1、目前，世界經濟進入了一個新的動蕩調整時期。IT技術如何更靈活的支撐業務發展成為很多CIO目前最關注的事情之一。IT與業務融合(IT and Bus in ess Alig nme nt)是IT管理領域最熱門的關鍵詞之一。其實，IT與業務融合并不是近來才提出的話題。從計算機出現的那一天起，IT與業務如何融合的問題就已經誕生了。從研討會上的發言來看，雖然IT與業務的融合在中國已經喊了很多年，但當前真正實現兩者融合的企業少之又少，反而是IT與業務脫節成“兩張皮”的現象隨處可見。因為企 業的主業是自身的業務，并不是IT建設，所有的IT系統都是為了更好、更快、更穩定地支持企業的業務發展而存在的。那么，如

2、何才能把脫節成“兩張皮”的IT和業務融合成“一 張皮”呢？一.為什么IT與業務會脫節成“兩張皮”？據了解，大多數業務部門對IT部門的感情是復雜而矛盾的，一方面感覺到IT越來越重要，業務的發展離不開IT部門的支持；但另一方面卻是對IT部門不是很了解，因為大多數時候業務部門對IT存在的價值還心存疑慮。實際上，這種疑慮往往正是造成IT與業務融合成一張皮的障礙。(1) CIO誤解了 IT與業務融合的本質如何讓IT為業務服務，這恐怕是任何一個CIO都在時時刻刻考慮的問題。但是從研討會上的現場調查來看卻有驚人的發現，原來許多CIO從根本上就誤解了 IT與業務融合的本質。他們大多數人的IT僅僅是為了 IT,

3、僅僅是因為其它公司也有同類的IT系統，并不明白IT建設是為了實現企業戰略、業務或管理的目標。主要體現為許多CIO其實并不知道何謂IT與業務融合，例如許多人錯誤地以為只要每一個IT項目被論證它對公司業務有必要，而且每個項目組都有業務人員參與，這樣就做到IT與業務融合了。其實，這是對IT與業務融合最常見的誤解，也是造成IT與業務脫節成“兩張皮”的基礎因素之一。IT規劃和業務規劃不匹配當談到IT規劃時，許多 CIO都不斷的搖頭和嘆氣。原因是目前許多時候往往是IT部門在埋頭做自己的IT規劃，業務部門又在埋頭做自己的業務規劃，兩者長期以來一直存在著脫節的現象，甚至是兩條線在平行地跑，從而導致了兩個部門的

4、規劃很難融合成一個規 劃或一個系統。另外，就是IT部門也好、企業的領導高層也好，都存在一個認識誤區，就是很多人對IT規劃提得很高，但是在實際操作過程中并沒有真正投入那么大，實際的重視程度要差上很多。這樣從表面上看都風光無限好，但實際上卻是IT規劃和業務規劃沒有相匹配，導致經常出現虎頭蛇尾的現象，或是雷聲大，雨點少；喊得多，做得少。(3) 沒有給IT部門一個合適的定位在研討會上，有一位 CIO大吐IT部門定位的苦水。這位 CIO說到：“當業務上不去 時，業務部門會把問題推諉到IT部門，認為是IT部門沒有為業務部門提供支持；而當業務部門風光無限時，IT部門的人員卻因為前臺沒有自己的位置而感到失落”

5、。出乎意料的 是這個話題得到了許多 CIO的熱烈響應。原來在許多企業里，IT部門一直是不被作為一個 核心的部門來看待的。還有，許多企業都會說 IT非常重要，企業發展缺了IT不行，但在實際操作中IT部門的意見卻容易被忽略。例如，公司重大的戰略決策、重大的機構調整或業務重組，都離不 開IT技術的支持和IT部門的配合。但往往是這時候IT人員根本就不知道， 也不要IT人員參與。只是等有了結果以后，才讓IT人員來做具體的事情，IT部門完全是一個施工隊的角色。原因是在大多數人的思維中，IT人員是不懂企業經營的。這樣的誤區使到企業每每在業務變革的時候，不重視和CIO的信息同步，開會也不叫IT部門參與，覺得是

6、和IT部門無關，從而導致了 IT技術無法助力甚至引領業務變革。還有一些企業的IT部門只是簡單的“計算機部門”，徘徊在企業的邊緣。例如，IT部門只有3、5名熟悉電腦技術的員工， 僅僅負責企業內的計算機裝配和網絡維護，甚至僅僅是把他們看成是 IT設備的維修員。這樣的IT團隊當然也就肯定不可能很好地處理IT和業務融合所遇到的挑戰了。(4) IT部門和業務部門缺乏溝通企業在實施IT項目的時候，一般會抽調業務人員跟IT部門一起組成一個項目小組。由于項目小組內各個成員之間信息共享，這時的IT和業務一般能比較順利的融合成“一張皮”?？墒钱旐椖可暇€后，當初在一起工作的員工又回到了各自的崗位，再加上IT部門和業

7、務部門缺乏必要的溝通渠道，大家的交流就會越來越少。正所謂“雞犬之聲相聞，但卻 老死不相往來”。例如，業務人員不主動提出改善意見，而IT人員也樂于省事，也不去做回訪。久而久之，就會導致IT與各個實體業務之間又脫節成“兩張皮”了。而且，在此過程中業務人員往往會指責IT人員好高騖遠，很多事做得慢而且效率也不高；而IT人員則會覺得業務人員素質不夠高，基本的業務需求也提不出來。所以，IT部門與業務部門溝通難一直是很多CIO頭疼的問題。這個問題有兩方面的原因：一是IT部門使用的是技術語言，這與業務部門的業務語言在表述方式上存有不同；二是所在崗位和專 業領域的不同是造成雙方溝通難的另外一個因素。例如，IT部

8、門很多人都是IT專業出身，而業務部門人員又大多沒有IT經驗。結果業務部門和IT部門之間的溝通鴻溝為IT與業務脫節提供了現實的條件。(5) 管理孤島導致需求孤島最后，在談到還有什么因素導致IT與業務脫節時，有些 CIO提到企業內部管理孤島也是一個不容忽視的因素。簡單的說，就是很多CIO對于企業自身的管理需求也感覺無從下手。例如，有的企業根本就缺少自發需求，而有的企業看起來每個業務部門都有無數的 需求，但就是說不到點子上，或者根據這些業務需求上的IT系統事后卻發現往往是南轅北轍的。對研討會上大家的發言進行總結，原來表面上看似是企業及員工對IT需求的認知出了問題，但其本質根源卻是企業內部產生了管理孤

9、島。例如，當一個企業在內部管理上做不 到崗位明晰、職責明確時，就會出現管理孤島現象，進一步就會導致需求孤島問題。也就 是我們平常所說的：管理孤島導致需求孤島，這是IT與業務脫節成“兩張皮”的深層次原因。二如何避免IT與業務脫節成“兩張皮”？讓IT與業務融合成“一張皮”的解決方法是什么呢？這是許多CIO 一直在積極尋找的。結合研討會上的總結和筆者所在集團的多年實踐，建議從以下五個方面著手：(1)確立IT以業務驅動為核心的理念首先在企業內要建立IT應該是以業務驅動為核心的理念， 只有這樣才能在全企業范圍 內建立“ IT技術服務于業務發展”的意識和文化，這也是實現IT與業務融合的根本驅動力。 也就是

10、說，應該要從業務角度對 IT需求的重要性和緊迫性進行分析。例如，通過關鍵業務應用調查、重點業務應用評估、關鍵業務部門調研、公司戰略調研等動作，把相關的業務 需求進行梳理、分析、排序，然后在公司決策層內形成IT需求決策的共識。(2) IT規劃應該要和業務規劃相匹配針對許多企業IT規劃和業務規劃的不匹配的問題，企業需要從一開始就建立IT規劃和業務規劃相匹配的共同基調，其過程通常會涉及定義、確認和創建IT規劃和業務規劃應當滿足的具體指標。這不是隨便的規劃，而是需要花費大量的時間并得到富有IT和業務兩種知識和經驗的專業人員的幫助。如果內部沒有富有經驗的人員，那么請求外部咨詢顧問 協助也不失為一種好方法

11、。在建立IT規劃和業務規劃相匹配的過程中，要切記兩個主要的目標：可行性高和持續改善。理想的情況是每隔 6個月重復一次這樣的流程，通過定期重新評估IT和業務驅動因 素和權衡優先級、效益和成本，及時把IT映射到不斷發展的業務需求上。只有這樣，IT才會對業務的變化作出及時的跟隨性變化，也會及時的協助業務的變化。(3) IT部門自身要培養復合人才目前，許多企業的IT現狀是企業的業務發展戰略明確了以后才告訴IT人員，這樣其實為時已晚。因為良性的業務發展是企業在討論業務決策時，就應該要有IT高級人員參與到整個決策中來，并對業務發展中如何借助 IT手段提出自己的建議。 這樣才會避免像過去 一樣，企業的戰略決

12、策不管 IT部門的事兒，定下來后再告訴 IT部門。因此，從IT管理層面來看，IT人員不能只成為技術人員，而應該要成為一個集管理與IT技術于一體的復合型人才，是一個能夠理解企業管理、能夠和企業各個層面人員進行溝通的IT人才。這樣就要求IT部門自身要注意培養復合人才，CIO和IT管理人員不僅要管理好IT系統和設備，還要知道和了解企業的業務，知道IT系統如何為業務服務。更重要的是這些了解業務的意識不是被動的， 而是要有主觀能動性的。 否則，當沒有這種意識時， IT與業務融合就只能是一句空話， IT與業務脫節成“兩張皮”就無可避免了。(4) IT工作透明化，促進IT部門與業務部門達成共識IT工作透明化

13、，避免相互責怪是促進IT部門與業務部門達成共識的關鍵一環。其實，大家只要認真想一想就會發現，出現問題后互相責怪也是造成IT與業務難以融合的關鍵因素之一。例如，業務部門認為花錢買來了IT服務，卻沒有帶來更多的效益，這未免讓人產生怨恨。但如果一味地相互責怪，IT部門就會產生“吃力不討好”和“多一事不如少一事” 的心態，這樣自然就錯失了IT與業務融合發展機會。因此，IT工作透明化一方面有利于IT與業務部門之間的溝通，因為透明化的工作可以讓大家在溝通上有一種共同的語言；另一方面，透明化的工作也可讓業務部門和企業高層領導清楚IT部門的工作，明白IT部門每項工作對業務的支撐作用。這樣就能有效改善業務部門對

14、IT部門的抱怨，知道哪些是IT能做的事情，哪些并不是IT部門的工作，哪些是需要業務部門合作的事情。(5) 善于運用BSM融合管理工具在IT和業務融合過程中，我們還可以使用一些管理工具來提高效率。例如，BSM(Bus in ess Service Ma nageme nt:業務服務管理)就是推動IT與業務融合，實現和改善公司IT管理和治理的最佳實踐之一。傳統的IT工具和流程一般是集中在技術上，而不是業務目標上； 而BSM能使IT專注于業務的需求上，通過轉變企業的IT環境使業務部門和IT部門領導者能夠擁有統一的語言，通過統一的界面使IT和業務融合在一起。BSM主要強調應用業務的觀點來運營和維護企業

15、的IT系統，從而最大化的發揮IT對企業業務的推動作用。總的來說，要把IT與業務脫節的“兩張皮”融合成為“一張皮”并非難事。只要CIO從企業業務發展的角度來制定 IT戰略，選擇既了解IT技術又懂管理的復合型人才，讓 IT 成為業務的追隨者，甚至IT部門人員超越業務部門人員對業務流程的了解。這樣，IT與業務就不但不會脫節成“兩張皮”，而且 IT技術也會真正成為企業發展的推進器。實現目標不再空談IT與業務融合從另外一個角度來說，業務部門對IT系統提出了很多新想法，而IT部門卻認為這實現起來又是一個問題。而對于企業的信息化建設來說，如何實現IT與業務的融合無疑是非常緊迫的事情，因為如果IT系統不能對企

16、業業務發展起到推動作用，那么它就會成為擺設。要實 現IT與業務融合，就要求IT部門和業務部門一起探討， 找到一個實現兩者融合的最佳方式。而且，企業業務部門的IT需求在不斷升級，IT系統建設符合業務部門的新需求已成為CIO及其團隊面臨的一個挑戰。對于CIO而言，只是空談IT與業務的融合的作用遠沒有給予一些方法更為實在和有效。為了更好地探求如何實現IT與業務的融合，某雜志社邀請了擔當本次“第二屆中美CIO峰會”的三位特邀嘉賓對此話題進行深入探討。他們分別是中信控股信息科技部總經理邵正強、盛大互動娛樂有限公司副總裁兼CIO米丹寧，以及中鋼集團信息科技部總經理李紅，這三位分別來自金融、網絡和鋼鐵行業的

17、 CIO，分別從其各自企業所處行業對信息化要求的角度， 對如何實現IT與業務融合這一話題進行了探討。請問當前中國企業IT與業務融合處于一個什么狀況？邵正強：這與企業所處的行業有密不可分的關系。由于金融機構和工業化機構的性質不同，就導致了各自對信息系統要求有所不同。如果金融行業沒有IT系統，企業就存在著關門的風險：銀行沒有 IT,就不能向消費者辦理存錢和取錢業務；證券行業沒有IT,股票就不能進行買賣。金融領域的IT系統已經不是可有可無的，它已經進入了企業的生產環節，是企業的生產系統。而在一些非金融機構，IT系統在滿足業務發展需要方面強弱的差異還是比較大的。比如在很多制造業企業內，IT系統就是不可

18、或缺的手段。而另一些制造型企業對IT系統的要求相對就弱一些。米丹寧：的確，IT系統與業務的融合存在行業方面的差異。像盛大這樣的網游企業的 業務發展是離不開IT系統支撐的，離開了 IT系統就無法運轉。到目前為止，中國企業的信息化已發展了十幾年，按行業來分的話，差異很明顯。因各個行業對信息化的及時性和依賴度有高低之分，從而導致了其信息化水平的差異。我認為當前的IT系統已經步入一個比較復雜和多樣化的時代了。不像之前企業的IT系統建設除了網絡、郵件、辦公軟件，就是ERP系統，現在企業信息化建設內容都有很大的差異。當然，在不同行業、不同企業內，信息化建設也處于不同的階段。李紅：IT與業務的融合現狀很不樂

19、觀。不過，這也是信息化發展過程中的必然階段， 是企業信息化建設完成后存在的階段問題。在信息化建設階段，由于企業在成立項目小組時會包含IT部門與業務部門的人，IT與業務會出現融合現象， 但這是短期的、特定條件下的。而信息化建設完成后，IT與業務的這種融合就會被打破了。請您具體談一下為什么這種融合狀態會被打破？李紅：當信息化項目在建設中時，業務部門和IT部門的人一起工作，為信息化建設出謀劃策，這樣業務部門和 IT部門就是一張皮。但是當項目結束后，當初在一起工作的同事 又必然會回到各自的工作崗位，這樣一張皮就又變成了兩張皮。而之后，雙方的交流就會越來越少。眾所周知，信息化只是手段，借助這一手段促進業

20、務發展是企業的共同目標。而目標和手段之間是需要不斷進行互動的。 其實，信息化建設的結束只能算是一個階段性成果，如果業務部門沒有真正用起來，那么 IT系統也就沒有發揮其效果。除了信息化項目建設結束，業務部門和IT部門溝通中斷外，還有沒有其他原因導致當前IT系統與業務出現脫節現象？李紅：其實，IT系統與業務出現短暫融合也有一個觀念的問題。因為現在企業中很多人員并沒有真正理解IT系統與業務的關系，只以為是一個階段性的問題，這是阻礙IT系統與業務融合的一個非常重要的原因。其實企業應該意識到信息化是一個動態的過程， 不是靜態的，一旦走上信息化這條道路， 就不能停止。如果信息化建設的方向和目標還不清楚，就

21、會導致IT和業務的融合問題解決不好。邵正強：IT和業務之所以出現脫節，我個人覺得主要有三個方面的原因。第一個方面是企業從過去傳統的業務流程向信息化的業務流程過渡的過程中，一定會有一個對業務流程進行再造的過程。這個過程并不是簡單地上一個信息系統就能解決了。因為改變業務流程就一定要改變企業的勞動組合、勞動關系，這些就涉及到組織機構改革的問題。這都不是簡單地我們想做某個系統就能把信息化建成了。它也是一個長期的過程， 需要逐漸去改變，畢竟業務流程的改造是企業在進行信息化建設過程中要直面的問題。第二個原因是企業的IT規劃和業務規劃的匹配，也存在客觀上不一致的現象。往往是IT部門做自己的IT規劃、業務部門

22、又在做自己的業務規劃，兩者長期以來存在一個脫節現 象，甚至是兩條線在平行地跑，從而導致兩個系統很難融合成一個規劃或一個系統。第三個原因是當前公司的IT戰略也好，企業發展戰略也好，都存在一個認識誤區。當前，很多人對IT戰略提得很高，但是實際操作過程中并沒有真正投入那么大，實際的重視 程度還要差一些。這樣就容易導致虎頭蛇尾的現象，喊得多、做得少。米丹寧：需要指出的是，當前IT在企業的應用主要分為兩個方向：管理方向和生產方向。管理系統和生產系統在具體應用過程中有較大的差異，不應放在一起來對待。它們之間有不同的邏輯和思維方法，就像語文和數學，不區分是討論不到一起去的，也不利于企業信 息化的發展。其實，

23、導致IT系統和業務脫節的一個非常重要的原因就是系統的復雜性。生產系統相對來說好一點，管理系統就比較復雜，涉及到多方面的問題。因為管理系統是一個跨學科技 術，這就對實施人員提出了很高的要求，既要求他們在管理上有實踐經驗、認識，在一定程度上還要了解業務，畢竟管理系統是支撐業務和管理的，這就要求技術人員不僅對技術有經驗，還要對管理和業務有經驗。所以說信息化對 CIO來說既是技術，又是專業，在一定程度上還是藝術。從這個角度 來講，CIO要想將企業的信息化做到令老板以及業務部門的同事滿意，是很難的。信息化建設過程中，階段性的滿意是存在的， 但不是說哪天就一下子做到位了，這跟業務發展是一個道理。既然導致I

24、T系統和業務脫節的原因如此復雜，那么對此又有哪些解決方法呢？李紅：應該從IT治理和IT管理兩個方面去解決。IT治理主要是從企業的治理結構、決 策結構、企業的領導班子配備、管理機制上解決IT問題，這也就是企業設立 CIO職位的原因?，F在，企業信息化的現狀是企業的業務發展戰略明確了以后，才告訴信息部門人員，然后信息化再往上貼， 這樣其實為時已晚。其實，比較良性的發展態勢是企業在討論業務決策時，就有信息化高級人員參與到整個決策中來，并對業務發展中如何借助IT手段提出自己的建議。這樣就不會像過去一樣，企業的戰略決策不管IT部門的事兒，定下來后再告訴IT部門，但是最佳時間已經過了。從IT管理層面來看，I

25、T人員不能只成為技術人員，而應該成為一個集管理與技術于一體的復合型人才，在這中國尤其需要。那么在IT與業務融合的過程中，CIO該承擔哪些角色？邵正強：作為企業信息化的主要負責人，CIO自身所肩負的職責肯定還不能改變。首先，CIO要做好IT規劃和建設，做好IT系統的運營維護和日常管理，這是CIO的本職工作。第二，在協調IT和業務需求之間的矛盾的過程中，CIO也要承擔一定的角色，并為此付出相當的精力。這就意味著在做好IT系統規劃和建設的基礎上，CIO要充分發揮協調角色，這種協調不僅包括和業務部門的，還包括和財務部門的，因為信息化建設過程中必然會涉及到費用問題和投資問題。通過協調，CIO要盡量把業務

26、系統之間和信息系統之間的矛盾降到最低程度。第三，CIO還要調整角色和角度，適當的時候做好配角。新的IT項目立項時，CIO不一定要在IT項目里面擔當主導角色。 我認為CIO在IT項目開展過程中，做配角可能更容易 推動IT與業務的進展。這時候，CIO可以把業務部門的負責人推到項目經理的位置，這樣有可能最后IT系統成功的概率要高于 CIO自己擔任項目經理時候的概率。李紅：在當今很多企業，在每次業務進行變革時都會考慮信息化能否提供支撐，這也就意味著企業在決策理念、思路方面已經和技術實現了融合。要想將這一思路付諸實踐，CIO自身也要做出努力。首先，CIO應該給企業CEO傳遞一種信息，就是IT系統必須和業務融合，讓CEO理說到底，信息化只是一種手段， 手IT系統和業務所呈現出的兩張皮解信息化建設如果不能實現和業務的融合是不能成功的。段永遠都要服務于內容，內容和手段要配合。如果像當前 的現象是不行的。第二，CIO在做信息化建設的過程中，要不斷和業務部門進行配合。因為對企業來講，信息化是把業務和技術集成在一起的，而且現階段信息化建設思路都在業務部門，只有業務部門每時每刻都把信