1、基于價值鏈的薪酬方案鯤鵬小組，成員：王坤、宋萍萍、趙洪宇、朱光霽一、引言變革是永恒的。成功變革的核心就是變革整體的一致性與凝聚力，戰略性人力資源管理能促進變革的發展。我們將看到在企業變革中推行新的薪酬方案的所面對的分歧。Top Chemical Company已經推行了三年的Quality for All (QFA) program（全面質量計劃），這是以團隊合作為基礎、遵從產品導向的公司變革。二、分析當前薪酬方案1、方案簡介那我們來看一下TOP公司推行的新的薪酬方案。公司委員會提出了新的薪酬方案：75%的固定薪金，和25%的彈性薪金。固定薪金，等價于同行業的同類工作的薪金標準。彈性薪金的實現

2、依賴于員工所在團隊的表現，持續改進能力、目標達成情況，以及財務業績指標。新方案體現了公司的管理理念：承擔責任，達成目標，追求卓越。薪酬方案：基本薪金占75%；彈性薪金占25%，決定于：團隊在以下四個方面達到5%年度改進的能力：質量：30%；相對市場的單位成本：25%；市場化的速度：20%；使用安全和環境的承諾：10%；部門的財務業績：15%2、內部意見對于這個薪酬方案，不同部門的有著不同的意見：我們在這里主要以兩個典型部門為例：包裝部門：Ruth Gibson研發部門：Sid Nobel潤利利潤支持活動主體活動屬于支持活動的研發部門的代表認為這種方案是“倒退”，他認為研發人員最主要的任務是開發

3、新產品，而不是與其它部門的合作。屬于主體活動的包裝部門的代表承認團隊合作的價值，但同時也認為自己團隊優秀，因而受到其它團隊的拖累而得不到獎勵。3、問題分析TOP公司的薪酬方案體現了策略性工資法的原則，也就是在職責權限范圍內消除官僚主義和等級主義色彩，以達到總回報為目的。總回報包括固定工資、彈性工資（激勵性工資）和間接工資（福利）。彈性工資用來獎勵工作中的有改善的地方，同時培養員工認可公司的想法。間接工資，員工針對各自的特殊情況裁度自己的福利包。同時，策略性工資法在協作性的企業中，要求團隊高度協作，其成員才能各自獲益。基于上述分析，策略性工資法的益處是顯而易見的。那么，為什么策略性工資法在TOP

4、公司推行時，卻遇到了各部門的抵觸？那讓我們來分析一下TOP目前的狀況，主要是由于公司雖然推行了以產品為導向的QFA計劃，實質上也就是通過價值鏈的方式來變革企業。但各個部門仍舊限定于本部門的主要職能，各部門之間缺乏橫向的溝通協作，整個公司不能作為統一體，步調一致的前進，因此，基于團隊合作的變革還沒有完成。所以，要求團隊高度協作的策略性工資方案在TOP公司推行時遭到了阻礙。那么，如何設計策略性薪酬方案，怎樣使它適合團隊合作的變革呢，下面我將作簡要地說明。三、如何設計薪酬方案1、設計原則考慮到變革中的薪金方案，我們應遵循以下原則：1）確定薪酬理念。企業在實際薪酬方案以前，應確定自己的薪酬理念，并在薪

5、酬理念的指導下進行設計工作。薪酬理念作為薪酬體系的指導思想，需要反映企業對于價值創造、價值評價和價值分配的觀點。同時，在確定薪酬理念應當考慮以下四個因素：n 企業戰略n 企業文化n 企業發展階段n 回報員工方式2）固定工資和浮動工資的設定原則固定工資和浮動工資決定了員工收入的穩定程度。浮動工資的比例越大，員工工資的波動幅度就越大，風險也就越大。如果企業經營的好，浮動工資的比例大的員工獲得的利益更多，但利益與風險是共存的，如果企業經營的不好，這些員工收入受到的影響也越大。a）不同階層的員工應當有不同的工資比例因此，不同階層的員工應當有不同的工資比例，企業高層管理人員的工作，對企業整體經營有著更為

6、深遠的影響。所以他們的報酬也應當與業績緊密掛鉤，承擔更大的責任，也就意味著更大的風險,當然也就意味著更大的利益。對于基層員工來說，他們在工作中的表現影響的范圍要小得多，對企業整體經營狀況影響較弱，所以他們的收入應當比較穩定。從這個思路可以確定，對于不同的層級的員工，不能使用統一的固定工資和浮動工資的比例。從高層到基層，浮動工資的比例應越來越小。b）不同職類人員應當有不同的固定工資和浮動工資比例當然，除了按照層級外，還需要考慮不同中的職類應有不同的固定工資和浮動工資比例，不同的職類人員由于工作性質不同，承擔的職責不同，對企業經營結果的影響作用的方式不一樣， 有些更直接一些， 有些則是間接地通過為

7、他人服務影響企業最終經營結果，由于市場人員本身的性質決定了市場人員的浮動工資比例較大，而專業類工作人員，收入應當比較穩定。3）提供內在激勵性因素我們認為報酬由兩種不同性質的內容構成：金錢報酬和非金錢獎勵，非金錢獎勵屬于內在的附加報酬，它是基于工作任務本身但不能直接獲得的報酬，屬于隱性酬勞。在著名的雷尼爾效應中，我們可以看到，非金錢獎勵效應的重要性。位于西雅圖的華盛頓大學曾經準備在校內的湖畔建體育館，該選址恰好影響了教授們對美麗的湖光山色的欣賞，因此校方采納了教授們的意見放棄了該項計劃。其實這與薪酬水平有直接的關系，該大學教授的工資要比其他學校低20%左右，教授們完全是由于留戀西雅圖的美景，而放

8、棄了更高的收入機會，到華盛頓大學執教的，這就是“雷尼爾效應”。也就是說，華盛頓大學教授的工資80%是以貨幣形式支付的，20%是由美好的自然環境來彌補的。可見，非金錢獎勵對于員工積極工作的重要作用。2、設計步驟根據上述原則，我們為TOP公司設計薪酬方案應該首先進行部門區分，區分為主體活動和支持活動，同時根據唯一性及價值的高低來進一步區分，從而得出較合理的薪金方案。比如：主體活動的基礎工作由于招聘及培訓成本都比較低，所以在薪酬設計上應盡量壓縮，例如只有基薪。在激勵方面：若有技術創新和改進的，一旦實施即可給予激勵。支持活動的研發部由于招聘、培訓、留人、用人方面成本都非常高，所以應給予較高的薪酬，和較

9、高福利待遇。激勵：對進研究成果進行階段性控制從而促使其完成企業總目標，將其研究成果與市場掛溝，能投產并產生效益的，即予以高激勵。而同屬支持活動的財務部和培訓部由于此部門的人員有較大的適用空間，所以工資水平可參照行業水平浮動。它們又是支持部門即服務性部門，可用其它部門服務滿意度等指標對其進行激勵考核。四、改進的薪酬方案回到我們的案例，在公司推行了QFA變革之后，價值鏈可以準確的反應各個部門之間的合作與依存關系。支持活動主體活動利潤利潤服務市場銷售外部后勤生產經營內部后勤企業基礎設施人力資源管理技術開發采購例如研發部門，絕對不是他們自認為的“獨立王國”，既然屬于支持活動，就需要與主體活動的所有部門進行合作，才有可能達成QFA的要求。對支持活動部門的薪酬方案對于包裝部門，是主體活動的一個環節，在價值轉移的活動中，尤其需要與相關團隊合作，這是達成公司整體實現的。對主體活