1、企業(yè)如何建立優(yōu)秀的人才團(tuán)隊中國正在進(jìn)入產(chǎn)業(yè)升級與消費轉(zhuǎn)型階段,以北京為例,2011年北京市人口突破2000萬大關(guān),GDP達(dá)到16000億人民幣,人均GDP超過1.2萬美元,達(dá)到國際上“富裕國家”的水平。而全國人均GDP已經(jīng)達(dá)到4500美元,也達(dá)到了國際上“中等偏上”國家的水平。這表明勞動力低成本的階段已經(jīng)過去,取而代之的是高收入、高產(chǎn)出的新發(fā)展模式。這就是中國今天的民營企業(yè)需要人才戰(zhàn)略的重要原因。過去是規(guī)模與質(zhì)量的時代,人才的模式是模仿為主,未來是技術(shù)與人才的時代,人才模式是創(chuàng)新為主。在這樣的轉(zhuǎn)型階段,人才的重要意義不言而喻。杰克·韋爾奇曾經(jīng)說過,他的全部工作便是選擇適當(dāng)?shù)娜?史蒂夫

2、·喬布斯也說過,一位出色的人才能頂50名平庸的員工,可見優(yōu)秀的公司都把人才作為經(jīng)營公司的核心?，F(xiàn)在的問題是,企業(yè)如何才能獲得優(yōu)秀的人才?如何才能打造一支強大的團(tuán)隊?曹操說過一句話,大意是,打仗的時候,講能力不講道德,不打仗的時候,講道德勝過講能力。這句話正道出了企業(yè)人才戰(zhàn)略的困境:用能人吧,要價高是一回事,更重要的是“不打仗”的時候與企業(yè)文化能夠保持一致嗎?對那些有“萬夫不當(dāng)之勇”的能人,一方面有企業(yè)爭相聘請,此處不留人,自有留人處;另一方面改變自己就意味著痛苦,又何必為某個企業(yè)去改造自己?能力越強的人,對公司的貢獻(xiàn)自然越大,但改變的難度也最大,如果價值觀不合,則基本無法改造,為業(yè)績

3、而強留,傷害的是那些對企業(yè)價值觀忠誠的大多數(shù)員工。在大多數(shù)情況下,企業(yè)人才所處的層級與人才培養(yǎng)效率呈反比關(guān)系,層級越低,培養(yǎng)效率越高,層級越高,培養(yǎng)效率越低。既然這樣,為什么還有那么多的民營企業(yè)家熱衷于對高管的培養(yǎng),特別是對新加入的高管?其實他們所謂的“培養(yǎng)”并不是針對能力,而是“為人”。大多數(shù)民營企業(yè)老板在這方面花的時間可謂多矣,苦口婆心地說教,企圖以個人感情換來能人的忠誠,這樣做短期也許有效,但從長期來看,這其實是一種投資回報率很低的行為,所謂“強扭的瓜不甜”。企業(yè)人才培養(yǎng)中,投資回報率最高的是員工培養(yǎng)。基層員工特別是新員工大多數(shù)年齡相對較輕,能力也弱,這時候?qū)λ麄兊膬r值觀進(jìn)行投資的回報率

4、會很高,對他們能力培養(yǎng)的投資回報也是最高的。更重要的,由于基層員工收入普遍偏低,這時候他們的學(xué)習(xí)意愿也是最強的。大多數(shù)跨國公司對基層員工有著明確的培訓(xùn)計劃,費用加起來是高層培訓(xùn)費用的很多倍。但很可惜,我們很多民營企業(yè)的做法正好相反,老板或高層花了很多錢學(xué)習(xí),對基層員工的培訓(xùn)卻很少投入;對基層員工的成長不在意,對高層卻過分溺愛,這樣打造人才團(tuán)隊的回報率自然不會高。所以,企業(yè)建設(shè)人才隊伍的基本方法是:對高層,選擇大于培養(yǎng);對中層,既選擇又培養(yǎng);對基層員工,培養(yǎng)大于選擇。對高層要“選擇大于培養(yǎng)”,還在于高層對體系的影響?！氨苄芤粋€,將熊熊一窩”,使用高層的方法要以員工為基點,用錯一個高層,就會導(dǎo)致“將熊熊一窩”。只不過在這里需要提醒的是,“選擇”既包括外部選擇,也包括內(nèi)部的選擇,或者說,內(nèi)部的選擇更為重要,每個公司的文化與運營方式,都有其獨特之處,外來的人有其優(yōu)勢,但內(nèi)部成長起來的人更了解與懂得企業(yè)文化與運營方式,也更容易為員工所接受。內(nèi)部人才如何選拔?我建議多用公開選拔,少用個人點將。公開選拔最好的方式是公開競聘,現(xiàn)在政府機構(gòu)都采取這種方式選拔干部,企業(yè)反而要任人為親?公開選拔給企業(yè)帶來的不僅是優(yōu)秀的人才,更重要的是讓更多員工加入到企業(yè)高管的成長體系中,讓企業(yè)獲得公開透明的用人文化。中層是企業(yè)的中堅力量,起到承上啟下的作用。在“承上”的意義上,中層實比高管還要重要