1、從中國制造到中國設計 通過設計來提升自身的市場地位及在產業鏈中的角色，是新興市場里崛起世界級企業的重要成長途徑。正如英國著名設計師保羅。史密斯曾說：“在一一個競爭性增長的世界里，工業化國家進入了用同樣的原材料生產同一類產品的階段，此時，沒計成為了決定因素”。為此，我們從21世紀商業評論雜志中摘取了相關文章，編輯整理了本文，供參考。在當前的經濟寒冬里，“中國制造”顯得龐大而單薄。與此同時，由于經營環境的嚴峻，企業不可能調集足夠資源在核心技術上實現突破(即使有充足的資源，核心技術也難以在短時間內突破)。通過在工業設計上有所突破，中國企業或許能轉危為機。一、中國企業對設計的誤解和誤用希望通過工業設計

2、來提高自身競孝力的中國企業，應該都非常熟悉三星的前CEO李健熙的名言:“消費者對于展柜中特定產品的留意時間平均為06秒，如果不能在這么短的時間里讓顧客停下腳步的話，在市場競爭中根本淡不上什么勝利。”一直善于“營銷”的中國企業，自然不會輕視工業設計在銷售上的威力。為了抓住這轉瞬即逝的06秒，中國企業可謂備顯神通。不少企業將工業沒計視為“包裝”技法，于是“鑲鉆石的手機”、“香水手機”、前臉闊氣的汽車，都曾在中國市場上出現。這種體現“縣城里的時髦”、體現包裝式設計的產品由于迎合了中國一些消費者喜歡既要少花錢又要擺闊氣的一心理，也曾在市場上熱銷，但很快歸于沉寂。有人將這種設計風格稱為“金牙設計”。工業

3、設計在中國企業中成為一個頗具本土智慧的賣點創造手法，為資質平庸的產品，改頭換面、涂脂抹粉，而最后不過是讓市場充斥著令人眼花繚亂而又大同小異的“小玩藝”。對工業設計的這種“中國式誤會”，難以讓中國制造獲得國際競爭力。 工業設計是從產品外觀的美化開始的。通用汽車公司正是憑著其造型獨特、色彩艷麗的汽車，讓橫行市場1 9年之久的福特T型車退出歷史舞臺。通用的成功并不止于此，它還有預謀地將設計作為可阻控制的商業技巧。作為美國商業性設計的代表人物，通用的設計師厄爾在總裁斯隆的支持下，推出了汽車設計的新模式“有計劃的商品廢止制”，即主張在設計新的汽車式樣時，必須對以后幾年不斷更新的部分設計進行提前規劃，使汽

4、車的樣式最少每兩年一小變，三到四年一大變，這樣有計劃地造成樣式老化，促使消費者喜新厭舊，也讓企業獲利豐厚。這項制度從2 0世紀30年代在美國工業界誕生以來，逐漸影響了全世界。工業設計逐漸內化為產品創新的一部分。設計師對產品結構的創意和掌控，能夠推動研發、提升體驗、促成新的技術發明。人們都知道是貝爾發明了電話，卻很少有人知道，如果沒有沒計師德雷夫斯的參與，電話可能始終無法成為一個便利的通訊工具。在通話技術出現的7年后，德雷夫斯提出聽筒與話筒合一的設計，將電話變成了一個易于銷售、易于使用的產品(在此之前，電話是一套“大型設備”，需要費勁地安裝)得以普及走入尋常百姓家。人們通常認為，漸進性創新源于對

5、市場的洞察，而顛覆性創新則是依賴新技術，而工業設計承擔的只是修補、改良的配角功能。其實，在所有類型的創新當中，工業設計都可以發揮巨大的作用。有不少顛覆性創新恰恰表現為設計的創新。很多極具創新性的產品和服務，其內核不是技術，而是沒計。創新工業設計早就超越了“錦上添花”、為產品和服務潤色的階段。 設計首先是產品的設計，而產品設計早己從單純的外觀優化設計走向功能優化設計和內置設計。比如瑞士軍刀不是對既有的品類進行外觀優化，而是一種新的品類。而這種新品類的功能的實現，要求對產品的內置、結構實現突破。對于功能越來越多樣化，內部構造越來越復雜的產品來說，外觀與內置的設計從來不是相互分離的，而是“內外兼修”

6、的。最重要的是，結構的改變常常帶來技術的挑戰，顛覆性的外觀設計常常BI發顛覆性的內置設計，進而引發顛覆性的技術設計。 外觀和內置都是空間性的。比空間性設計更重要的，是時間性設計，即體驗設計。以手機為例，外觀設計固然重要，但體驗設計更加重要。兩款外觀相似但使用體驗不同的手機，其用戶滿意度肯定有差別。只有在外觀設計(同時包含著消費者不易覺察的內置設計)和體驗設計上都堪稱卓越的產品，才可能獲得巨大的競爭力，它創造的不僅是“客戶滿意度”，而且是“客戶尖叫度”。今天，設計早已從產品領域擴展到了服務領域。一套精心設計的客戶服務流程，同樣不僅僅是創造“客戶滿意度”，而且是客戶的感動度。外觀、內置，還是體驗，

7、可以統稱為客戶界面。一個優秀的設計，其目的就是創造卓越的用戶界面，讓用戶在使用和接受服務的過程中體會到設計者用心的精微，而不是提供單純的功能。打個比喻，精心的設計如同書法，而缺乏設計的產品只是寫字。前者在完成一般功能的同時給人以美感和快感，貫穿馬斯洛需求層次的五個層面(從基本的需求到自我實現的需求)。對這樣的產品來說，形式本身就是內容的一部分，它直接引爆最優化的客戶體驗，而不是可有可無的裝飾和“附件”。這就是蘋果的iPod與戴爾產品的本質區別。 二、工業設計：“中國制造”的一條突圍之路 作為“世界工廠”的中國制造企業，現在面對的世界產業格局已經相當完備，技術的所有者牢牢占據了有利的位置，絕大多

8、數中國制造只好承接價值鏈底層的工作。這是所有新興市場在參與全球競爭時都面臨同樣的挑戰。然而，日本、韓國的經驗都表明，在缺乏技術優勢的情況下，工業設計上的成功是成為世界級企業的進階之梯。2 0世紀5 0年代，日本正是從戰后百廢待興的背景下開始注重工業設計。一開始，很多公司都認為設計是工程部門和生產部門的事，他們幾乎不聘用設計師，而是由工程師來主導一切產品的開發。日本產品在國際市場上的形象是“便宜、仿造、低等”。但像索尼、本田這樣的公司開始覺醒，率先成立了獨立的設計部門，開始從設計入手來促進產品的開發。正是索尼的沒計師，最早將日本音響制品的外觀從“家具”類型改變為“設備”類型，這不但讓當年索尼的新

9、音響產品大受歡迎，更促成了20多年后一項二十世紀偉大的發明一一隨身聽的誕生。如果沒有工業設計師的創意，重新定義了音響的品類，為未來的技術研發指明的方向，真是難以想象工程師像開發一款“家具”一樣最終會研發出便攜式的音響設備。工業設計本身需要精準地把握住消費者看得見的需求和說不出的需求，并能夠不拘一格地尋求解決方案來滿足這些需求。即使是成熟的市場里，當基本技術已經完備，現有產品的形態已經被視為理所當然，設計往往也能夠創造“尖叫”，創造“感動”。在寶潔的swift拖把出現之前，沒有人關注過這個每年超過3億美元的巨大市場里還有什么可改進的空間。人們覺得用水來把灰塵粘附(最后形成泥漿)，是天經地義的打掃

10、方式；很少人留意到家庭主婦的這種“隱痛”：使用拖把時，清洗拖把的時間甚至大于打掃的時間。對用戶“隱痛”(不好但尚未言明的用戶體驗)的留意，造就了swift的市場空問，當寶潔推出這款以靜電技術吸塵的拖把時，竟然一年熱賣了10億美金。對于一個相對成熟的產業說，希望通過技術來實現價值飛躍的機會微乎其微，當不同品牌的產品在基本功能上趨同時，工業設計就最終決定了誰能夠最終贏得消費者的歡心。所以，對于大多數處于成熟產業(例如，家具、家電、玩具等等)的中國制造公司來說，單純地進行加工式制造，自然只能徘徊在產業鏈末端；而如果通過設計來提升或是重啟制造的價值，中國制造企業可能踏上一條嶄新的成長路徑。更重要的是，

11、對于中國制造來說，相比起高昂的研發投入，設計是一項低成本的創新。如果意在改變世界工廠的形象，工業設計在中國的使命不應該是生產更多跟世界上雷同的產品，而應該是在諸多限制條件下，創造性地滿足金字塔底層市場中的隱藏的需求，這些需求不需要顛覆性的技術，卻可能通過精心的設計來滿足。世界著名的設計師高登-布魯斯認為中國的折扇就是一個代表在限制重重的情況下，如何通過設計來實現突破的例子。如果讓人有一把這樣的扇子：可以隨身攜帶、拿起來輕巧，不占空間、放置方便、而且不能用昂貴的材質，使用的時候又要有足夠的扇面?于是就誕生了折扇。設計要面對的就是各種各樣的限制條件，而優秀的設計就表現為在滿足各種限制條件的同時滿足

12、人的需求。設計了折扇的中國人應該在今天設計出更多比折扇更讓人叫絕的產品。三、如何邁向“設計”工業設計不是一項產品的開發基本完成時，進行后期潤色的一道工序，對于設計導向的公司，工業設計是從僅僅只有個想法時便已經開始的整個流程。所以，應該讓工業設計開啟問題之門，實施由設計驅動的創新。在企業中，比起職責明確的工程師，設計師其實是進行系統整合的人，他們的能力在于廣度，作為系統的粘合劑，他們需要把所有的理念、方案整合在一起，所以他們是藍圖構建者。設計師在公司中的使命，是發掘人們期望被滿足的那些內在需求。中國制造企業并不缺乏通過創新“成為行業第一”的宏愿，但與這種宏愿相映成趣的，是對工業設計的諸多誤解。工

13、業設計不是創新的附庸，也不是創新的某個局部，與技術研發一樣，它是創新的基本元素，而且在整個創新活動中起著協調和粘合的作用。它不是可以下派到設計部門去完成的工作，而是一種戰略性的企業行為，所以它首先是企業領導人的常規議程。李健熙當年讓總設計師的辦公室緊挨著自己的辦公室，既是工作的需要，也是一種象征：對三星來說，設計不是一個部門，而是一種戰略；設計的使命不是美化三星的產品，而是使三星公司進化、讓三星的文化基因發生轉變。企業的設計創新有四種驅動力：一是設計企業家驅動。企業在創立之初即有清晰的發展目標，將創新設計與技術創新視為企業發展的發動機與核心競爭力。企業內部均建有強大的工業沒計部門和機構，能夠很

14、好地領悟與貫徹決策者對創新設計的高定位與高標準，專注于核心業務與文化底蘊建設，對打造品牌與提升價值有長遠的期望值。這類企業的商業運營均穩健、收益率高，而且往往都是所在產業內的“領袖型”企業。二是自主知識產權驅動。在過去一段較長時期內，國家在宏觀上“消化吸收國外先進技術”、“引進基礎上再創新”等發展制造業的策略被普遍誤讀，客觀上成為中國制造業模仿國外優良設計產品時的“理論依據”，并在許多行業內成為極為普遍的現象。中國加入世貿組織后，越來越多的珠三角中小企業在進軍世界市場、承接OEM訂單以及參與國際競爭過程中大量遭遇因設計侵權而被起訴、甚至被國外媒體貼上“小偷之國”的標簽，則成了推動這些企業奮而求

15、變、徹底拋棄模仿、走上自主創新設計之路的主要動力。三是市場競爭驅動。對大多數已經通過自主創新設計而獲益的中小企業來說，最初多出于推出漂亮產品”的樸素動機， “外觀設計”成了企業家對工業設計最早的通俗解讀，“外觀靚的產品好賣”自然而然成為創立之初的小型企業尋求設計支援的信條。尤其是當這些企業經更廣泛渠道接觸到隨海外訂單一起提供的精美設計樣品時，或者去觀摩國際專業博覽會目睹了最新概念的產品而感受震撼時，這種信條則更加堅定。對贏得市場競爭、提升持久競爭力的渴望，驅動著這些企業必須站在創新設計的潮頭。四是品牌建設驅動。將創新設計與品牌建設掛鉤，用品牌建設與創新設計的互動關系來保持企業成長始終位于良性軌

16、道，決定了一些企業在平衡提供制造服務與營銷自主品牌產品、內外銷市場份額的配置上掌握了較大主動權。例如，總部在深圳的“輕松科技”在創立之日就將高水平的創新設計視為鍛造品牌的不二法門；廣州的“哲時手表”、“康藝電子”則持續使用統一的、清晰的設計風格去呈現品牌的“設計形象”；而中山的“華帝燃具”、“固立門鎖”是靠國際視野下的創新設計去提升品牌的價值感，并在品牌國際化的進程中保有本土品牌的話語權。中國企業在確立設計的功能時，最易將目光滯留在產品層面。要有效推動企業向設計轉型，其實包含三個層面的內容：一、產品層面；二、組織和流程層面；三、戰略和文化層面。中國不乏以單個產品到國際上拿大獎的企業，但幾乎沒有

17、一家能持續推出在設計上具有創新性產品的公司，原因在于，單個產品的設計ke以因為擁有某個天才的設計師或與某個優秀的設計公司合作而產生，但只有穩定的制度、流程和創新生態系統，才可能持續不斷地創造超越實驗室產品的創新性產品。換言之，公司在設計產品之前，必須設計出良好的制度、流程。而要設計出適合于設計創新的制度和流程，并且讓制度和流程有效的運轉，公司必須要有明確的設計戰略和設計文化，讓設計精神成為統攝產品和流程的“隱性操作系統”。否則，令人眼睛一亮的產品設計只能是曇花一現，這種創新只可能是撿來的，借來的，甚至偷來的。要使設計在公司中真正發揮出巨大的價值并使其成為企業競爭力的主要來源的話，企業需要突破一

18、些瓶頸，包括組織結構上、創新程度上、公司內部價值導向等方面，成為限制很多企業難以倚賴設計創新獲得競爭優勢的原因。例如，國內大型企業普遍采用的“事業部制”管理系統也被中型企業所效法。這種體系將創新設計下放至各個事業部去運營，則因延攬到的設計人才資源參差不齊、對品牌理念的理解差異、事業部決策者對創新設計認識的差異，而導致同一品牌下的各類產品在沒計水平，風格和質量上差異極大，設計形象混亂無序。四、成功案例東菱：“好設計就是好生意”從事小家電制造的廣東新寶電器股份有限公司(品牌為“東菱”，以下簡稱“東菱”)從組裝制造起家，缺乏核心技術，甚至不善營銷，卻能夠在微笑曲線底部挖出金礦。不僅成為多個小家電產品

19、的全球銷售冠軍，產品價格甚至能與全球知名品牌比肩。即使在經濟的寒冬期，同樣以OEM和ODM為主要的收入來源，東菱憑借著設計優勢，成功的抵御了金融危機的沖擊。1、 東菱的誕生與早期發展1988年，東菱誕生于順德縣勒流鎮一個普通民居的閣樓里。當年，東菱的創始人郭建剛從浙江采購零部件在自家閣樓里裝配電吹風，開始了創業歷程。隨后的十余年，東菱發展迅速。但好景不長，由于小家電行業進入門檻比較低，技術含量不高，于是，競爭對手紛紛涌入，僅僅是在順德，就有100多家電吹風生產企業。為了避開國內市場激烈的價格戰，東菱開始將目光轉向了海外市場，搭乘了中國出口貿易的順風，大量承接OEM訂單，不斷拓展自己的產品線，企

20、業規模也逐步擴大。靠“貿工技”起家的東菱，曾試圖進行“技工貿”的轉型。比起大多數同齡企業，東菱更早地意識到了研發的重要性，當然也更早地遭遇到了研發的挫折。跨國巨頭們早已掌握了核心技術并制定了行業標準，東菱實在難以實現跨越式的成長。然而，東菱沒有迷失在“微笑曲線”兩端的抉擇中，在“技工貿”與“貿工技”中間徘徊，而是找到了一條新的出路，通過工業設計讓制造價值最大化，這個內生能力的培養，讓東菱更具備了增長的后勁。2000年后，東菱的銷量以每年超過5 0的速度飛快增長。2008年銷售額達45億元，遠遠拋開競爭對手，成為行業領先者。2、東菱優秀的設計能力在國內市場里，很多公司更愿意將工業設計的重心放到產

21、品的外觀設計上，是因為這樣能帶來直接的銷售收入，在商場里功能上大同小異的同類產品中，能夠脫穎而出的也許就是出色的外形。這就是為什么很多公司把工業設計視為美化產品外觀、制造銷售噱頭的工具。但如果只是把設計當作促銷手段，那就大大埋沒了工業設計的價值，這不過是設計力量中的冰山一角。而海外市場則大不相同，由于退貨的條件非常寬松，消費者在使用r一段時間后，如果不滿意，無需過多繁瑣的手續或爭執，就能夠退貨。所以，由于長期從事外銷養成的習慣，東菱對產品的工業設計上的要求，不會止步于做個漂亮的殼子，刺激購買，更要讓消費者使用起來順手、舒適、便捷。在海外市場里競爭的嚴格要求，讓東菱不得不將工業設計視為一項由內而

22、外的創造活動，他們關注的重點不僅僅是產品要具有討喜的外形，更要有良好的使用體驗。例如，像電水壺這樣的產品，只要305 0萬的資金即能夠開發一款產品并投入生產。據不完全統計，中國有大大小小的電水壺生產廠商上千家，但是，唯有東菱以每年1500萬臺的產銷量，成為連續數年的全球行業冠軍。原因正是東菱在多年的小家電制造中所積累下來的設計和工藝上的經驗，形成了一些關鍵性的技術參數。例如，對電水壺跳掣時間的控制，正常應該是在燒開水58秒之間開關自動跳掣，而許多剛入行的公司則無法完成這個指標，基本是1 02 0秒以后再跳掣，就十分耗電。這其中所包含的不僅僅是溫控器的問題，還涉及整個水壺里面結構的設計問題。電水

23、壺的蒸汽通道的設計，預留的跳水位，發熱盤的固定方式、密封技術，甚至連手柄最佳長度和曲度等等，都是東菱憑著長期制造的經驗所形成一系列的設計制造規范而也許正是連消費者都無法留意到的512秒之差或是水壺手柄尺寸的細微差異，才是一件平庸的貨品與一款優雅的產品氣質上的差距。在追尋解決方案的路徑中，工業設計不只能夠刺激產品在結構、功能上的進步，還成為了技術研發的催化劑。特別是在成熟的市場里，核心技術已經基本完備，這時候以明確的問題為導向而進行周邊技術的研發，既是行業追隨者能力所及，也更能有的放矢地實現價值突破。最重要的就是，不要沿著現有的邏輯去思考，而是從客戶說不出的隱性需求入手，發現一墻之外的豁然開朗。

24、多士爐與煮蛋器是西方家庭廚房里最常見的電器，都有數十年的歷史了。狹小的廚房里凌亂的擺著多士爐、煮蛋器、咖啡壺、許多個零散的蓋子，糾纏在一起的電線，操作繁瑣。2005年，美國人的家庭里橫空出現了一件革命性的炊具煮蛋多士爐，也就是東菱創造的“早餐機”。這個通過把一個多士爐和一個煮蛋器合二為一的產品，基本上解決了一個典型的美式早餐的必備品烤面包片，煮蛋(或是蒸火腿等等)，加上一杯咖啡(后來這款產品的升級版也將咖啡機整合了進去)。產品一問世，就得到了美國客戶的熱捧。美國老客戶Back To Basics公司與東菱簽下了獨家“全球包銷”的壟斷銷售協議，承諾一年不少于銷售60萬臺。事實上，這款機器當年竟然

25、售出110萬臺，占據了美國多士爐市場的6 0。由于當年銳不可擋的影響力，這款產品還被福布斯雜志砰為2 005年度美國“現代廚房十大最酷廚具”之一。作為一家遠在中國的公司，東菱通過對美國人早餐的觀察和研究，設計出了這款多士爐與煮蛋器的組合產品，把兩樣單品售價分別是4美元和3美元的傳統產品，變成了一款售價為1 2美元的創新產品。這比任何一件單品價格相加貴5美元，這恰是工業設計所帶來的價值。3、東菱優秀設計能力的修煉表面上看，東菱優秀的設計能力是源于一群富有創意的設計團隊，其實，更主要的是東菱形成了一套從組織結構到公司戰略，都能夠為配合設計創意而形成的系統化機制。與大多數公司將工業設計職能要么安置在

26、市場部門之下，要么是歸入產品規劃部不同，東菱以工業設計為主要職能的創新設計部作為公司的一級部門，統領公司的研發與創新，并能夠有效地將工業設計的新理念推行到整個產品設計制造流程中。正如韓國三星國際設計學院的首席顧問高登布魯斯所說，“我一直認為一個企業要創新求發展，從CEO開始就要注重設計創新，否則設計師們再有才華也出不了好產品。”只有當公司的決策層重視設計，并將設計擺在戰略的高度上，好的設計理念才能在組織中得到貫徹。在東菱的公司走廊里，貼的不是最常見的公司口號與標語，而是設計效果圖。很多中國制造公司希望通過從OEM到ODM實現產業角色的升級，希望通過增加“設計”要素來提高利潤率，而東菱卻不這樣認

27、為。東菱憑著優秀的設計能力，已經把OEM和ODM這兩種制造方式，轉變成不同的收費模式，它們的不同不過是OEM客戶將設計費用另計，而0DM是包含在貨款中支付給東菱。在東菱看來， “OEM也不一定就等同于勞動密集、成本低廉。跟國際頂級的同行相比，即使在制造領域也仍有很大的差距。真正的核心能力必須是對手難以模仿的東西。現在即使某一個同行企業可以通過特定的渠道拿到東菱的某一張設計圖，甚至挖走某一位設計師，但是它未必能把那些設計在市場上實踐出來。”這就是東菱基于設計的軟實力。毅昌：“外殼”產業也能占據產業鏈高端顯而易見，外殼并不是承載電子產品功能性的部分，所以一般也被認為是非核心的器件，。因此，外殼的價

28、值自然也被認為僅僅處于產業鏈上的細枝末端。然而專門從事電視機外部結構件設汁和制造的廣州毅昌科技有限公司(以下簡稱“毅昌”)，卻讓這個原本處于附屬地位的“外殼”產業占據了產業鏈上的高端。比如，某國產品牌的一款電視機售價原來大約為每臺3000元，在使用了毅昌設計的新外殼后，其售價可以提升至3980元，外殼的創意設計給一臺電視機帶來了將近13的價值增值，這一增值已經接近甚至超過了其核心元器件的價值。高額的價值增值給毅昌帶來了豐厚的市場份額。國內市場上每賣出3臺電視機，就有1臺的外殼是由毅昌出品。2 008年，毅昌科技在家電外殼領域達到547萬套電視結構件總成的銷售量，實現了超過13億人民幣的銷售額，成為中國專業電視結構件總成行業的龍頭企業。LG、三星、TCL、SV