)容不同。內(nèi)部：身體健康和精神狀況；外部：與配偶、子女、朋友、老板、同事及其他人的關(guān)系；知識與學習：個人的技能和學習能力；財務：經(jīng)濟狀況的穩(wěn)定。個人平衡計分卡可以用一個公式來定義：個人平衡計分卡 = 個人使命 +個人愿景 + 個人核心角色 +個人關(guān)鍵成功因素 +個人目標 +個人績效測評 +個人具體目標 +個人改進措施。個人平衡計分卡和組織平衡計分卡的構(gòu)成要素是相互關(guān)聯(lián)的， 如果個人使命、 愿景和核心角色與組織的使命、愿景和核心價值相一致， 那么員工對工作的投入性就會增強。 所以，員工個人平衡計分卡繪制的過程也是一個戰(zhàn)略認同與溝通反饋的過程，必須充分把握員工的需求，像新奧一樣“攻心為上” ，繪制出的個人平衡計分卡才更有可行性，才能有效確保了組織平衡記分卡指標能夠?qū)訉觽鬟f到員工身上。新奧對個人平衡記分卡的四個維度做了考核項與考察項的區(qū)分， 相對于組織平衡記分卡， 所涉及的指標數(shù)量大幅減少， 兼顧了平衡指標與重點突出。 由于新奧的組織架構(gòu)與崗位職責明晰， 對不同層次的個人平衡記分卡也做出了區(qū)分，考核指標更