1、打造高效執行力打造高效執行力執行力認識及概念執行力認識及概念自我執行力自我執行力中層執行力中層執行力- -認清角色做對事認清角色做對事打造一個強大執行團隊的哲學打造一個強大執行團隊的哲學1243 3制度執行力制度執行力5第一部分執行力認識及概念一、為什么執行難1、 有無數的人擁卓越的 智慧 ，但只有那些懂得如何 執行 的人獲得成功。2、無數的企業擁有偉大的 構想 ，但只有那些懂得如何 執行 的公司獲得成功。二、西典軍校的執行力 一個學校兩百年的歷程，培訓養了三千七百名將軍，三位總統，二戰之后世界五百強的企業里面，很多高層管理者是來自于這里，同時他們培養了大量的政治家，教育家，科學家等等三、執三

2、、執 行行 是是 什什 么？么？ 為什么一介織席販履的庶民會成一代君王?執行就是要執行就是要 結果結果 。執行力是達成結果的執行力是達成結果的 態度態度 ，方法與措施。，方法與措施。執行就要結果導向、兼顧過程。執行就要結果導向、兼顧過程。四、什么叫執行五、什么叫執行性的人才 執行人才是 對自已負責的 的人，這類人有什么不同的特點？結果承諾結果導向永不放棄六、那些人不是執行型的人才六、那些人不是執行型的人才太聰明的人大多不是執行型的人才！七、中國企業的執行問題是由三七、中國企業的執行問題是由三大原因造成的大原因造成的人員人員原因文化原因制度原因第二部分自我執行力提升案例：俄羅斯的問題一、工作無借

3、口二、細節決定成敗，細微之處見精神二、細節決定成敗，細微之處見精神三、以上司為榜樣三、以上司為榜樣跟惠普/華為/TCL的高管學自我執行力提升對上司充滿感激 所以對上司充滿感激，在公司中很多人可以為一所以對上司充滿感激，在公司中很多人可以為一個陌路人的點滴幫助而感激不盡，卻無視朝夕相個陌路人的點滴幫助而感激不盡，卻無視朝夕相處的上司的種種恩惠，將他視為理所當然，還甚處的上司的種種恩惠，將他視為理所當然，還甚至看成一種商業交換。至看成一種商業交換。 處處以上司為師，也許你的領導并不比你高明，處處以上司為師，也許你的領導并不比你高明，但他只要是你的領導，請你服從他的命令，努力但他只要是你的領導，請你

4、服從他的命令，努力去發現他那些優于你的地方，象他學習，尊敬他去發現他那些優于你的地方，象他學習，尊敬他，欣賞他。，欣賞他。四、自為執行力提升的要點第一條，鎖定責任第一條，鎖定責任第二條，溝通職責第二條，溝通職責第三條，要事首辦第三條，要事首辦第四條，自我優化第四條，自我優化 第一條，鎖定責任第一條，鎖定責任 每個人的本性中始終在重復著一個永恒的主題：回避風險；所有的執行在管理層面上都可以總結成一點：責權利對等。 責任是一只猴子，如果你不懂如何回答下屬的請示，轉眼之間，猴子就會跳到你的肩上。然后，你就不再有上下班時間，不再有周未，不再有假日。 始終讓猴子在下屬的肩上；凡是計劃的就一定要有結果，哪

5、怕是階段性的結果；責任變動時要讓放猴子的人清楚：猴子已經跳到另一個人的身上。如何鎖定猴子入口在那里？1.等著做2.問著做3.提出建議，等著回答再做4.主動做，邊做邊匯報5.主動做，然后按程序匯報 要讓員工做事，就要幫助員工學會只能用要讓員工做事，就要幫助員工學會只能用后三種做事的方式。后三種做事的方式。 那么如何讓員工學會主動做事呢？-流程。 什么是主動性的敵人呢？-含糊。 要不當保姆，還需要你做另一個努力，就是要在被下屬提問的時候，永遠保持猴子在他的身上。第二條，溝通職責第二條，溝通職責 與上級一起明確你的職責；千萬不要忘了猴子是從那兒來的？ 與下級一起討論職責的意義；制定書面計劃。第三條，

6、要事首辦第三條，要事首辦 不明確重點的員工，每天看上去非常忙碌，卻沒有上司想要的結果； 通常情況下，每天或者每階段的重點在1到3個。如果都是重點，便都不是重點； 要提前做那些重要不緊急的事，對于緊急但不重要的事，要敢于說不。緊急不 緊 急重要工廠火災質量事故工傷事故突擊完成客戶的緊急訂單接待重要的人物必須的！（第一象限第一象限）工廠應急預案體系建立計劃、準備、預防學習、培訓、休閑生產線平衡改善質量改善重要的！（第二象限第二象限）不重要例行事務報告、會議、應酬附和別人期望的事打麻將偏偏三缺一無奈的！（第三象限第三象限）各種瑣碎的閑雜事無用的廣告、函件發呆、上網、閑聊游蕩、逃避性活動多余的!（第四

7、象限第四象限）傳說中的四象限法則傳說中的四象限法則處理四象限事務的原則處理四象限事務的原則緊急不 緊 急重要處理方法：處理方法：立既去做飽和后果：飽和后果：壓力無限增大、危機原則：原則：越少越好，很多第一象限的事情是因為它們在第二象限時沒有被很好地處理。（第一象限第一象限）處理方法：處理方法：有計劃的去做飽和后果：飽和后果：忙碌但是不盲目原則：原則：集中精力處理，投資于第二象限，做好計劃，先緊后松事情是因為它們在第二象限時沒有被很好地處理。（第二象限第二象限）不重要處理方法：處理方法：交給別人去做飽和后果：飽和后果：忙碌而且盲目原則：原則：將你身上的“猴子”扔到別人身上。（第三象限第三象限）處

8、理方法：處理方法：盡量別人去做飽和后果：飽和后果：浪費生命原則：原則：可以當做休養生息，但是一定不能沉溺于這個象限（第四象限第四象限）第第四四條條，自自我我優優化化 第三部分中層執行-認清角色做對事承上承上承擔單位職責 達成組織目標 執行上司的指示啟下啟下做好組織的管理 帶領團隊達成任務 使各項資源充分有效發揮平行間平行間協調 公關 一、管理者的角色功能 角色角色是指個人在社會關系位置上的行為模式。它規定一個人活動的特定范圍和與人的地位相適應的權利義務與行為規范，是社會對一個處于特定地位的人的行為期待。 二、二、作為下屬的作為下屬的管理者下屬干部應注意的關鍵詞下屬干部應注意的關鍵詞下屬職位產生

9、的原因下屬職位與上司職位的關系 超越期望 關注細節 將服從進行到底 民意代表 只代表個人意見 角色錯位下屬干部常犯的錯誤下屬干部常犯的錯誤準則一你的職權基礎是來自于上司的委托或任命準則二你是上司的代表，你的言行是一種職務行為準則四在職權范圍內做事（不要錯位）服從并堅決地執行上司的決定（不論對與錯）職業職業準則準則準則三 1 1、下屬干部的四項準則下屬干部的四項準則2、象上司一樣思考-系統思維1、 整體法則：局部的簡單疊加不等于整體。2、 大局法則：戰略上的問題不可能通過戰術手段來改變。3、 長遠法則：不謀萬世者不足以謀一時。4、 要素法則：重要的少數制約整體的行為。5、 聯系法則：事物之間的聯

10、系比事物本身更重要。6、 結構法則：結構決定系統的性質和功能優劣。7、 層次法則：相同的要素在不同的層次上價值不同。8、 系統法則：以簡馭繁，化繁為簡的方法。3、輔佐上司的十五大要素1、平常要了解你的上司在忙什么，他忙的事情就是他關心的，他關心的就是你要關心和事先準備的事情，說不定哪天他就來找你做他關心的事了；2、要琢磨上司痛苦的地方，因為他也是個人，他也有他的領導啊，如果你能在緩解他痛苦的地方做些事情，那么你在他的心中就非常有價值；3、要十分清楚上司的期望，他的期望是你工作的最低限，應努力做出超過上級期望的事情，實現負差距；4、要具有成品意識，提交給上司的東西千萬不能是半成品或次品，遭殃的最

11、后是自己，千萬不能偷懶；完成的文件資料最好自己檢查兩遍，力求完美無誤。5、要及時向上司匯報事件的進展情況，有兩個好處：一是讓領導第一時間掌握信息，這是他的權利；二是讓領導對事件中潛在的問題及時提出指導意見，做好了可是你的功勞；6、面對兩個領導有不同的看法時，聽誰最后吃虧的都是你自己，你能做的就是按事物的本來面目進行操作，然后從這一角度解釋給領導聽。7、要學會站在上司的角度去理解工作，那么你的高度就不一樣，理解就不一樣，工作的狀態也就不一樣了；8、給領導匯報永遠一頁紙，寧可有100頁的支撐文件，寫他最關心的問題； 9、一條顛撲不破的真理：領導都是聰明人，誰干得多誰干得少，誰愿意干誰勉強干，誰好用

12、誰不好用，他明白得很，不要去爭，分獎金時就知道了；10、有些事你是要事先提醒上司的，因為不提醒對你會有兩個結果：一是你讓他難堪了；二是你沒能考慮到，他在懷疑你的能力。這都是致命的。11、溝通、溝通、再溝通。如果你不能將存在的問題及時告知你的上司，那么別人就會以訛傳訛。特別是你倆涉及的任務透明度高，或所在部門內部競爭激烈，小道消息對你絕對有害無益。所以要積極主動，與其等著由你的上司來追問，不如找到途徑隨時告知他最新的進展。盡量一開始就建立一個積極程序，比如每周書面的電子郵件報告或兩周一次的面談。 12、知已知彼，投其所好。有時需要學會運用一點權術技巧，讓你的上司信任你。4種權術策略： （1）合理

13、化：用事實或者數據使要表達的想法符合邏輯或顯得合理。 （2）友情：提出請求之前，先進行吹捧、表現得有好而謙恭。 （3）結盟：爭取在組織中他人的擁護以使他人支持自己的要求。 （4 4）談判：通過談判使雙方都受益。）談判：通過談判使雙方都受益。13、了解你的上司是如何被管理的。幫你的上司“做好人，好做人”。你要考慮一下你的上司的業績是如何被評估的，最好的方法是直接問上司，即使你不是全面了解，但已經足夠知道你該如何幫你的上司獲得成功。 14、不要惡語傷人。不要因組織中發生了問題而隨便批評他人，對事不對人。如果你的上司希望從你這里了解你同事的工作能力，回答要如實，但要注意策略。15、想方設法為你上司提

14、供最新的信息和數據，包括雜志文章、行業分析報告，你所知道的書籍或課程，表明你不僅樂于自我學習，也愿意幫你的上司關注一些主要的信息。二、作為同事的管理者作為同事的管理者同事1、同事之間最常見的做法2 2、同事就是我的內部客戶、同事就是我的內部客戶 要點一：其他中層干部與我之間是客戶關系，他是客戶，我是供應商 要點二：將同事當作外部客戶，克服“客戶陷井” 要點三：從以職責為中心，向內部客戶需求為中心轉變三、作為上司的管理者上司的職責上司該干什么 1 1、常見的角色誤區常見的角色誤區業務員教父官僚思想2 2、上司的角色回歸、上司的角色回歸 角色一 部門人力資源經理角色二 部門領導角色四 部門經理角色

15、三 部門教練上司角色外部內部第四部分高層執行-打造一個強大執行團隊的哲學 一、管理深處是哲學，執行背后是文化一、管理深處是哲學，執行背后是文化管理深處是 哲學 ，執行背后是文化。一個缺乏文化底蘊的公司如同一個沒有素養的女孩一樣得不到別人的尊重！公司基業長青之道，一定是優秀的企業文化 二、企業靠什么基業長青 兩大原理之一：源泉原理兩大原理之一：源泉原理世界上優秀企業能夠長盛不衰的秘密之一，就是將人性化的理念與商業化的操作融為一體。企業靠什么基業長青兩大原理之二：生長原理兩大原理之二：生長原理員工并不拒絕改變，但員工拒絕被改變；一旦從情感上接受了你或認同了你的理念，會自愿改變三、企業應該做什么三、

16、企業應該做什么一流企業做文化、標準二流企業做品牌、資本三流企業做項目、產品四、什么是企業文化四、什么是企業文化企業文化是在企業成員相互作用的過程中形成的，為大多數成員所認同的，并用來教育新成員的一套價值體系（包括共同意識、價值觀念、職業道德、行為規范和準則等。） 美國麻省理工學院教授 愛德加.沙因的觀點 企業在各種社會活動及經營活動中，努力貫徹并實際體現出來的，以文明取勝的群體競爭意識。這包括價值觀、道德、精神追求、生活習俗、思維方式等。 國內學者的觀點五、企業文化的內涵五、企業文化的內涵形成組織效能的共同認知系統大家都能認可的習慣性行為方式隱含在價值觀背后的基本假設系統企業成員間達成的團隊心

17、理契約六、企業文化解剖圖六、企業文化解剖圖 企業文化的基礎管理 企業文化的靈魂企業哲學 企業文化的支柱企業家精神 企業文化的基本特征人本 七、企業文化的要素構成七、企業文化的要素構成 一、企業環境 二、 價值觀 _ 三、英雄人物 四、典禮儀式 五、文化網絡八、企業家素質決定企業文化的優劣八、企業家素質決定企業文化的優劣 文化第一，老總第二；文化是旗幟，老總是旗手。第一，企業領導人要努力淘汰過時的企業文化。 第二，在淘汰舊有文化的過程中，企業領導人要重視并積極創建新的企業文化。 第三，在新的企業文化創建之后，企業領導人要積極內化新的企業文化，使新的企業文化真正成為企業的血液和基因。 九、企業文化

18、的動物世界九、企業文化的動物世界象文化：尊重、友好-人本型狼文化：強者、冒險-活力型鷹文化：目標、績效-市場型羚羊文化：溫和、敏捷-穩健型第五部分制度執行力 你想與誰結仇，你就借錢給他。為什么借錢會成為朋友間反目成仇的導火索？關鍵在于我們的因果思維：欠債還錢，天經地義。問題是借錢的人可不這么想。一、三個問題1、馬謖不按諸葛亮的戰略守街亭怎么辦？2、王平在執行措施時，落實不下去怎么辦？3、落實了措施，但大家沒有積極性怎么辦？二、沒有三個逆向假定，就沒有團隊執行力 第一、假定戰略不可實施怎么辦？制定措施。 第二、假定措施實施不了怎么辦？人們不會做你希望做的事，人們只會做你檢查的事。 第三、假定檢查

19、也實施不了怎么辦？控制和獎懲控制和獎懲。 三、 一個和尚挑水吃，兩個和尚一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃抬水吃，三個和尚沒水吃 執行就是有水吃執行就是有水吃HOW怎么跳？WHO誰來挑？WHEN什么時候挑？WHERN在哪里挑？WHOM誰來檢查？WHAT結果如何考核？結果四、團隊執行力的三化原則1、流程化：交代的事情從頭到尾要流程化；2、明晰化：流程中的每個工作內容都要明晰化；3、操作化：明晰后的工作內容需要進一步操作化。戰略目標戰略目標預算計劃預算計劃關鍵職責關鍵職責業績跟蹤業績跟蹤業績評估業績評估 五、經營五、經營/ /預算計劃預算計劃-門從哪兒開，人從哪兒走量化的經營目標關鍵行動措施財務預算六、關鍵職責六、關鍵職責千斤重擔眾人挑，人人頭上有指標七、部門基本法的兩大組成部分七、部門基本法的兩大組成部分1、定義部門基本法關鍵職責的澄清與界定確定部門的關鍵職責部門到關鍵崗位的職責澄清與界定關鍵職責2、建立衡量業績的指標、標準、權重確定關鍵業績指標根據計劃確定關鍵業績指標的標準（目標值）設定KPI權重建立衡量公司成功的指標八、業績跟蹤八、業績