1、第一講 生產計劃管制的機能與理念（上）生產管理是制造型企業非常重要的管理課題，要做到準時交貨、產銷經營順暢，還要達到高生產力和低成本的目標。所有先進企業資深主管都不得不承認，做好生產技術（工藝）與生產管理，是制造工廠取得成功的最重要途徑。整體生產管理，基本上分為 “生產計劃”、“制程現場管制”與配合的“物料計劃管控”三大塊，這三大塊又分若干機能與流程，互相間緊密關聯，缺一無以成局。而生產計劃和管控分六個環節，即生產計劃管制、主排程生產計劃、用料存量計劃、細步進度計劃、制訂工單、JIT精益生產。生產管理的樞紐角色與應有機能（一）制造業以生產管理為五大環節的中心生產管理是產銷經營的樞紐，是制造型企

2、業提升競爭力的關鍵，也是貫穿五大環節的重點。當業務部門生產資料形成以后，立刻就要進行生產投入，要買材料，在生產管理時，制造資源必須規劃得很好，也就是要善用資源。其中，最主要的三項資源是：Æ物料；Æ機臺；Æ人力。就是說，要把資源規劃好，有材料，機器可以投產，有人可以做，這樣結果才會最佳。所以，做科學化、系統化的管理應該是一段一段各有其流程，每個流程基于特定的機能才能達到最終的目標。1制造業的中心議題Æ準時交貨/配合商機與銷售需求；Æ提高產銷周轉率/縮短制程時間；Æ提升產銷核心競爭力。有不少存貨型生產工廠，先把產品做好，然后等對方訂單一來

3、，就很快出貨。而計劃型生產的工廠是配銷型，必須依照銷售預測，要先知道多少投入生產，什么時候完成正好可以應對市場需求。不是庫存多，產銷周轉率就高，一些工廠庫存不是太多，一樣可以做得很順利，這就是“多批少量短交期”的道。一個企業如短交期都能應付，它就會有很強的核心競爭力。2達成工廠產銷經營的基礎環節Æ資源調集環節的依據；Æ制造環節的指令。產銷經營的基礎環節一定會談到資源調集。物料、機臺、人力都是資源，要把資源排配好，就要做一些管控工作，例如，發出指令給采購部門和制造部門。如果把生產計劃管制做好了，就一定可以管控住成本。獲利與否的最關鍵環節在于生產成本的發生所在。圖1-1 設法準

4、時交貨示意圖【圖解】設法準時交貨是制造業的中心議題之一。訂單型工廠占整個產業界大概60%的比例，甚至會更高。假定有一個訂單型工廠，當客戶給出訂單之后，企業就要做好主排程計劃，先進行大膽假設，從后面往前推，如果發現開始時間要比今天的時間更早，則意味著這個工作是無法按期完成的，所以，就要分析訂單交期的可行度，必要時與營業部門和客戶提前商量一下，告訴他們交期可能晚三、五天，或者必須要加班，或者把自己做的一部分委外。由此可見，在接單的時候調整合理的交期是非常重要的工作。做一個主排程生產計劃，在推導的過程中，如果發現同一個時間段中同一組生產線要做的工作很可能與另外一批會撞期，或者可能存在生產資料庫存不夠

5、的問題，或者庫存料不夠是否來得及買的問題，這就是MRP用料需求分析，通過這個工作可以讓主排程更扎實。當以上問題都小心求證以后，主排程就得到了明確保證，可以進行真正的現場作業了。（二） MRPII（制造資源規劃）導向的生產管理MRPII（制造資源規劃）導向的生產管理，具有若干標準模塊，各有其機能，必須先理清，再建立其作業流程，才能達成產銷經營目標。1MRPII 制造資源規劃的重點生產計劃是資源調集環節的起始，制造資源分為三大類，即MRPII 制造資源規劃的重點是圍繞以下三大分類進行的：Æ生產用料也就是說，生產用料的來源，要根據“安全存量”管控，根據排程計劃生產批的用料需求規劃進行。對于

6、通用性的材料，通過安全存量管控，低于安全存量要進行提示，對于通用性不高的材料，通過用料需求規劃的方法來買材料。同時，要針對機臺生產設備和作業人力做安排，即產能負荷管控。Æ機臺生產設備機臺生產設備的安排過程如下：生產批排程產能負荷管控。Æ作業人力作業人力的安排過程如下：生產批排程產能負荷管控。2生產用料的資源調集流程圖1-2 生產用料的資源調集流程Æ MRP用料需求規劃料是要嚴格管控的東西，因為料是靠外面供應。料一定要從安全存量來規劃，安全存量一定會有水準的設定，而安全存量水準的設定可能是根據庫存政策來確定，也可能是根據比較長期的生產計劃來確定。有些行業買材料的時間

7、很長，高達兩、三個月，但是訂單來的時候可能20天就要交貨，這種情況下，依照訂單采購絕對來不及。如果材料的采購時間比較短的話，可以采取MRP用料需求規劃的方式。而這兩種方式在一般工廠是并存使用的。Æ請購/請制作業排出主排程生產計劃MBS后，就可以去查看倉庫的有效存量，算準有效存量之后，就需要請購/請制作業。Æ自制指令投產必須有制令工單做依據，成本統計的歸屬，依據生產批展開的應投產自制件信息。要投入生產，一定要有制造指令，絕對不允許作業人員自己愛做什么就做什么。例如，一個工廠，現場人員是計件工資收入，這樣就導致工人到倉庫搶材料做，工人只關心自己生產了多少器件，而不管后道工序急著

8、要出貨的產品是什么，因此，必須有制造指令，嚴格實施“一個蘿卜一個坑”的生產規劃，現場人員什么時候該做，該做多少，以及每個自制件的每一道工序牽涉到幾個作業組，幾個機臺，甚至哪天做哪一個工序，都要有清楚規劃。通過這樣的規劃，由后往前推，就可以配合起來。這樣合理化的安排，就可以避免不跟別的工作撞期。3生產用料的資源調集流程注意事項Æ每個自制件應該具備進度計劃 建立各工序的細部進度計劃每日/時辰； 注意產能負荷的合理化安排； 進度管控的依據。Æ車間制程投產的實際處理 提示備料/生產準備的執行； 派工的依據。Æ實際進度的及時管控 依據制程完工移轉/繳庫信息； 應投產的提示；

9、 應完工未完工的稽催。4生產用料的資源調集流程派生出的問題圍繞以上原則，需要對企業以下問題進行深入探討：Æ貴公司的采購/委外作業，是根據生產計劃，由生管進行展開的結果？ 還是由采購（車間）自行展開處理？ 這樣做有哪些優缺點？為什么這樣做？Æ貴公司是否經常發生生管的生產計劃缺乏可操作性而被譏諷，甚至造成交期延誤的狀況？ 其原因何在？缺少了哪些該做的分析工作？Æ貴公司車間現場的作業，是依據生管的“制令工單”執行的？ 還是任由現場自行處理？ 這又造成了哪些問題？Æ貴公司的生管，對制程現場的進度管控做到什么程度？是否管不到（放羊吃草）或很難深入管好？這造成了哪些

10、困擾問題？為什么變成了這個樣子？第二講 生產計劃管制的機能與理念（下）如果每一家公司隨時都進行以上研討，生管工作就可以做得更好。對管理模塊的應有觀念需要略知全局，也應該深入明細，不同形態、不同內涵的產業，其管理需求不會完全相同。不能只見森林而不見樹木，科學管理講求細分化，真正有效執行的，是依據管理需求機能，建立作業流程，作業流程是以系統化的模塊出現的，而不是零星作業。5加工組裝工廠的生管模塊每個模塊，各有其作業流程與技巧，每個作業節點，還包括窗體與報表，以及管理信息內容。要有效執行，就要依據管理需求機能去建立流程。所以，先要知道機能，每一個模塊都有它的作業流程和技巧。一般加工組裝工廠的生管模塊

11、包括以下內容：Æ主排程生產計劃（MPS）；Æ粗略產能規劃（RCCP）；Æ用料需求規劃（MRP）；Æ制令工單（派工）管理；Æ細部進度排程（DPS）；Æ產能負荷管理（CRP）；Æ制程進度管制；Æ在制品存量管理；Æ現場績效分析管控（PAC）；Æ生產成本管理。以上這些主要的模塊，可以區分成兩大類，一類叫做計劃型模塊，一類叫做制程現場型模塊，計劃型都是在辦公室里面形成的，現場型是現場制成形成的，也叫小生管。6生管模塊的分類Æ計劃型模塊與需求機能目標 MPS主排程生產計劃任務是一開始就分析/保障訂

12、單的準時交貨，配合營銷商機需求，準備合宜的成品庫存，使產銷經營風險減少。 RCCP粗略產能規劃任務是分析總產能，使生產批（訂單）在主制程投產為可能，使主制程生產平穩化，管控生產成本。 MRP用料需求規劃任務是分析，使生產批（訂單）生產計劃為可行，推動資源調集（生產用料）環節的執行，提升用料周轉率，抑減經營風險。Æ制程現場型模塊與需求機能目標 制令（派工）管理，任務是生產成本的歸屬，事先管控生產成本； 細部進度計劃，任務是縮短制程周期時間，提升現場績效； 制程進度管制，任務是保障生產批（訂單）準時交貨，抑減生產中績效損失； 在制品存量管理，任務是抑減直接損失，保障生產批（訂單）準時交貨

13、。表1-1 MPS主排程生產計劃的基本機能基本機能達成目標做出（記錄）生產批（關聯訂單）的各主制程/各時段的排程數量計劃計算此項計劃的可行度/不能達成的問題點（產能/物料）配合銷售預測，做出適宜的成品庫存量的產品生產計劃 提供營業部門各主制程往后各時段的排程計劃正確答復各訂單（生產批）合理交期避免不合理的交期承諾事先調整訂單（生產批）主制程進度計劃，加以確認，做采購/委外/自制進度依據找出達成訂單交期應及早處理（緊急措施）的依據使銷售預測做出的商機（配合外界物流需求）得以實現表1-2 RCCP粗略產能規劃基本機能基本機能達成目標做出各主制程（生產線/組）標準產能數據建立各產品在各主制程的標準工

14、時（日產量/小時產量基準）復算MPS主排程計劃的負荷提出MPS達成可行度/問題點使MPS得以確認可行度，及早調整提示營業部門產能負荷狀況，接單（含緊急插單）的調整使生產線整體更平穩，避免負荷差異太大 表1-3 MRP用料需求規劃基本機能基本機能達成目標建立物料有效存量管控檔案建立各產品各次階的用料結構標準BOM依據MPS主排程生產計劃計算下屬各階用料的毛需求/凈需求提出半成品（原物料）自制/采購/委外明細需求必要時依據 縮短產銷時間復算達成MPS（含緊急插單）需求的問題點 提示深入計算訂單變更的影響，及早制定正確的對策半成品（原物料）自制/請購采購/委外的正確依據使MPS得以確認可行

15、度，及早調整使生產用料周轉率（流通性）為最高抑減呆料的來源表1-4 制令工單管理的基本機能基本機能達成目標依據MRP展開結果的自制件需求轉換為實際制令委外/自制之轉換作業處理自制件投產/完工之處理提供生產批各自制件在各主制程的投產狀態信息，對營業詢問的反饋必要時展開次階制造指令文件推動生產計劃，化為實際作業對營業環節的進一步保證細部進度計劃的來源表1-5 細部進度計劃的基本機能基本機能達成目標依據工藝部門的BOR（含工作中心/標準工時）依據自制件制令工單，展開各工序的各日（時辰）的細排程計劃與“產能負荷管理”模塊連結，計算進度可行性，調整進度計劃反饋/修訂MPS主排程生產計劃，使其更合理化，準

16、時交貨更得以保證深入處理，使生產批制程時間更為縮短生產進度管控的依據  表1-6 制程進度管制的基本機能基本機能達成目標依據作業站（作業組）/流水線完工繳庫/移轉記錄以原定生產批/制程工序細部進度計劃為基準及早提示應投產明細事先避免延誤及時提示進度延誤狀況及早彌補措施使現場制程能符合原定細部進度計劃進行投產及早彌補措施，保證交期發現原計劃不合理處，來得及修正標準與后續計劃是績效管理的一部分Æ結合以上知識點，企業需要深入探討 請依據表1-7內容，檢討貴公司的生產管理各模塊，是否具備執行力？如果沒有，再探討是什么因素導致的（例如產銷型態上并不需要）？表1-7 生產管理

17、模塊模塊名稱是否具備未具備原因備注主排程生產計劃   粗略產能規劃   MRP用料需求規劃   制令工單管理   細部進度計劃   產能負荷管理   派工管理生產準備   制程進度管制   在制品存量管理    如果該模塊已經具備了執行力，請依據表1-8，再深入探討，該模塊的基本機能是否也已經具備？而且是否達成需要的目標？如果沒

18、有，再探討為什么？表1-8 各模塊基本機能與目標模塊：_基本機能需求是否需要是否已達成目標備注（改善需求）                        對于生產管理的樞紐角色與應有機能，可以概括為以下幾個方面：Æ生產管理是制造業提升競爭力的關鍵；Æ生產管理是貫穿制造業五大經營環節的重點；Æ做好生產管理可以善用制造資源，減少無謂

19、浪費；Æ要做好生產管理，必須先理清各模塊的應有機能，達成經營目標；Æ MRPII導向的生產管理機能，具有正規有效的管理流程，能使經營各環節的運作更為順利。做好生產管理的必要理念與成功要領（一）運用計量化模式與技巧，使計劃與管制更周密、精確、有效1從事生產管理的必要理念Æ計量化，精準展開計劃是確實有效管制的基礎；Æ系統化，使一般人都容易理解和學習運用，容易落實執行；Æ PDCA循環，是科學管理模式的延伸；Æ產銷經營競爭力優先，即縮短產銷時間（Lead Time），使得彈性與協 調達成產銷經營的目標。從事生產管理的兩個重點是計量化和系統化

20、，通常還需要加上PDCA循環。缺乏計量化模式，做的計劃就不夠精確，不夠周密，操作性就差。要做好計量化，一定要事先建立質量標準。系統化的目的很簡單，就是希望人人都學會，人人都會做，不要在一個工廠里面，只有一個人做排程。從事生產管理，要精準地展開計劃，而且有確實有效的管制，一定要做到計量化和系統化，做到人人都容易實施。2圖形化和計量化的生產計劃排程為了討論圖形化和計量化生產計劃排程，可以畫出兩個生產計劃表做參考，時間是四月份1123號，其中17日不出勤。第一道工序計劃在11、12、13日三天，第二道工序計劃在14、15日兩天，第三道工序計劃在16、18、19、20日四天，第四道工序計劃在21、22

21、、23日三天。表1-9 圖形化的生產計劃排程表1-10 計量化的模式排程 日訂單批工序四 月111213141516181920212223K050421#1100100100100        #2   200200       #3    100100100100    #4     

22、;   150150100 K050425#1  300300        #2   200200200      #3     200200200    #4        300300 

23、; 比較圖形化的生產計劃排程和計量化的模式，可以發現，圖形化的好處是直觀，而計量化的特點是更容易了解。（二）做好計量化，要先建立各項標準（基準）資料1做好計量化的前提做好計量化，需要兩方面的準備：Æ要有標準資料例如，有哪幾個自制件，每一個自制件在哪里。Æ要有工藝流程表有幾個工序，每一道工序的標準工是多少。要做進度控制，一定是靠數量。運用標準實況數據可以找出差異，是哪一個地方差異，為什么會產生這樣的差異，有了這些差異，以后才能夠去調整標準資料，調整排程，而且也能夠分析原因，形成相應的對策。2計量化的涉及范圍計量化的涉及范圍是依據標準數據展開計劃，例如，BOM產品用料

24、結構標準用料凈需求/請購，BOR工藝流程表/標準工時工序進度計劃。依據實況信息執行管控，要依據用料凈需求（數量/時間）提出請購，依據當日（時）進度計劃數量管控進度。運用標準/實況數據找出差異，差異者指生產批/制程工序/作業站的差異數或差異百分比。運用數據深入分析原因，只有對癥下藥，才能進行有效的對策。表1-11 BOM用料標準最基本格式產品型號 ：_ 版本 ：_階層料號品名規格單位標準用量損耗率備注                

25、60;                                              （三）善用系統化模式善用系統化模式，使人人

26、容易學會，容易落實遵行，才會真正成功。1系統化的真正意義具有一定的標準化流程（例如產能負荷管理），具體可用的窗體傳票/報表，已經建構標準化的檔案數據（例如BOR/標準工時/工作日歷/BOM），依據表格化的或文字化的方法，而非僅依賴有經驗者的臆測。2標準化流程的基本意義Æ每項作業都設定好固定的流程/步驟文件化；Æ流程中每個作業節點都有明確的窗體依據，最好有明確的作業標準規定，不至于摸索或出錯；Æ使每位作業者都能夠容易理解與遵循執行；Æ最好運用計算機來執行流程，避免人為失誤。3標準流程的實例Æ MRP用料需求規劃的流程；Æ安全存量管控的流

27、程；Æ料品入出庫/賬務處理流程。管理流程必須有文件做數據依據與流通對象，企業規模越大，越是職責分工，各項指令必須文件化，避免誤解，主管的裁決審批都以窗體/表格為準。之所以用窗體/表格與報表為準，是因為天生秉異的所謂超人，絕對是少數，管理決策必須依據準確的報表數據，而非感覺與臆測。4具備合宜的數據域位文件內必須具備合宜的數據域位做計量化基礎，這些數據域位包括：Æ指令來源；Æ計劃展開內容征信依據；Æ包括時間、數量、分析提示點。建立標準化的流程，每一個作業設定一個步驟，生成文件。每一個作業的節點都有明確表單，而且最好有作業標準規定，有一個比例去執行，這樣就不會

28、出錯。每一個主辦人員都能夠很容易理解，能夠遵循，就不會出紕漏。有了這些標準，就可以寫出程序，讓電腦去執行，從而避免人為的錯誤。做好計劃才能執行成功，而落實執行就是一個表單一個流程，生管員每兩小時到現場執勤管控一次，寫一個報告給廠長。5PDCA管理循環對于PDCA管理循環，要注意以下幾點：Æ必須先有周全計劃，才有可行的執行細節；Æ要有落實的作業，才有成功可能；Æ要有嚴密實時的查核，才能保證原計劃的順暢；Æ需有正確的異狀處理對策，才會使原計劃得以維護執行。制造工廠在PDCA管理循環中常見的通病包括以下幾個方面：Æ營業部門不經明確計劃，就粗暴地要求車

29、間執行生產這是不理解生產計劃的角色所致；Æ缺乏深入分析精算，因此生產計劃很粗糙，甚至不可行，例如，根本不可能買到需用料，還列入排程計劃；Æ因為生產計劃未必經常合宜可行，車間就陽奉陰違，自行其是；Æ生產車間沒有及時正確的信息反饋，因此進度管制無法有時效與實效這是流程與窗體設計的缺陷與車間現場不落實所致；Æ遇到進度異狀，生管缺乏改善與彌補對策能力與權威，只好坐視延誤。【案例】某電路板制造加工廠，員工約700人，從購入基板之后，其加工工序約有1015道，都是訂單生產型態，接受客戶設定規格的訂貨需求，進行逐段加工（含檢查），完工后直接交貨。當時仍是電子業景氣時期

30、，各規格的訂單量都還符合經濟批量要求，但是客戶要求交期有準確性要求，延誤者有罰款規定。該公司由于經常延誤交期，核算合理的利潤經常都被交期延誤的罰款所侵蝕，經營者相當頭痛。該公司在廠長之下設有生管課，負責接單之后的進度計劃排程工作，該課設課長一人，三位女性文員擔任助理。課長負責真正的排程，助理則協助一些數據統計與進度登錄等文案作業，她們經常閑著沒事做。經觀察，該課長在進行各訂單各生產批的進度排程時，只依據個人經驗，直接做出各批的進度計劃，而且只做出“印刷”工序的進度（應開始日/應完工日），缺乏各日/個別產量進度，更缺乏前/后各工序的日計劃進度數量，因此各制程作業組都只好“自求多福”，各行其是。深

31、入看他的排程計劃，根本就沒有考慮到各作業組的產能（機臺/作業員）與實際負荷，因此很多訂單排程都嚴重沖突。經深入了解，為何作此種粗略計劃？該課長說，訂單那么多，工序那么多，他一個人應付不過來，何況訂單交期要求也經常有變化，煩不勝煩，車間主管應該有經驗，可以更主動互相聯系進度，互相協調.再探問，為何不交給助理們協助做計劃排程？課長居然說，她們都缺乏經驗，也不懂得制程產能，全廠只有他一個人會做進度計劃。有時候他忙累得生病住院，工廠都還送訂單來醫院，要求課長在病榻前勉強做排程計劃。請您結合該案例討論以下問題：Æ該課長的PDCA做得如何？最缺乏的是哪一部分？應該如何補救？Æ該課長的生

32、產進度排程缺少了哪一個模塊機能？是否很重要？為什么重要？Æ每個生產批的進度計劃，應該深入到哪一個程度？為什么需要這樣細膩？否則會出現什么問題？Æ該課長的“系統化”功夫做得好不好？為何助理們都無法幫他的忙？如何做，才是更有系統的做法？Æ訂單都接下來了，才依據訂單要求做排程，這種流程正確嗎？可能會有哪些困擾的問題？做好生產管理的必要理念與成功要領，可以概括為以下幾個方面：Æ設計運用生產管理，必須考慮計量化、系統化、PDCA循環、競爭力四大理念；Æ缺乏計量化模式，很難做到周密精確的計劃與管制功能；Æ要做好計量化，必須首先建立各項標準數據，以

33、及制程/關聯部門的實況反饋機制；Æ系統化的目的，在于使人人容易學會，容易落實遵守，不易錯漏；Æ PDCA循環理念，首重周詳精確的計劃，再遵循執行，進而及時正確的管制，不偏出原定計劃。第三講 如何做好主排程生產計劃（上）把每一個模塊的每一個流程都做周全，才能夠真正把計劃做好。很多工廠都需要中期生產計劃，中期生產計劃有時又叫存貨型生產計劃，存貨型生產計劃做產品時，不是依據訂單，而是依據銷售預測。中期計劃適合購料時間很長的生產準備作業，以及設備人力資源要花時間才會建立起來的生產準備作業。中期生產計劃與存貨型主排程計劃的技巧（一）中期生產計劃1中期生產計劃的目的中期生產計劃的主要目

34、的在籌集長Lead Time的生產用料，以及做好產銷協調。2中期生產計劃的必要性中期生產計劃的必要性在于：Æ很多生產用料的采購期間很長，但是接單出貨的交期遠比用料采購Lead Time為短，不能夠依據訂單來采購材料，只好預先購料備存；Æ很多的產品/工序必須依賴精密的機器生產設備，這些設備采購期間很長，必須事先預估與準備，而且設備價格高，多買或稼動率低就變成經營風險；Æ有些產品/工序必須依賴高技術熟練工的作業，這些人員招聘與訓練時間長，不可能臨時急就章；Æ大型企業自有品牌的新產品，從產品開發/市場布局與廣告/生產/配銷都有一定計劃，生產與采購都必須配合良好

35、，才能使產品經營周轉率最高。3中期生產計劃的依據中期生產計劃的依據是經營計劃、銷售預測、產品群與時段。Æ經營計劃經常是由最高階經營幕僚研訂，一般依據中長期銷售預測再修訂，已經考慮市場份額/銷售額/利潤，同時必須區分產品群；Æ銷售預測是針對銷售地區/ 經銷商或配銷中心（主要客戶），必須區分產品群，依據產品群做總統計。表2-1 中期生產計劃基本格式年度 ：_ 從_月到_月產品群 月月月月月月 銷售量      自制量      委外量

36、60;      銷售量      自制量      委外量       銷售量      自制量      委外量       銷售量  

37、    自制量      委外量      中期生產計劃的后續作業是展開生產用料需求與展開產能需求。展開生產用料需求僅限于長Lead Time料項，運用MRP模式，展開當月用料需求，必要時修改安全存量水平，當作采購計劃依據。展開產能需求包括產能基本數量的調整計劃，生產設備/作業人力，委外產能尋找。表2-2 中期的生產用料需求年度：_ （從 _月到_月）料號：_ 品名規格：_ 單位：_產品群 月月月月月月 生產計劃量&

38、#160;     單位用量      總需用量       生產計劃量      單位用量      總需用量       生產計劃量      單位用量 &

39、#160;    總需用量       生產計劃量      單位用量      總需用量      （二）存貨型主排程計劃存貨型主排程計劃必須以銷售預測及庫存政策為中心，使產銷一體化，拓展商機，又可以使庫存最佳化。1存貨型主排程計劃的目的存貨生產型的生產計劃類似于中期生產計劃，具體目的是：Æ當作實

40、際的生產排程；Æ確立生產批/具體的生產指令；Æ復查產能負荷與生產用料可能性調整排程與庫存。在存貨生產型的生產計劃中，注意要點是要更精確地計算（含時段），能更及時調整計劃的變更處理，最好做到更高周轉率的產品存量管控。2存貨型生產計劃的適用狀況Æ自有品牌的生產配銷，一般是大型制造業的做法，例如，家電產業；Æ采取經濟批量生產，降低成本，使生產穩定，必須是售價低廉的產品，其售價競爭激烈，例如，一般民生必需品；Æ由于整體制程期間長，必須半成品提前生產，以適應短交期訂單需求，例如，大型機器制造，其制程時間長，必須使半成品/零部件的標準化達到一定水平。3存貨

41、型生產計劃的依據存貨型生產計劃的依據是銷售預測、存貨政策/存貨計劃、特殊客戶的長期訂單和特殊的生產需求。Æ銷售預測是本公司經銷商（分公司/配銷點）預測需求的整理，主要A類客戶的預測（調查）/計劃需求的整理；Æ存貨政策/存貨計劃指已經設定該產品的存量水平，彌補預定存量的 不足；Æ特殊客戶的長期訂單指已經設定各產品在各時段的出貨量；Æ特殊的生產需求，例如，半成品提前生產的計劃。圖2-1 存貨型生產計劃的基本流程圖4理解庫存政策對于存貨型生產計劃，要理解庫存政策，為什么要有產品庫存政策呢？庫存太多，絕對是經營風險，庫存造成費用與損失，庫存不足，又會錯失商機，使

42、營銷部門拓展市場的努力受挫。庫存水平設定的影響要素包括：Æ產品的 Life Cycle（生命周期）；Æ淡旺季的影響；Æ制程期間的影響；Æ銷售預測/銷售能力。庫存水平設定時，注意要點是必須及時修訂庫存水平。表2-3 存貨式生產計劃的基本格式產品號 月月月周周周周周周周周周周周周 預測需量             生產計劃       

43、60;     預定存量             預測需量             生產計劃             預定存量   

44、;          預測需量             生產計劃             預定存量            

45、; 預測需量             生產計劃             預定存量            表2-4 生產批與批量（排程）的設定產品號月月月周周周周周周周周周周周周A2211 100105

46、120180205110120150220240150145#1-205#2-300#3#4-380#5#6#7-259                                        

47、            注： A2211產品之經濟批量為 200中期生產計劃與存貨型主排程計劃的技巧，可以概括為以下幾個方面的 內容：Æ很多制造型企業，都需要做好中期生產計劃，以免屆期產銷動彈不得；Æ中期生產計劃，是購料期間很長的準備作業，與設備人力資源及早籌集為目標；Æ存貨型生產計劃，是以短期計劃為主體，必須做好合適的排程計劃，配合銷售預測與長期預約訂單，既使物料采購/制程安排與指令為目的，還要使成品周轉率為最高。第四講 如何做好主排程生產計劃

48、（下）訂單型主排程計劃的技巧（一）“逆推法”以訂單交期為準，運用“逆推法”展開有效產量的排程，達成準時交貨的目標。1訂單式生產排程的內涵Æ訂單式生產排程又稱為“中日程生產計劃”，完全以確定的生產批為中心，可以將“存貨式生產計劃”再延伸成實際的訂單（含內部訂單）；Æ訂單式生產排程屬于一種深入而細密的計劃排程，包括生產批所屬各自制件（含半成品），各自制件關聯的各大制程，細分的作業時段/排程量；Æ訂單式生產排程是直接投產與資源調集的依據，是工作中心的產能規劃/管控，也是MRP請購/采購的依據。2訂單式生產排程的功能需求訂單式生產排程的功能需求主要是生產批（訂單）交期的確

49、認、做主制程進度管制基準、回饋營銷部門有關訂單進度信息。Æ生產批（訂單）交期的確認，必要時協調調整交貨的日期，可以合理修正原訂的存貨型生產計劃；Æ做主制程進度管制基準時，很多廠家只做到了粗略的進度管制，尤其是裝配生產線的進度，可以直接當作流水線的細部進度計劃；Æ回饋營銷部門有關訂單進度信息，越是多批小量/短交期訂單，越有此需求。圖2-2 中日程主排程計劃的基本流程圖（二）多階結構的產品多階結構的產品，必須運用“同步化排程”模式，展開各自制件的主排程，以保證生產批的準時交貨。1生產批自制件展開的必要性生產批自制件展開的必要性在于，只要一個自制件沒有規劃到，生產批就不

50、能完成，每個自制件投產，都需要產能與次階用料的支持。2生產批自制件展開的基本做法生產批自制件展開的基本做法是，建立各產品各階自制件的BOM（用料結構標準），直接展開毛需求，盡可能運用“有效存量”模式確立凈需求。3生產批自制件展開的注意要領生產批自制件展開的注意要領是：Æ確保自制件料賬準確性，注意BOM內各半成品/零部件的入手方式設定；圖2-3 自制件展開的架構圖Æ主排程計劃的系統化做法，依照生產批逐批進行排程規劃，按照優先度順序進行規劃，需先建立各種優先度法則；Æ排程方式設定方法，排程方式設定有順推法和逆推法兩種；Æ依據產能基準，先做“無限產能”模式的規

51、劃，需先建立各自制件/在各主制程工作中心的產能基準，日產能/小時產能，建立工作日歷，再行復查排程計劃可行度，進行調整修訂；【案例1】表1 一個簡單的二階制程排程表年度：2007 月份：4產品生產批號批量大制程一周二周三周四周上下上下上下上下A061006600    200200200  加工    200200200 B0610091000  250250250250   加工  300300300100 

52、;    壓鑄        加工           壓鑄        加工           壓鑄      &

53、#160; 加工        【案例2】表2 多階式中日程計劃基本格式生產批號：0606012 品號： A1245 生產批： 500應完工日期： 2006/06/12大制程制令No品號21周22周23周24周25周主裝配#1X    500分裝配#2A   1000 #3B   500 零件產制#4A1  1000  #5A2 1500

54、1500  #6A3  2000  #7A460012001200          Æ中日程排程計劃的后續作業，主要是生產制令的確立與發布，各自制件（含半成品/成品）主制程生產線（組）生產計劃發布顯示在中日程排程計劃內的主制程關聯的制程組/生產線和最近若干時段的明確排程表。生產用料關聯處理包括了外購件請購和委外件指令。訂單型主排程計劃的技巧，可以概括為以下幾個方面：Æ很多訂單生產方式的工廠，深為不能準時交貨所苦，就

55、是因為缺乏有效的排程計劃技巧；Æ訂單型生產計劃，有一定的流程與方法，可以運用系統化原則整理出來與運用；Æ訂單型生產計劃，完全以生產批為中心，深入到各自制件/各主制程的排程計劃，區分的時段要更細密，使制程期間縮短，更得以保證；Æ計量化的排程計劃是可能達成的，運用順推/逆推方法，都可以達成精確排程的要求。結合中日程生產計劃知識點，需要對企業的以下問題進行深入探討：Æ貴公司是否有訂單生產的產銷型態？是如何做出各訂單下各產品的生產排程？是用計量化方式，還是劃線方式？利弊如何？Æ所做的中日程生產計劃，是否明確分批？生產批次如何設定的？是否運用明確的制造通

56、知文件？其內容包括哪些數據？Æ貴公司的各生產批排程計劃，是否深入到每個主制程再做區分？如果沒有，其原因何在？Æ貴公司的中日程生產計劃，其“時段”如何設定？太長還是太短？怎么做最好？Æ貴公司的中日程生產計劃，是采取順推法還是逆推法？為什么要這樣做？Æ在計量化排程模式之中，排程基準是如何設定的？準確嗎？主排程計劃的復查技巧（一）主排程計劃的復核1主排程復核的原因任何計劃都需要可行度的理解，錯誤不可行的計劃，一定會付出巨大的代價，不可行的排程計劃，是交期延誤的最大肇因，計劃的紙上調整修訂，其成本遠比實際投產后彌補措施的成本/損失低。存貨式生產計劃與訂單式中日程

57、計劃，都需要復查其可行度，否則必須先調整，即使需要勉強執行原定計劃，也必須及早提示關聯的各緊急措施，包括購料、制程現場的加班/人員調動、委外處理等。2主排程復核要項主排程復核要項是生產線的產能負荷、用料需求數量/可入手日期和其他方面。Æ生產線的產能負荷，指排程量不宜超出可能負擔的產能，如果必需超出，也要及早提示和制定對策；Æ用料需求數量/可入手日期，指是否有可動用的庫存量（有效存量），如果庫存不足，是否可在需投產前入庫供用；Æ其他方面，包括模具、夾具、導具等環節。3主排程復查異狀與措施主排程復查異狀與措施要點是，要調整和修訂原排程計劃，使排程更接近合理狀態，包括排

58、程時段的提前與延后，同時注意后續的協調作業。Æ制程現場因應措施是預告加班和假日出勤及人員的調度與訓練；Æ委外因應措施包括自制與委外的轉換；Æ外購因應措施包括緊急采購和替代用料設計等方面。沒有經過產能復查與需用料復查，主排程計劃不可能付之執行。（二）產能復查1主排程產能負荷復查（RCCP）步驟RCCP粗略產能規劃有明確流程，首先是確立現場生產可行度，再配合MRP流程，復查需用料庫存有效數與Lead Time，進一步保證主排程可以投產。如下圖2-4所示：圖2-4 主排程產能負荷復查（RCCP）步驟圖表2-5 RCCP粗略產能管理基本格式生產線（作業組）： 月份：周次一

59、二三四五出勤日數     日產能基準     周產能     排程約當產量     負荷率     2運用負荷率管控的注意事項運用負荷率管控時，要注意以下幾點：Æ設定合理管控水平，因為不同的主制程（生產線）各有其合理水平，例如，正常水平、最高水平、最低水平都需要明確規定；Æ當超出管控水平后必須進行提示，超出管控水平包括低于管控水

60、平和高于管控水平兩種情況；Æ如果要對超出管控水平的模塊進行自動調整，則需要更高階的軟件 運用。（三）需用料復查1生產用料復查的原則生產用料復查的原則如下：Æ盡可能防止呆料和無用庫存，即運用“有效存量”管控，使生產用料“入手日”符合“投產日”所需；Æ注意主制程的排程時段，展開該主制程“半成品”次階用料需求，設定合宜的進料（完工入庫）日；Æ盡可能使用料周轉率提高，展開該時段排程量的用料需求，考慮料件的供應可能度，進行Lead Time 的比對。2生產用料復查的流程步驟生產用料復查的流程步驟，如下圖2-5所示：圖2-5 生產用料復查的流程步驟圖表2-6 傳統的

61、 BOM 結構基本表產品號 : X 品名規格 : _ 版本 : 2階料號品名規格單位標準單位用量損耗率入手方式投入主制程備注1A       2A1       3A1-1       3A1-2       2A2       3A2-1 

62、;      3A2-2       1X1       1X2       表2-7 生產批 MPS 需用料異狀提示表生產批號 ：_ 產品 ： _ 生產批量：_應交貨日期：_應完工日期：_制令No.料品編號制令件數計劃投產日組件料號單位計算需用數量有效庫存量缺料數量LeadTime異狀對策   &

63、#160;                                                 &

64、#160;                                                      【案例】某訂單生產方式的機械制造廠，產品為大型專