1、論企業核心競爭力的構建與擴散    內容提要： 隨著經濟全球化和我國加入WTO，國家之間的競爭主要體現在企業之間的競爭上，而企業的競爭主要是企業核心競爭力的展現。核心競爭力是企業所有能力中最重要、最關鍵的部分，是企業持續競爭的優勢之源，它的強弱決定了企業在市場競爭中的地位和命運。企業通過構建自己的核心競爭力，并向關聯性業務進行轉移擴散，可以形成良性多元化的可持續發展格局。 【關鍵詞】核心競爭力 構建 擴散 核心產品 學習型組織 目 錄 一、 核心競爭力是企業持續競爭優勢之源.2 二、 企業核心競爭力的構建與擴散4 (一) 企業核心競爭力戰略意圖和戰略結構

2、的確定與溝通 5 (二) 核心競爭力要素的內部開發與外部獲取 6 (三) 核心競爭力要素的整合和核心產品的開發 7 (四) 企業核心競爭力的轉移擴散 9 三、企業核心競爭力的構建與擴散過程中須注意的問題11 (一)樹立以企業核心競爭力為中心的“一個整體”的思想11 (二) 企業高層領導的戰略重視，對構建企業核心競爭力具有堅定的信心和決心11 (三) 學習型組織的形成 12 (四)核心競爭力的維護與提升 14 參考文獻 15 一、 核心競爭力是企業持續競爭優勢之源 當今世界，開放和競爭已經成為經濟發展的主流，特別是全球經濟的一體化和Internet技術的廣泛應用，企業之間的競爭將日趨加劇。企業要

3、在激烈的市場競爭中立于不敗之地并不斷發展，惟有確立自己的競爭優勢才行。傳統上，企業往往習慣于通過提高現有產品的性價比的方式來確立自己的競爭優勢，或者是通過產品的低成本，或者是通過產品的高質量(性能)來贏得競爭優勢。然而，當眾多企業都熱衷于這一標準方式時，這種方式作為企業獲取差異化競爭優勢之源的重要性便會大打折扣，而且因為技術的快速傳播與模仿復制，其實現的難度也會越來越大。同時，由這種方式建立起來的差異化競爭優勢很難維持太久，充其量為短期差異化競爭優勢。從長期來看，一個企業的差異化競爭優勢，應立足于企業在追求顧客價值實現的過程中，向顧客提供優于競爭對手并且不易被競爭對手所模仿的、為顧客所看重的消

4、費者剩余價值的能力。企業的這種獨特能力，由于意在追求顧客的滿意度與忠誠度，體現了顧客價值導向，同時，又難以為競爭對手所模仿，因而，可以為企業提供持續的差異化競爭優勢。普拉哈拉德和哈默在企業的核心競爭力一文中，將企業的這種能力稱為企業的核心競爭力，并對其作如下定義：核心競爭力是企業組織中的集合性知識，特別是關于如何協調多樣化生產經營技術和有機結合多種技術流的知識。隨著產品生命周期的日益縮短和企業經營的日益國際化，一個企業的差異化競爭優勢來源于企業管理層如何比競爭對手既快速又低成本地將遍布于企業內的各種技術和生產技巧有機結合起來形成核心競爭力的能力。 核心競爭力不僅是企業在本行業、本領域獲得明顯競

5、爭優勢的保障，核心競爭力的積極運用還是企業開辟新領域、建立新的利潤增長點，甚至是建立新的主導產業、實現戰略重心的轉移、尋求不斷發展的重要手段。如日本的本田以發動機作為自己核心能力的基礎，并將這種能力推廣發展到動力機車、摩托車、轎車、割草機等產品。日本佳能公司則以光學、超微攝影技術和微處理器技術為核心能力發展了復印機、激光打印機、攝像機、圖像掃描儀等產品，使佳能公司不僅在19761982年從發明靜電印刷術的施樂公司手中奪來中檔復印機市場的一半，而且今天又成為施樂公司在高檔彩色復印機市場的主要競爭對手。 對于多元化公司而言，企業好比一棵大樹，樹干和枝干是核心產品，樹枝是業務單位，樹葉、花朵和果實是

6、顧客所需要的最終產品。而為所有這一切提供養分并起支持和穩固作用的樹根則是企業的核心競爭力。核心競爭力實際上就是隱含在核心產品里面的知識和技能，或是它們的組合。 二、企業核心競爭力的構建與擴散 （一）企業核心競爭力戰略意圖和戰略結構的確定與溝通 (1)戰略確定。核心競爭力是企業持續競爭的優勢之源。核心競爭力的建立和培育，對于確立企業的市場領導地位和競爭實力是極為重要的。為此，企業必須站在戰略的高度上從長計議。企業需要內審自己所經營的業務、所擁有的資源和能力，外察市場需求和技術演變的發展趨勢，運用企業的創新精神和創新能力，獨具慧眼地識別本企業的核心競爭力發展方向，并界定構成企業核心競爭力的技術有哪

7、些。 對企業核心競爭力的定義十分關鍵。定義準確，可以為企業撐開經營開拓的藍天，否則，會成為企業發展的羈絆。如：世界主要球狀軸承制造商SKF，如果將球狀軸承定為自己的核心競爭力，無疑會讓SKF的工程師和銷售人員為球狀軸承尋找商機而頗費盡心機。因為球狀軸承的應用范圍就那么多。而若SKF將核心競爭力定義為抗磨擦技術、精密工程技術以及制造球體的技術，則SKF很可能制造出盒式磁帶錄像機的圓形精度磁頭，或者生產出圓珠筆的鋼珠等。這個例子表明，企業核心競爭力絕不是制造某一兩種產品或提供一兩種服務的能力，而是可以滿足客戶某一類型或近似類型價值需要的能力。擺脫以具體產品、服務甚至具體業務為中心審視企業的核心競爭

8、力，將會讓人有豁然開朗的感覺，這也就是諸多企業成功運用核心競爭力戰略取得快速發展的原因。 (2)戰略溝通。企業核心競爭力戰略意圖和戰略結構還必須在企業內外(內部員工、外部顧客和投資者)進行廣泛深入、有效的溝通，以確保企業核心競爭力戰略能被清晰地理解，認同和接受，并轉化為企業員工自覺的行動。為了更好地理解企業核心競爭力戰略，可以在企業內部就下面三個帶有根本性的問題掀起廣泛深入的討論，以期取得共識：一是如果我們不控制這種特制的核心競爭力，我們的現有競爭優勢能維持多久?二是這種核心競爭力對顧客可感知價值是如何重要?三是如果我們不擁有這種特制的核心競爭力，我們在將來會失去哪些可能的機會? （二）核心競

9、爭力要素的內部開發與外部獲取 (1)內部開發。企業作為技術開發的主體，通過在企業內部開發出構成核心競爭力的技術，走自我發展的道路，是一種基本模式。許多技術開發能力強的優秀企業都積極推行這一模式。如春蘭集團依靠自身力量自主開發形成了支撐其摩托車、汽車的發動機制造技術和支撐其空調機、電冰箱的制冷壓縮機制造技術等核心技術。 作為一種模式，它需要企業：第一，強化自己的研發力量，積極培養和引進科研人員，注重研發費用的投入。目前，春蘭擁有各級研發人員3500名，占員工總數13。自20世紀90年代以來，每年研發費用支出在5億元以上，在企業制造業銷售收入中的比例接近5，企業稅后利潤中用于研發的是用于分配的5倍

10、以上。第二，完善企業的技術創新體系。春蘭根據“以當前與長遠為基礎，以創新為特點，基礎與應用研究并舉”的原則，建立了有三個層面(趕超層面，更新層面、基礎層面)的內部科技創新體系。其位于“趕超層面”上的中央研究院和“更新層面”上的三大研究所(電器研究所、動力研究所、電子研究所)直接從事著春蘭核心技術的研究與開發工作。第三，出于核心競爭力戰略地位的需要，要為項目優先配置資源(人、財、物)，這里特別要強調的是作為企業核心競爭力攜帶者的人力資源的優先配置。這必然要求企業內部的資源能夠自由流動和共享，否則便難以保證項目資源的優先配置和企業資源的優化配置。 (2)外部獲取。企業也可以通過收購兼并和戰略聯盟的

11、方式，從企業外部獲取構成核心競爭力的技術。一是對擁有某種企業所需的專長的企業，直接通過收購兼并為我所用。這種方式相對內部開發而言，所需的時間最短，可得性也比較強。例如，海爾集團對擁有亞洲最大的滾筒洗衣機生產線的紅星電器廠實施收購兼并，迅速彌補了企業的空白。康柏公司1998年初收購老牌廠商DEC，并利用其在計算機技術方面的核心技術重新劃分了世界PC領域的勢力范圍。北方電訊公司1998年收購了Bay，也是利用Bay在互聯網絡領域的核心技術優勢，使自己由單一的電信廠商向網絡領域進軍。二是與擁有互補優勢的企業(科研院所)形成戰略聯盟。這種旨在形成以知識學習為中心目標的戰略模式可以克服內部開發所需資源和

12、能力不足的矛盾。如長虹電子集團目前已與美國的德州儀器、摩托羅拉、韓國的三星等多家跨國公司組成技術聯盟并建立聯合實驗室，以期在技術資源組合的基礎上獲取挑戰彩電核心技術的能力。 （三）核心競爭力要素的整合和核心產品的開發 企業核心競爭力是企業特有的經營化了的知識體系。因此，構成企業核心競爭力的技術要素，還要在企業內部與企業的經營管理系統進行有機的整合，并與企業的組織文化融為一體。只有這樣，才能形成企業獨特的核心競爭力。在企業核心競爭力要素的整合過程中，需要相關的機制與環境條件加以支持。一是一個有利于學習和創新的組織管理機制：以團隊管理為中心的分權化扁平狀網絡組織。二是一個充滿活力的創新激勵機制。三

13、是一個以市場為導向、以顧客價值追求為中心的企業文化氛圍。如海爾集團正是通過向紅星電器廠注入自己的以“產業報國，追求卓越”為核心價值觀念的企業文化來實施企業收購兼并后的整合管理工作。四是一個既開放又相互信任的合作環境。 核心產品是企業核心競爭力的物化表現。由于它凝聚了企業核心競爭力的優勢，因而成為企業最終產品和市場多元化的邏輯基礎，是介于企業核心競爭力與最終產品之間的中間產品。比如，VCD核心主板即為介于飛利浦公司的核心專長(解碼技術)與最終產品(飛利浦VCD)之間的核心產品。企業核心產品的開發需要注意以下三個方面的問題：一是組建以任務為中心的自組織項目團隊，團隊成員來自于與項目有關的職能部門和

14、業務部門，并對項目團隊實行授權管理。二是項目團隊具有團隊合作精神。三是在項目團隊內部實行并行工作制，以縮短產品的研發周期。 對于企業的核心競爭力和核心產品，還要接受三個方面的測試：(1)是否存在著顧客可感知價值?核心競爭力應能使顧客感受到產品對其利益的賣點或買點，顯著地實現其所看重的價值。只有那些確實能為顧客提供根本性效用的技能，才能表明企業在此方面具有核心競爭力。比如，本田汽車公司生產發動機的技能是本田公司的核心競爭力，因為它確實能為顧客帶來高價值利益。這種高價值利益包括節省燃料、速度快捷、操作簡單及減少噪音。(2)是否存在著獨特性并使競爭對手難以模仿?企業核心競爭力作為特定企業個性化發展的

15、產物，必須是企業所特有的，并且不易被競爭對手所模仿。否則，這種競爭力就很脆弱，難以給企業創造較大和持續的競爭優勢。企業核心競爭力的這種獨特性(融技術特性與組織特性于一體)不僅決定了企業的差異性，而且決定了企業的效率差異與收益差異。(3)是否可以實現范圍經濟?核心競爭力作為一種“通用”的技術專長，應具有很強的“溢出效應”。一旦企業建立了自己的核心競爭力，便可以在生產實踐中將其組合運用到企業當前或潛在的業務領域，并在這些領域構建企業的競爭優勢，產生獲利的亮點。在這方面的典型例子是：佳能在光學、超微攝影技術和微處理器技術方面的技術競爭力，使其在照相機、顯微攝影裝置、復印機、印刷設備等方面獲益匪淺。所

16、以，要測試核心競爭力是否可以覆蓋多個部門和產品?是否可以提供潛在進入市場的多種方法? （四）企業核心競爭力的轉移擴散 企業的核心競爭力向關聯性業務轉移擴散，可以形成良性多元化的格局。如摩托羅拉公司建立在其無線電通訊技術專長基礎之上的核心競爭力，不僅使其在核心業務交換機等通訊產品市場上享有持久的優勢地位，在傳呼機、移動電話和無線移動通訊裝置的產品領域也遙遙領先。 在企業核心競爭力的轉移擴散過程中，有兩個方面的組織管理工作需要注意：一是要培養、形成信任與合作的伙伴關系，特別是要杜絕在轉移擴散過程中對企業核心競爭力“非我所建，我不用之”的抵制傾向。如果真的出現這種現象，就需要有關的業務部門從戰略協同

17、的角度去提高認識，并予以理解與支持。必要的時候，可能還需要依賴企業總部集中的行政權力去推廣。二是要做好企業文化的整合管理工作，特別是當企業實施外部相關多元化戰略時更要注意這方面的問題。由于不同的企業存在著不同的歷史、經歷、價值觀和文化氛圍，所以組織文化的沖突與不相融在所難免。企業要舍得下大力氣做好企業文化的整合管理工作，以增強員工之間的心理磨合。這方面成功的范例是海爾集團的激活“休克魚”(指硬件條件好，管理不行的企業)模式。海爾對黃山電視機廠的企業文化整合實施過程中，吃慣了“大鍋飯”的原企業職工，在傳統國企充滿弊端機制氛圍中所形成的薄弱的“客戶價值意識”和消極的分配“發錢”價值觀念，同海爾卓越

18、價值追求之間形成強烈的落差。價值取向上的鴻溝，嚴重影響著企業核心競爭力效用在轉移擴散過程中的發揮。面對一些人鬧事、罷工的嚴峻局面，海爾人絲毫“不肯讓步”，堅定不移地組織“無限期”的海爾文化大討論，終于使他們開始弄懂了什么是海爾的“產業報國，追求卓越”，開始弄懂了這樣一個基本的道理：即使是“國企”的“主人翁”也得聽“上帝”的，“我們的錢(工資)”是客戶發給的。不講究質量、不兢兢業業出好產品是沒有人給“發錢”的。在其理念定位轉到海爾價值觀上來的過程中，實現了企業文化的整合。 三、企業核心競爭力的構建與擴散過程中須注意的問題 （一）樹立以企業核心競爭力為中心的“一個整體”的思想 傳統上，受“戰略經營

19、單位”管理思想的影響，許多企業簡單地認為，企業是由一個個獨立、分離的戰略業務單元所組成，并對每個戰略業務單元進行授權管理、單獨考核，致使各業務單元之間的聯系被人為割開。公司管理層對構建企業核心競爭力不僅無意識而且也不知道在何處構建以及構建什么樣的企業核心競爭力。倘若公司管理層能從整體視角上看其業務，并對其進行關聯性業務分析，他們也許就會發現：在許多貌似分離、獨立的業務表象背后，存在著一種將相關業務有機聯結起來的粘結劑。這種粘結劑就是公司管理層要著力構建、開發的企業核心競爭力和核心產品，正是這種粘結劑為企業相關業務提供了協同機會。 “一個整體”的思想，不僅對識別企業核心競爭力是十分重要的，而且對

20、于有效地構建、培育企業核心競爭力也是十分重要的。在企業核心競爭力的營造過程中，需要各個業務部門拋棄狹隘的部門利益主義思想，而以整體利益為重，自愿與其他部門相互合作，自覺擁護和執行企業核心競爭力項目資源優先配置的方針政策。部門經理經常碰頭，溝通、商討企業核心競爭力的維護與提升及其創新性應用。 （二）企業高層領導的戰略重視，要對構建企業核心競爭力具有堅定信心和決心 在企業核心競爭力的營造過程中，企業的高層領導起著決定性的作用。一個對企業核心競爭力的開發與構建反應遲鈍的高層領導，往往無意在企業現存業務中開發、構建自己的核心競爭力，而依靠在企業外部進行關鍵零部件的配套購買來填補自己核心技術空心化的缺陷

21、。其依據的理由往往是購買核心技術比自己開發要便宜。孰不知：企業的核心競爭力不是靠外購關鍵零部件可以獲得的。企業的這種做法無疑是將自己定位為一個組裝廠，無疑是將開發企業核心競爭力的機會拱手讓出。一旦核心技術改變或擁有核心技術的供應商決定進入市場成為競爭對手，則該企業的抵抗力將十分脆弱。目前，我國的眾多彩電生產廠家依靠從日本等發達國家的跨國公司手中進口彩電的核心技術和核心產品，實際上成為發達國家彩電企業的“后院工廠”，一個組裝廠而已。這樣的彩電生產廠商無疑是缺乏長期競爭力的。值得慶幸的是，我國的一些優秀企業已經能夠清醒地認識到這點，并加緊開發、構建自己的企業核心競爭力。 企業高層領導的戰略重視僅僅

22、是成功的一半，成功的另一半還需要企業高層領導對構建企業的核心競爭力具有堅定的信心和決心，并能在實踐中扎實地加以推進：(1)確定與溝通企業核心競爭力戰略，在企業上下形成一致的共識和自覺的行動。(2)制定有助于企業核心競爭力開發與構建的方針政策(如：項目資源的優先配置)和管理措施(如：注重企業內部部門間合作關系的業務考核與激勵措施)。(3)構建有利于企業核心競爭力培育的組織機制和組織文化氛圍。(4)為項目團隊做好支持性和服務性工作。 （三）學習型組織的形成 學習型組織的形成，對于企業核心競爭力的營造是十分重要的。沒有一個學習型組織，不論是核心競爭力要素的內部開發還是外部獲取，都是難以實現的。尤其是

23、在核心競爭力要素的外部獲取(由戰略聯盟中學習)過程中，企業組織的學習能力與學習的深度、廣度和速度決定著其外部學習的成效，也決定著其核心競爭力要素的外部獲取。即便是企業核心競爭力的培育和提升，沒有一個學習型組織的持續學習、積累和創新，也是很難做到的。這就要求一個企業組織要設法成為學習型組織。在一個學習型組織中，支持其不斷學習和創新的組織機制(組織特征)有：(1)以地方為主的扁平化網絡組織結構，這種組織結構強調決策權的下移和平等的網絡交流。(2)組織的開放性，信息與資源在企業組織內部共享。(3)企業組織中充滿親密合作的伙伴關系。(4)以任務為中心的自組織項目團隊具有很強的環境適應能力和應變能力。 如何才能構建形成一個學習型組織呢?按照麻省理工學院教授彼得•圣吉的研究，一個組織可以通過以下五個方面的修煉來構建學習型組織： (1)激活企業員工的“自我超越”：企業員工是企業核心競爭力的攜帶者，對其進行激活，使其不斷地學習與創新，成為具有“自我超越”精神的個體。(2)檢視、改善團隊的心智模式：摒棄資源部門擁有、不容共享的傳統思維模式，建立資源企業擁有、部門共享的新思維模式。(3)建立共同愿景：以企業核心競爭力的構建為使命，通過核心競爭力的構建來提高企業的市場領導地位和競爭實力。(4)團隊學習：構建富有合作精神的自組織項目團隊，依靠團隊的不斷學習與創新，營造企業的核心競爭