1、【績(jī)效管理與量化考核】新奧：個(gè)人平衡計(jì)分卡的實(shí)踐針對(duì)平衡記分卡僅停留于高層決策層面、而不能層層傳遞到基層員工，以及涉及指標(biāo)過(guò)多，導(dǎo)致重點(diǎn)不突出兩大問(wèn)題，新奧集團(tuán)在組織平衡記分卡下創(chuàng)新性地?cái)U(kuò)展出個(gè)人平衡記分卡，以便將個(gè)人行為與企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造更為緊密地連接在一起。【問(wèn)題類(lèi)型】績(jī)效考核【行業(yè)類(lèi)型】能源行業(yè)【案例詳情】新奧創(chuàng)建于 1989 年，曾長(zhǎng)期側(cè)重于單純的城市燃?xì)夥咒N(xiāo)。隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變，以及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力增大， 20 年間，新奧以主動(dòng)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，完成了由單純的城市燃?xì)夥咒N(xiāo)到多品類(lèi)清潔能源的制造與分銷(xiāo)的角色轉(zhuǎn)換，而今日，新奧引以為傲的已然是為客戶提供清潔能源整體解決方案。在新奧 “輕資產(chǎn)”

2、的能源服務(wù)之路越走越寬的背后，推動(dòng)其迅速前進(jìn)的動(dòng)力之源是前瞻的戰(zhàn)略眼光和不斷完善的高效管理體系。企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展是對(duì)現(xiàn)狀的變革與突破，不僅要擁有實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的人才梯隊(duì)，應(yīng)對(duì)新領(lǐng)域挑戰(zhàn)的創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)， 長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃、 擅長(zhǎng)謀略的管理團(tuán)隊(duì)，更需要一支素質(zhì)和能力不斷提升的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)。在新奧眾多的 “兵法”中，其個(gè)人平衡計(jì)分卡的實(shí)踐對(duì)整體團(tuán)隊(duì)素質(zhì)及能力的提升功不可沒(méi)。變革起點(diǎn)：新奧轉(zhuǎn)型與平衡記分卡引入隨著新奧產(chǎn)業(yè)的持續(xù)升級(jí)、 經(jīng)營(yíng)規(guī)模和經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的不斷擴(kuò)張， 來(lái)自不同地區(qū)、 不同背景的員工人數(shù)快速增長(zhǎng)和員工結(jié)構(gòu)日趨復(fù)雜。同時(shí)，隨著企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈延伸，內(nèi)部流程控制和管理日益重要，內(nèi)部分工也日趨復(fù)雜，部分崗位與外部?jī)r(jià)值創(chuàng)造之

3、間的內(nèi)在邏輯關(guān)系日益銜接。 面對(duì)管理挑戰(zhàn)， 經(jīng)過(guò)反復(fù)探索， 新奧開(kāi)始探索通過(guò)平衡記分卡連接內(nèi)部流程與外部?jī)r(jià)值。一項(xiàng)調(diào)查表明，雖然高達(dá)2/3 的美國(guó)公司采用了平衡記分卡，但只有20%的公司真正取得了實(shí)效。主要有兩個(gè)因素：一是平衡記分卡僅停留于高層決策層面，而不能層層傳遞到基層員工；二是涉及指標(biāo)過(guò)多，導(dǎo)致重點(diǎn)不突出。針對(duì)上述兩大障礙，新奧集團(tuán)在組織平衡記分卡下創(chuàng)新性地?cái)U(kuò)展出個(gè)人平衡記分卡，提供了一條行之有效的解決之道。平衡記分卡：從組織到個(gè)人新奧的個(gè)人平衡記分卡適用范圍為各級(jí)組織部門(mén)主任及以上人員，因?yàn)檫@些關(guān)鍵崗位人員的績(jī)效對(duì)于組織戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成至關(guān)重要。 對(duì)于關(guān)鍵崗位員工， 新奧認(rèn)為其價(jià)值創(chuàng)造主

4、要體現(xiàn)在出思路、出思路主要是指員工戰(zhàn)略規(guī)劃和資源配置能力； 解難題主要指員工解決工作中重點(diǎn)、要指團(tuán)隊(duì)能力提升、績(jī)效考核和后備人才培養(yǎng)等能力。解難題和帶隊(duì)伍三個(gè)維度。難點(diǎn)問(wèn)題的能力； 帶隊(duì)伍主在界定了各類(lèi)員工在價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中的不同作用之后，新奧進(jìn)一步根據(jù)各類(lèi)崗位特點(diǎn)，從價(jià)值貢獻(xiàn)、客戶、價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度構(gòu)建個(gè)人平衡記分卡， 以便將個(gè)人行為與價(jià)值創(chuàng)造更為緊密連接， 同時(shí)也有助于個(gè)人能力的全面協(xié)調(diào)發(fā)展。首先，在個(gè)人平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)過(guò)程中，新奧以“攻心為上”，系統(tǒng)梳理了員工的需求，并歸納和提煉出三個(gè)主要需求：一是有明確的事業(yè)發(fā)展方向，二是得到持續(xù)的能力提升， 三是能實(shí)現(xiàn)價(jià)值回報(bào)。新奧將這

5、三個(gè)關(guān)鍵需求納入個(gè)人平衡計(jì)分卡，并通過(guò)明確員工個(gè)人對(duì)組織的價(jià)值貢獻(xiàn)、需要的資源支持和能力提升的途徑，以及個(gè)人價(jià)值共享和職業(yè)發(fā)展的目標(biāo)等，將這三個(gè)需求進(jìn)行有效安排，實(shí)現(xiàn)“上下同欲”。其次， 個(gè)人平衡記分卡都緊密?chē)@個(gè)人工作目標(biāo)制定，從而通過(guò)平衡記分卡四個(gè)維度的考核，有效保證個(gè)人年度工作目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。第三，由于各個(gè)維度的重要性不一樣，為了更凸顯重點(diǎn)，新奧對(duì)個(gè)人平衡記分卡的四個(gè)維度做了區(qū)分，有些屬于考核項(xiàng)，與績(jī)效考核和薪酬緊密掛鉤，有些則屬于考查項(xiàng)， 因此較好兼顧了平衡指標(biāo)與重點(diǎn)突出之間的矛盾。當(dāng)然，不同層次的個(gè)人平衡記分卡也存在一些區(qū)別。首先，層級(jí)越高，考核指標(biāo)越綜合、宏觀；層級(jí)越低，則指標(biāo)越少

6、、越具體。同時(shí)，新奧把關(guān)鍵崗位員工分成兩類(lèi)：直接接觸客戶人員；職能管理人員。直接接觸客戶人員，其價(jià)值體現(xiàn)在為外部客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)獲得收入。 職能管理人員， 其價(jià)值體現(xiàn)在為最終客戶提供支持和資源保障。個(gè)人平衡記分卡的實(shí)施過(guò)程， 最為關(guān)鍵的環(huán)節(jié)是溝通和考評(píng)。 在溝通環(huán)節(jié)， 新奧要求在制定個(gè)人平衡記分卡時(shí)，部門(mén)一把手必須參與溝通，溝通小組由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、直接主管、市場(chǎng)與戰(zhàn)略績(jī)效管理部門(mén)、人力資源總監(jiān)（或部門(mén)負(fù)責(zé)人） 等構(gòu)成，溝通內(nèi)容涉及工作目標(biāo)、 年度重點(diǎn)工作、 績(jī)效達(dá)成情況及改進(jìn)、 團(tuán)隊(duì)建設(shè)與個(gè)人能力提升、次年績(jī)效承諾等。在考評(píng)環(huán)節(jié)，為了避免考評(píng)誤差，新奧實(shí)行兩級(jí)考評(píng)制，除了由直接主管進(jìn)行考評(píng)外，同

7、等級(jí)別人員還必須由統(tǒng)一終評(píng)人（通常是間接主管） 進(jìn)行終評(píng)，若終評(píng)成績(jī)與初評(píng)成績(jī)偏差過(guò)大，雙方則需再次溝通。自從 2004 年開(kāi)始引入平衡記分卡，并制定相應(yīng)的個(gè)人平衡記分卡以來(lái)，新奧取得了迅猛發(fā)展。 2010 年與 2004年相比，銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)7.8 倍，利潤(rùn)增長(zhǎng)5.8 倍，截至 2010 年底，集團(tuán)擁有員工2.7 萬(wàn)余人，總資產(chǎn)近400 億元人民幣。更重要的是，新奧成功實(shí)現(xiàn)了持續(xù)的產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。個(gè)人平衡計(jì)分卡是一種全新的、行之有效的用于激發(fā)個(gè)體潛能的方法，蘭佩薩德在他的最新著作個(gè)人平衡計(jì)分卡中，詳細(xì)介紹了個(gè)人平衡計(jì)分卡。 組織平衡計(jì)分卡分為四個(gè)視角。外部：客戶滿意度； 內(nèi)部：流程控制；知

8、識(shí)與學(xué)習(xí)：?jiǎn)T工的技能和態(tài)度，以及組織的學(xué)習(xí)能力；財(cái)務(wù)：健康的財(cái)務(wù)狀況。個(gè)人平衡計(jì)分卡也分為四個(gè)視角，但是內(nèi)容不同。內(nèi)部：身體健康和精神狀況；外部：與配偶、子女、朋友、老板、同事及其他人的關(guān)系；知識(shí)與學(xué)習(xí)：個(gè)人的技能和學(xué)習(xí)能力；財(cái)務(wù)：經(jīng)濟(jì)狀況的穩(wěn)定。個(gè)人平衡計(jì)分卡可以用一個(gè)公式來(lái)定義：個(gè)人平衡計(jì)分卡 = 個(gè)人使命 +個(gè)人愿景 + 個(gè)人核心角色 +個(gè)人關(guān)鍵成功因素 +個(gè)人目標(biāo) +個(gè)人績(jī)效測(cè)評(píng) +個(gè)人具體目標(biāo) +個(gè)人改進(jìn)措施。個(gè)人平衡計(jì)分卡和組織平衡計(jì)分卡的構(gòu)成要素是相互關(guān)聯(lián)的， 如果個(gè)人使命、 愿景和核心角色與組織的使命、愿景和核心價(jià)值相一致， 那么員工對(duì)工作的投入性就會(huì)增強(qiáng)。 所以，員工個(gè)人平衡計(jì)分卡繪制的過(guò)程也是一個(gè)戰(zhàn)略認(rèn)同與溝通反饋的過(guò)程，必須充分把握員工的需求，像新奧一樣“攻心為上” ，繪制出的個(gè)人平衡計(jì)分卡才更有可行性，才能有效確保了組織平衡記分卡指標(biāo)能夠?qū)訉觽鬟f到員工身上。新奧對(duì)個(gè)人平衡記分卡的四個(gè)維度做了考核項(xiàng)與考察項(xiàng)的區(qū)分， 相對(duì)于組織平衡記分卡， 所涉及的指標(biāo)數(shù)量大幅減少， 兼顧了平衡指標(biāo)與重點(diǎn)突出。 由于新奧的組織架構(gòu)與崗位職責(zé)明晰， 對(duì)不同層次的個(gè)人平衡記分卡也做出了區(qū)分，考核指標(biāo)更