1、論領導者的核心能力以任正非為例分析企業領導者在長期的工作、修養中形成的, 決定著領導者的思想和行為, 而其他人又難以模仿和學習的內在心理特質, 稱為領導者的核心能力。領導者的核心能力應當具備以下特點: 第一, 它是領導者在長期的工作、生活經歷中形成的, 具有長期的穩定性;第二, 它積淀在領導者的潛意識中, 影響著他對事物的根本看法和態度, 直接或間接地決定著領導者的思想和行為; 第三, 與其他領導方法和技巧不同, 它難以模仿和學習, 不通過自身的長期 “修煉”而簡單地模仿他人是不可能具備這些能力的。企業領導者的核心能力又可以很大程度地影響其企業的核心競爭力。所以一個企業表現出來的企業特質與其領

2、導者的核心能力或者說是領導者的特質密切相關。下面將以華為掌舵者任正非為例，簡析領導者應該有的特質風格。目標明確，踏實干實業早在1995年，正當國內許多企業還在追逐飄忽不定的發展機遇時，任正非就開始醞釀起草華為基本法，到1996年正式定位其為“管理發展大綱”。這份明確的管理發展大綱可以說是任正非作為華為掌舵者，巧妙地將一己之謀，一己之力轉化為一個清晰界定公司使命、核心價值觀、愿景、經營哲學，人才理念，組織架構等決定企業長遠發展的綱領性東西。華為基本法是任正非將自己心里明確的發展綱領（一種無形的東西）以書面的形式（一種有形的東西）表現出來。這可以說是國內民營企業第一次對追求基業長青所作出的全面思考

3、，也確保了華為在之后的十幾年里正確的航向專注于通信設備供應，永不進入信息服務業，更沒有為這十幾年如火如荼的房地產和股票炒作所誘惑。正是任正非踏踏實實干實業的心，才使華為這家不斷發展，快速膨脹的高科技公司，在遇到各種各樣挑戰和誘惑時始終有一個正確的導向。在這個充滿誘惑的年代里，在有些人的眼里，有許多來錢快的路子，干實業也可能被所謂聰明的人認為是最傻的。但華為從1995年銷售額14億、員工800多人，到2014銷售額近三千億，全球員工17萬的全球化公司，沒有這種靜下心來，踏踏實實干實業的心，是萬萬辦不到的。低調做人低調的人做有高度的事業。木秀于林，風必摧之，故老子云：“夫唯不爭，故天下莫能與之爭。

4、”不爭者勝天下。任正非深諳這一道理，為人處世一向低調。他對各種采訪、會議、評選都躲得遠遠的，不論是直接有利于華為形象的宣傳活動，還是政府的活動，或者令許多商界精英趨之若鶩的媒體盛事，他都統統拒絕。20年來，任正非就這樣低調的一路走來，他的低調造就了華為的傳奇，同時也造就了自己的傳奇。任正非一貫的追求是“做事業，做有高度的事業”，這種低調恰恰和前面踏踏實實干實業是相輔相成的。唯有練好內功，方可與對手論高下。就是這樣，也許唯有低調的人才會成就大事業。狼文化華為今天的輝煌，許多人認為是公司“狼文化”的作用，也許，對于華為這樣一個從起步就直面市場壓力的民營企業，如果沒有所謂的狼的精神，估計早就銷聲匿跡

5、了。華為走的是一條荊棘叢生的路，生存多艱, 如何在強手如林的竟爭中爭奪一片自己的天空？任正非的答案是：作一群狼, 一群嗅到腥味就毫無顧及地撲上去的狼。因此人們習慣稱華為的企業精神為“狼”、“土狼”，這是代表一種強烈擴張的欲望和霸氣。狼性是一種創新精神和頑強的拼搏精神，是一種在有限 ( 或劣勢 ) 環境和資源條件下求生存和求發展的手段，是一種主動奉行自然界優勝劣汰規則，優化集體的意識！任正非軍人出身，其身上帶有的濃厚軍事色彩并且強調斗爭性的個人色彩，以及雷厲風行的軍人性格也深深地影響著華為，可以說任正非自己就是狼性的最好解釋。他曾經對“土狼”時代的華為精神做過經典概括。他說：“發展中的企業猶如一

6、只狼。狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神，三是群體奮斗的意識。企業要擴張，必須要具備狼的這三個特性。”據稱1997年一個會議上，任正非特別稱道“狼”和“狽”的攻擊組合，對“狼狽為奸”的故事大加稱道, 并據此有了“狼狽組織計劃”的奇思妙想。即一線職員是狼，強調進攻性； 其他職工是狽，強調管理性，兩者緊密配合?，F在那項計劃雖已消散，但“狼性”卻被作為華為精神文化被延續下來，使華為的發展勢頭勢不可擋。創業之初, 任正非帶領華為人以一種土狼般的在戰場上群體作戰，奮不顧身。使華為在電信設備市場迅速崛起，從創建時的不過一二十人的小工廠，壯大到如今擁有十幾萬職員的全球性大企業,

7、其分支機構遍布全球，開始成為跨國巨頭最擔心懼怕的競爭對手。床墊文化創業之初，華為除了狼文化被人們稱道外，還有另一個典型的任正非式的標簽“床墊文化”。華為的初創期，在沒有資源與條件的情況下，華為人秉承六十年代“兩彈一星”的艱苦奮斗精神，以勤補拙，刻苦攻關，夜以繼日地鉆研技術方案。在每個開發人員的辦公桌下都有一個床墊，一旦需要加班加點，就睡在公司，這形成了華為獨有的“床墊文化”。任正非的“床墊文化”要求華為人發揚艱苦奮斗的工作作風，激發出自身高昂的工作熱情，堅持鍥而不舍的工作態度，最終做到兢兢業業的工作奉獻。初創期的以任正非為主的華為人恪守著艱苦創業，自主創新的精神，實踐著不屈不饒，永不言敗的企業

8、理念。在激烈的市場競爭中，忍受著高強度的工作壓力，最大限度發揮自己的聰明才智。不僅為華為在創業初期解決了生存問題，更為后面快速成長期的華為在激烈的市場競爭中，不懼強敵，快速發展成為全球化企業提供了強大的精神支持。居安思危 “冬天也是可愛的，并不是可恨的。我們如果不經過一個冬天，我們的隊伍一直飄飄然是非常危險的，華為千萬不能驕傲。所以，冬天并不可怕。我們是能夠度得過去的。”任正非曾說。他始終保持著危機意識，并且將他的危機意識傳遞到公司上上下下。居安思危，華為和任正非是中國企業和中國企業家的典范。任正非關于企業“危機管理”的理論與實踐曾在業內外產生過廣泛影響，他的名篇佳作華為的冬天曾經被許多企業(

9、尤其IT界)作為企業危機管理的范本，并使其重視危機的企業文化開始擁有了擴張性的影響力。第一次警告冬天：華為在2000財年銷售額達152億元，利潤以29億元人民幣位居全國電子百強首位的時候，這應該來說是極其令人滿意的成績，然而任正非卻大談危機和失敗。“十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。”任正非說，也許是這樣華為才存活了十年。第二次警告冬天：2004年三季度的內部講話中，任正非再稱，華為要注意冬天。在長達13000字的講話稿中，任正非檢討、審視了華為目前遇到的嚴峻困難，稱這場生死存亡的斗爭本質是質量、服務和成本的競爭。但與上次相比，此次冬天的預告影響

10、力有所減弱，主要是任正非更加細致地探討華為的內部問題。第三次警告冬天：在危機意識洗禮了華為8年后的2010年，任正非又一次提及“冬天”。他說，要“對經濟全球化以及市場競爭的艱難性、殘酷性做好充分的心理準備”。并提醒員工，“經濟形勢可能出現下滑，希望高級干部要有充分心理準備。而恰恰是在任正非這三次大喊冬天與危機的十年時間里，華為大踏步的發展，無論是國內市場還是國際市場，華為都在與國際最大最強的競爭對手同臺競技，表現優異成果豐厚。“華為總會有冬天，準備好棉衣，比不準備好?！比握堑奈从昃I繆和危機意識，用通俗易懂的言語給了我們深刻的啟示。他時刻保持著危機意識，在企業一帆風順、一路凱歌時沒有沾沾自喜而

11、是靜下心來對存在問題進行深刻反省，并影響著華為的全體員工也時刻保持著危機意識，共同在業界演繹了一幕幕傳奇，締造出一個個華為神話。 勇于向競爭對手不斷學習任正非領導華為國際化的過程其實就是華為不斷向其競爭對手學習的過程。從國內市場上的土狼再到走出國門，到國際市場上去面對國際一流企業的競爭。華為最初也許也會顯得特別幼稚，但最終華為在學習別人的同時，一起成長起來。正是任正非身上所具有的虛心學習，永不自滿的精神氣質，才使得華為在國際化道理上雖有波折但始終朝著正確的道路前行。多年來，任正非領導的華為一直試圖與摩托羅拉，朗訊等巨頭合作，學習他們的成功經驗。2000年時，華為就花了5千萬美元請了IBM進行了

12、IPD（集成產品開發）設計，從而打破了華為之前以部門為管理架構的模式，轉向以業務流程為核心的管理模式。專業流程管理是一種以規范化的構造端到端的卓越業務流程為中心，以持續的提高組織業務績效為目的的系統化方法。 在實際工作中，由于部門的藩籬使很多公司明顯忽略了客戶，甚至不知道客戶是誰。特別是對于像華為這種通訊終端產品的高科技企業，更需要從客戶的需求出發，更貼近客戶的需求，就能更快更好地從為客戶服務出發。任正非領導的華為正是請了IBM進行集成產品開發設計，虛心向IBM學習借鑒，從而開始了以專業流程為核心的管理模式。這種模式 1.樹立了以客戶為中心的理念。 2.明確流程的客戶是誰、流程的目的是什么。

13、3.在突發和例外的情況下，從客戶的角度明確判斷事情的原則。 4.關注結果，基于流程的產出制定績效指標。 5.使流程中的每個人具有共同目標，對客戶和結果達成共識。從而使得華為在國際化的路上越來越國際范，越走越穩，為華為的海外戰略提供了強大的后盾。 懂得“和合”太極拳技擊最高藝術之一是“舍已從人”。從人不丟， 能知對方運動方向，可順其力而打之，從人則活，可以省力。從人不頂，根據對方之陰陽虛實以戰勝之，如彼挨我何處，在此處之接觸點上做到人剛我柔，再變剛擊之，從人則反應快。從人屈伸，使人感受到伸則落空，屈則受制，而我則進退自如，勝券在握。真正的舍己從人，從人仍是由己。舍己從人是以我為主，在我意的支配下

14、，任你東跳西竄，也逃不出如來佛的掌心。舍已從人，實際就是隨時隨地與身邊的人和環境和合，那是一種真正的大智慧。人與環境隨時隨地和合，心與做事要分分鐘相通。這種和合的精神，在任正非的領導藝術中不難發現。他自己在一江春水向東流中把華為的成功歸因于“和合”。用他自己的話就是“我那時最多是從一個甩手掌柜，變成了一個文化教員。真正聰明的是13萬員工，以及客戶的寬容與牽引，我只不過用利益分享的方式，將他們的才智粘合起來?！钡覀儾浑y發現，如何讓擁有13萬員工的企業與上千個供應商，數以億計的客戶高效的粘合起來的，如何處理好行業內各個競爭對手的關系。這必須要求華為的掌舵者擁有足夠的和合能力，能平衡各方利益。眾所

15、周知，2002年華為與思科因為知識產權問題開戰，而2005年思科總裁錢伯斯應邀到華為訪問。兩個宿敵相擁而歡也是一時的佳話。這就是任正非和合之道，從來不放過任何一個跟巨頭和合的機會，哪怕是曾經的宿敵。通過對任正非作為領導者所具有的特質簡單分析后，我從這四個方面概括領導者應該具有的核心能力：敏銳的洞察力，強大的包容力，堅強的意志力，不懈的學習力。洞察力是指領導者對事物本質的認識能力, 對人的洞察力是指對人的思想、情緒、目的、愿望、能力和個性等個人特征的判斷和分析能力。 對事的洞察力則是指領導者對事物的本質及其發展變化趨勢的認識和把握能力。任正非之所以起草華為基本法，是其敏銳地發現了迅速發展中的華為

16、，對人才的需求前所未有地膨脹，而伴隨著新員工的大量涌入，企業發展目標，企業核心價值觀，企業文化的落地都遇到困難。員工數量的增加使得員工與高層之間的溝通越來越少，距離產生的不是美感而是生疏與漠然。這就使得任正非開始考慮對華為文化進行系統地梳理，總結成功經驗，以及和他個人的領導理念匯聚成有形的華為基本法。華為基本法正式實施后，使得華為的發展目標更加明確，華為進入了更加快速的發展時期，正當人們為華為的成績歡欣鼓舞的時候，任正非又敏銳地洞察到對于像華為這樣的高科技民營企業無時無刻不處于危機之中，外部經濟形勢，行業大環境，或者內部因成績驕傲自滿裹足不前都有可能讓華為一夜之間就經歷嚴冬和危機。所以在華為取

17、得一個又一個的成績后，任正非一而再再而三地向全體華為人敲響危機的警鐘。讓華為上下和他一樣時刻保持著危機意識，居安思危。這是華為這十幾年一直快速發展的重要原因之一。所以領導者的成功離不開識人用人的魄力和勇氣、戰略思考能力以及對全局的把握和控制能力, 而這些能力都是以其敏銳的洞察力為基礎的。 一個缺乏洞察力的領導者, 既不能正確預見組織及環境的發展趨勢進而制定正確的組織戰略, 又不能獨具慧眼識人才、不拘一格用人才, 也就不可能取得成功。包容力是指領導者心胸的開闊度以及對事物的心理承受能力和包容能力。 領導者的心理是否健康、成熟, 很大程度上體現為他是否具有足夠的包容力, 容己、容人、容天下萬事萬物

18、。 對事的包容力是指領導者面對復雜環境和繁忙事務的心理承受能力。而任正非的和合正是其強大包容力的直接體現。面對一個有著十幾萬員工，上千供應商的巨大企業，面對錯綜復雜的企業內外環境，如果沒有強大的心理承受能力，如果沒有足夠的包容心是很難高效地開展領導工作，協調企業內部關系，平衡各方利益，也就更難領導企業向著正確的方向快速發展成為行業的翹楚。所以可以說包容力是決定領導者工作能力和領導水平的重要因素之一。 一個能夠坦然面對復雜的工作和沉重的壓力, 善于使用各種人才的領導者, 必然有著高超的領導藝術, 能灑脫地安排好自身的生活和組織的工作。無論多么正確合理的組織戰略和工作計劃, 都只能在成功實施后才有

19、實際意義, 因此, 領導者僅僅具有洞察力和包容力是不夠的, 還必須經過持之以恒的努力才有可能成功。意志力是指領導者行動的決心、毅力以及持之以恒的精神和堅韌性。就如前文所述，任正非的“床墊文化”其堅強意志力的直接體現。試想，華為在創業初期，作為一家剛剛成立的民營企業，面對的是極其強大的國內外競爭對手，而且上世紀90年代的創業環境肯定不如現在這么給力，以任正非為舵手的華為可能碰壁無數，失敗無數。但他們仍然以高昂的工作熱情，鍥而不舍的工作態度，恪守艱苦奮斗，自主創新的精神，以極其堅強的意志力，在激烈的市場競爭中存活了下來，并且將這種創業初期的堅強意志力最終發展成為華為獨有的艱苦奮斗的“床墊文化”。所以只有具備了堅強的意志力, 領導者才會勇于競爭、敢于競爭, 才會有足夠的勇氣和魄力去推進組織的變革, 才能在挫折和困難面前知難而進、艱苦奮斗, 才能在下屬缺乏信心時用熱情