1、中國企業領導力開展存在 3 個問題拉姆查蘭在?領導力管道?一書中強調組織領導力開展的三個關鍵點 是：1. 領導力開展的績效和成果導向；2. 領導力像是在組織機體中流動的 “能量 ，一旦某處被堵塞，將造成系 統性的問題；3. 通過關注和聚焦各領導層級的個體在 “轉變期面臨的挑戰和困境， 幫 助他們進行有效的提升。遺憾的是，國內企業在領導力開展方面往往會無視這三個 “要點 。以至 于在領導力開展過程中，見樹不見林，缺乏更深層次的系統思考。管 理者一看到 “領導管道模型 就想當然地往組織層級上靠， 甚至牽強地將“ LeaderofotherS翻譯成 一線經理“ Leaderofleader翻譯成 中

2、層經理。然而這個模型本來是想大聲疾呼 組織的開展是圍繞領導力層 級的開展，而非“組織結構 的開展。管理者應該洞悉自己組織中真實 的領導力水平，找到自己組織的領導力水平的 “原點。中國企業瘋長 20 年，普遍缺鈣，這個鈣就是 “組織領導力開展 。經常 見到企業中努力建立的其實不是 “領導力模型 ，而是參考組織結構、 崗 位職責、勝任能力的一個管理能力等級劃分說明書。此說明書要能落 地，就像想直接通過?游泳練習手冊?就學會游泳一樣不可信。這往 往是在三個層面上出了問題：一是人力資源部門沒有理解領導力能 量管道建設的內涵，無視了領導力是企業組織內在的一種 “生命能量 ， 是一個自發的、群策群力的成果

3、。習慣性地利用行政手段，搞大躍進 的形式，向CEO表功急功近利的心態。二是沒有找準領導力開展的切 入點。“領導能量 蘊藏在每個人的心中， 它需要適宜的環境和時間才能 真正爆發出來。如果你的切入點是所謂的指標模型，而不是企業人內 心深處的渴望和源動力，縱使神仙也只能做些冠冕堂皇散些銀子的領 導力事件。一個組織的領導力開展如果沒有三至五年的積累是不可能 形成的。 三是沒有抓住 “轉變期 這個關鍵環節。 轉變期之重要， 就像卵 子與精子結合的那一刻，從 無到 有。有多少HR在幫助CEO選到了 關鍵崗位的繼任者后，會幫助他順利度過 “轉變期 呢？ 我們所見到的多數所謂 “領導力 工程，本質上說是老板的

4、面子工程， HR的作秀工程，經理們無可奈何下捧場式聚會。誰真在乎企業里是否 需要有領導力開展呢？世界級管理大師奧斯卡先生曾說， 如果 2021 年 中國的大中型企業真的經歷一次金融危機的洗禮，沒準對中國的工商 業開展是一件好事。這就像給企業打疫苗，只有企業面臨真正的危機時，它才會進行本能性的變革，這種變革后的開展是革命性的拉姆查蘭的領導力開展管道模型或許可以幫助我們簡單、輕松地進行 組織建設和再造。該理論解決了企業界關注的核心問題 一一 乏才干。 由于企業界普遍缺乏才干，企業間進行著一場又一場的 人才大戰，而 人才大戰是沒有贏家的。在拉姆查蘭之前，多數人僅僅將領導力看做 管理人才應該具備的一種

5、 優質能力，將領導力開展也領進了死胡同。 而領導力管道的革命意義在于告訴我們：領導力不僅是精英們才能擁 有的能力，而是整個組織可以開展出來的能力。更確切地說，對組織 而言，領導力是在組織中可以內生出的一種隱秘卻又強大的能量。它 代表著組織的一種生命能力，而非個人的某項具體能力。它獨立于組 織架構，而又有自己相應的能量層級。每個人不用非要成為領導者。 只要他符合整個組織的各領導層級的要求，他在此崗位上，就自然由 一個管理者轉變成為一個領導者。從商業的角度來看，只有簡單的東西才適合大規模復制。如果不能夠 大規模復制，只是去強調人性，由于每個人的人性都有差異，就會把 事情變得復雜。多數管理者就像錢鐘書先生說的，人爬得越高，就像 猴屁股的那塊紅會讓下面的人看得越清楚，多數人職業設計都是要做 那只不斷向上爬的猴子。問題是，如果你不能真正認識到你所需要的 價值與工作價值之間的關系，以及如何通過工作價值的日積月累，不 斷創造出自己的價值，再好的職業生涯設計也會讓你覺得職業開展通 道越來越窄。領導力開展管道模型不需要去找 人才，而是從組織內部 開展管理者適應所必需的領導層級；它強調的是將自己的價值理念與 工作價值進行融合，為價值而工作。這種融合性價值不僅能引領他不 斷自我提升，同時可