1、1992年，王安電腦公司申請破產。這個曾經是年營業額達20億美元，有3萬雇員的全美第二大電腦公司由于家族化的管理模式及獨裁型決策機制而導致破產。而三株集團、沈陽飛龍的衰落以及“巨人”的倒下也同樣暴露出了中國家族企業治理結構的嚴重弊端。雖然借助親情，企業在最艱苦的創業期可保持凝聚力；家族關系還有助于減少企業的委托代理成本；信任和忠誠可以減少市場交易成本等等，這些促進了家族企業的發展，然而，家族企業一旦做大做強后，僅有這些是不夠的，必須借鑒現代公司制的經驗，推動家族公司的社會化，尤其是要采用現代公司治理結構。 一、現代公司“三足鼎立”的制衡機制優于家族企業的獨裁治理 家族式企業最明顯的標志就是經營

2、管理的最終決策權集中在“家長”一人手中，實行“人治”管理模式。所以，當代家族企業決策權與經營權、主要投資者與主要管理者的身份大多數都呈高度的二者合一。雖然做大了的家族企業也基本都有董事會、監事會、經理辦公會等等，但家族企業的重要決策仍是以企業家個人決策方式為主，企業主大權獨攬，“吾即企業”，想怎么決策，就怎么決策，而董事會決策功能和監事會的監督制約機制卻不能得到有效的發揮。 當年秦池酒廠在中央電視臺廣告權競標上，為了壓倒競爭對手，竟然異想天開地將廠長手機號碼作為標價。然而整個秦池酒廠的家產也不值這個數字。這是何等的荒唐、剛愎自用和獨斷專行，而他本人卻認為這是“正確的”、“科學的”，因為他“贏”

3、了。結果，秦池酒廠從此走上了不歸之路。至于前文提到的王安電腦公司、“巨人”等企業決策隨意、用人隨意等弊端造成的結果更是發人深省，這里就毋庸贅述了。顯然，這種獨裁治理模式成為了家族企業生存與發展的致命障礙。 現代公司制實現了股東會的所有權、董事會及經理的經營權和監事會的監督權的三權分離，即“三足鼎立”。它能夠有效的防止和克服家族企業獨裁治理的弊端。公司法特別注重權力的制衡，明確了股東大會、董事會、監事會和企業高層各自的職權范圍，以及相互協調、相互配合，尤其是相互制衡的關系。在所有權和經營權分離的產權結構下，所有者不能隨意決策和用人。所有者重點考慮和處理戰略性問題，同時，按照企業發展要求，從更大范

4、圍內選擇最有經驗的專業經理人員，從而使企業的決策更加科學，降低企業重大決策失誤的概率；董事會必須由股東大會選舉產生。對公司的發展目標和重大經營活動作出決策，同時。一定要維護出資人的權益；而 監事會是設在股東會之下、與董事會平行的公司監督機構，主要是對公司的財務和董事、經營者的行為發揮監督制約作用。這樣，公司的“三足”都能有效地發揮其應有的職能，彼此之間能夠相互監督與制約，從而既保護了股東利益。又促進了公司的健康發展。 譬如，國內A股市場第一家由自然人發起并握有控制權的上市公司天通股份 （600330）。就是當代家族企業采用現代公司治理結構的最好案例。該公司成功的經驗在于制度創新并轉型為股份有限

5、公司。在改制過程中，曾有董事會成員提議，董事長可以擁有兩票投票權。但被董事長潘廣通本人拒絕了。在天通股份的董事會上，經常出現董事們“臉紅脖子粗”地爭論的現象，議案被否定是常有的事。在天通股份所有的參股公司中，上海天盈投資發展有限公司貢獻的利潤最大。但就是這家公司，成立之初，卻因提議不完備而險些被董事會否決。天通股份的創始者之一、鎳鋅部總監段金柱回憶說：“盡管不少人認為總經理的建議具有戰略眼光，但部分股東感覺可行性依據不充分、風險考慮不足，建議重新調研論證。后來，項目組從投資規模、市場狀況到盈利前景再次作了幾個月的詳實調查與論證之后才獲得認可。”可見，股東發揮著重要作用。天通股份公司的重大決策會

6、議，都邀請監事們參加，并充分聽取他們的意見，他們也經常否決會上的議題。到過天通的專家們都認為，天通的監事會不是擺設，有他們在，天通的大股東要想侵害小股東利益就多一道防護墻，還能克服盲目決策。由此可見，合理的治理結構不僅造就了合理的決策機制，也保證了監督機制的有效性。 二、現代公司的契約關系好于家族企業的家族關系 現實中，家族企業是以血緣、姻緣為紐帶的家族關系來維系的，使得董事會成員、經營管理人員的來源具有封閉性和家族化的特征。據1998年第三次全國私營企業普查資料，私營企業中已婚企業主的配偶50。5%在本企業中從事管理工作，9。8%負責購銷，企業主的已成年子女20。3%在本企業中從事管理工作，

7、13。8%負責購銷。然而，當企業有一定規模之后，家族關系就會發生破裂、內訌甚至反目成仇。 浙江省東陽市龍威實業有限公司就是一個典型的例證。這家年納稅超過200萬元、產值上億元的科技型企業，擁有3項專利，是東陽市38家優勢企業之一，也是東陽市百家納稅大戶之一。然而，這個家族企業治理結構不是建立在契約關系基礎上，而是用家族關系來維系的，于是，公司咸了家庭，公司財務成了家庭財務，公司事務咸了家庭事務。矛盾與沖突隨之而來 。2003年8月 6日，董事長兼總經理虞龍海簽發通知，分別罷免小兒子虞晉平副總經理職務，妻子金菊芳財務部長職務；并于8月10日派人搶了自己辦公室里的保險柜；翌日凌晨，又糾集 20多名

8、無業人員，分乘4輛汽車，沖進工廠強行控制了廠保安人員，將財務室里的保險柜和財務帳本搶走；8月12日，虞龍海將公司的帳戶凍結，并發函要求公司所有的業務單位斷絕與其妻子、兒子的業務往來。而其妻金菊芳也不甘示弱，既向公安局報了案，又于8月23日與小兒子虞晉平、大兒子虞越平以及女兒聯名手簽公司罷免書，對外宣稱罷免虞龍海董事長職務。一家人反目成仇竟然到了如此劍拔弩張的地步，致使好端端的公司生意一落千丈。 現代公司治理結構的契約關系大大優于這種家族關系，能夠避免上述類似現象發生。因為現代公司嚴格按照公司法和企業規章制度經營與管理企業，能夠使家族企業的人治轉變為制度化的法治，做到產權明晰、權責分明、管理科學

9、、激勵與約束相結合。例如，采用現代公司治理結構的浙江金義集團在這方面就給了我們一個很好的例證。當初，在這個家族企業工作的直系親屬就達30多人，而且半數以上擔任了包括副總裁在內的中層以上領導職務，是典型的以血緣、姻緣等為紐帶的家族關系下的企業治理結構。但是，當企業做大后，董事長陳金義為了企業的長遠發展，能夠及時的進行改革，打破家族制管理，向現代公司制邁進。他實行企業經營社會化，公開向社會招聘，競爭上崗，任人唯賢而不是任人唯親，使企業發生了脫胎換骨的變化，走上了持續發展之路。比如，聘任了一位具有豐富市場營銷經驗、曾任某企業廠長的新經理，來接管原由陳金義的兄弟負責的集團銷售公司，使市場銷售量當年上升

10、了 300%；集團原有200多輛運輸車，因管理不善，費用一直高居不下。改革之后，系統的管理制度、管理規范制定出來，嚴格照章辦事，法不容情，結果很快取得成效；原采購部門經理是陳金義之妻，因能力所限導致采購成本總是過高，但無人敢言。采用競爭上崗后，外來的經理在競爭的壓力之下，努力工作，從而大大降低了采購成本。現代公司對產權、權利義務等都以法律和契約的形式清晰地予以規定，規范和約束公司所有成員的行為，更可信、更安全和更公道。因此，契約關系之于家族關系的優越性可見一斑。 三、現代公司的“三會”強于家族企業的“三會” 盡管一些家族企業設置了“三會”即股東會、董事會和監事會，但大多是半真半假的“三會”。據

11、中國私營企業研究課題組的2002年中國私營企 業調查報告顯示，一些私營企業設立各種監督制衡機制，并非完全出于建立、健全企業治理結構的考慮，而在一定程度上是為了改變企業自身形象，并與外界建立一種相互融通的渠道。中國家族企業設董事會的比例2002年提高到47。5%，設監事會的有26。6%，設股東大會的33。9%。問題是董事會在家族企業管理中的核心作用并未發揮，重大經營決策由董事會決定的比例僅為30。1%；監事會成員基本是由家族成員組成，根本起不到監督制約作用；而股東會也是“一股獨大”，完全由家族壟斷。相比之下，現代公司的“三會”具有以下的優越性。 1。現代公司平等的股東會優于家族企業“一股獨大”的

12、股東會 現代公司的股東會執行股東平等原則。公司法第130條規定：“股份的發行，實行公開、公平、公正的原則，必須同股同權，同股同利”；第106條規定的“一股一權”的原則也是股東平等原則的體現：第195條第3款規定：“公司財產按前款規定清償后的剩余財產。有限責任公司按照股東的出資比例分配，股份有限公司按照股東持有的股份比例分配”。而家族企業的股東會是“一股獨大”、完全由家族控股，其他股東根本沒有公平、平等的待遇。甚至其利益受到嚴重的侵害。現代公司平等的股東會有利于保護股東的財產利益和參與公司經營管理的利益，避免了家族企業對非家族股東利益的侵害；有利于預防和救濟資本多數決的濫用，制止“一股獨大”的個

13、人專斷。比如，如果公司的利益分配方案中存在著股東之間不平等待遇。即使該決議依照資本多數決的原則在股東會上予以通過，該決議也不具有法律效力；有利于制約和規范公司經營者處理股東間關系，以及公司與股東間關系的行為，顯然，這是家族企業“一股獨大”的股東會所不能及的。正如天通股份公司董事會秘書許麗秀評價公司決策機制時所言，“股權結構比較合理是形成這種合理決策機制的關鍵”。她說：“天通股份的大股東沒有絕對的控股權，國家法人股、集體法人股、自然人股等各種形式的股權相對平衡，起到權力的制衡。”所以，天通股份公司能夠有效避免“一股獨大”的弊端。 2。現代公司民主選出的董事長素質好于家族接班的董事長 所謂家族企業

14、“富不過三代”的現象。主要是因為家族企業的繼承人素質能力太差而斷送了創業者辛苦創下的偉業。香港最古老的華人商行一元發行就敗于第三代繼承者身上。當年，公司面臨危機、陷入困境之時，董事長高承烈驚慌失措，攜款潛逃，結果，擁有 80多年歷史的老牌商號就此葬送了。曾一度聞名于世 的王安電腦公司直接毀于無能力的繼承人手中，等等。盡管一些家族企業為了彌補作為接班人的新族長的不足，煞費苦心的培養和鍛煉他們，但畢竟囿于家族成員的選擇范圍局限，總體上遠不如現代公司民主選出的董事長素質好。西方一些著名的家族企業之所以能順利解決家族企業控制權交接的難題，就在于其能夠面向非家族成員進行民主選舉接班人。美國的杜邦公司和日

15、本的豐田公司就是典型的例證。 3。社會遴選職工選出的監事會成員強于家族小弟子為主體的監事會成員 在現代公司，特別是大型的股份有限公司，為防止董事會濫用職權、謀取私利。股東會選出專門監督機關監事會，作為全體股東的代表。對公司的財務、經營決策及業務執行等各方面行使監督職權。根據我國公司法規定，監事會由股東代表和適當比例的公司職工代表組成，具體比例由公司章程規定，總數不得少于3人。而監事會中的職工代表必須由公司職工民主選舉產生。那么，這種由社會遴選職工選出的監事會成員就會真正能夠維護全體股東和公司職工的利益，而不是單純的家族利益。就像前文提到的天通股份公司那樣。天通的監事會不是擺設，有他們在。天通的

16、大股東要想侵害小股東利益就多一道防護墻，還能克服盲目決策。這是因為。其監事會成員全部由法人股東和自然人股東而且是中小股東組成，他們經常在重大決策會議上否決那些不利于全體股東和公司職工的利益的議題。相反，家族企業的監事會大多是以家族小弟子為主體。當家族利益與其他股東和公司職工的利益不一致甚至相對立時，只能犧牲他人利益來維護家族自己的利益。所以，根本起不到監督制約的作用。 4。“三公”產生的治理群優于族群中佼佼者聚集的治理群 從前面的論述中，我們可以知道，現代公司的治理群是通過“公開、公平、公正”即所謂的“三公”遴選產生。很顯然，它完全優于族群中佼佼者聚集的治理群。一家做大了的家族企業，準備高薪聘請一位總經理，結果幾位應聘者先后到企業一看，都口下跑了，并留下話說：這個企業，他們不敢來，來了也搞不好。因為這里的“爺”老板的親朋好友太多。盡管家族企業的治理群中都是族群里相對的佼佼者，但終究還是以血緣、姻緣等為紐帶的家族關系下的家族制治理結構。因此，無法達到產權清晰、權責分明、管理科學、激勵和約束相結合的現代企業制度的要求。 綜上所述，通過比較分析，我們可以看出現代公司治理結構比家族企業治理結構具有更大的優勢，并