1、1戰略管理 授課大綱 中國培訓師大聯盟中國培訓師大聯盟www.china-南開大學經濟與社會發展研究院簡介南開大學經濟與社會發展研究院簡介F南開大學經濟與社會發展研究院成立四年來，以改革開放中出現的重大問題、熱點問題為研究對象，完成了國家經貿委、天津市政府和一些大中型企業委托的課題。其中，我院承擔的天津市現代物流發展綱要課題得到了李嵐清副總理和天津市長的表揚。F我院近期內承擔的課題包括： 京津經濟一體化問題研究 政府轉型中的若干問題研究 企業管理升級的方法與途徑 高等教育卓越績效管理，等等。學科特點學科特點F戰略管理是管理科學領域中出現較晚的學科，其思想淵源卻很悠久F戰略管理是成功導向十分鮮明

2、的學科，以探求成功的原因作為學習和研究的目標F戰略管理主要的研究對象是企業，其理論也適用于非營利組織和個人F戰略管理是高級管理人員應該掌握的理論，但中層往往是應用者 學科特點（續）學科特點（續）F探索性探索性: 企業對成功的執著追求，促就了新企業對成功的執著追求，促就了新學說不斷涌現。學說不斷涌現。F實踐性實踐性: 實踐是理論的來源，也是理論的應實踐是理論的來源，也是理論的應用對象用對象。F啟發性啟發性: 戰略管理理論不能，也不可能為企戰略管理理論不能，也不可能為企業提供唯一正確的抉擇。它的主要作用是啟發業提供唯一正確的抉擇。它的主要作用是啟發管理者注意到今后可能發生的變化管理者注意到今后可能

3、發生的變化,豐富并在一豐富并在一定程度上檢核自己的戰略思路。定程度上檢核自己的戰略思路。F 沒有放之四海而皆準的成功戰略，但戰略規沒有放之四海而皆準的成功戰略，但戰略規劃的確可以提高組織的績效。（劃的確可以提高組織的績效。（M.Oster）學習中應注意的事項學習中應注意的事項F成功的企業未必把握住了成功的要領，一次成功可以成功的企業未必把握住了成功的要領，一次成功可以為多次失敗提供偽裝；失敗的企業也有成功的經驗可為多次失敗提供偽裝；失敗的企業也有成功的經驗可資借鑒。資借鑒。F錯誤的理論有時也能為自己找到實證的支持，但錯誤錯誤的理論有時也能為自己找到實證的支持，但錯誤的理論無法對成功給出系統的說

4、明。的理論無法對成功給出系統的說明。F戰略管理的各種學說中都含有一些基本概念，認真的戰略管理的各種學說中都含有一些基本概念，認真的理解這些概念的涵義是進一步學習和討論的基礎。理解這些概念的涵義是進一步學習和討論的基礎。F注意收集一些企業的翔實的資料，并運用經濟學、管注意收集一些企業的翔實的資料，并運用經濟學、管理學的理論觀點對這些資料進行系統分析。理學的理論觀點對這些資料進行系統分析。參考數目和文獻參考數目和文獻F波特競爭戰略、競爭優勢，伊丹敬之新的經營戰略，普蕾赫萊德、哈默 競爭大未來，電子版講義 王迎軍、柳茂平編F書店業分析F房屋中介產業分析及太平洋房屋企業策略分析F長纖梭織業成功關鍵因素

5、與核心競爭力之探討FRyka公司：運動鞋之魂F銀行核心競爭力F創造價值才是最佳的企業競爭策略F要充分利用網上資源要充分利用網上資源，如麥肯錫公司的網站，臺灣的一些網站等。1第一章 企業戰略與戰略管理 本章主要內容本章主要內容F第一節 戰略的涵義與內容F第二節 幾種有代表性的學說F第三節 戰略管理的過程第一節第一節 戰略的涵義與內容戰略的涵義與內容F本節討論的問題一、企業、競爭力與競爭優勢二、組織與環境三、戰略的涵義四、戰略的內容五、當代企業面對的戰略性課題一、企業、競爭力與競爭優勢一、企業、競爭力與競爭優勢F戰略管理理論發展的驅動力量來自企業（和其他組織）對成功的追求。因此，首先要認清企業是什

6、么性質的組織。F企業是通過創造價值獲取收益的組織。企業是通過創造價值獲取收益的組織。F 什么是價值？價值是產品的一種綜合屬性：產品所具有的，能夠滿足顧客需求而且顧客愿意為之支付貨幣的一組功能，決定著產品價值的大小。F 在市場經濟中，創造價值的過程又是一個競爭的過程。戰略競爭力與可持續競爭優勢戰略競爭力與可持續競爭優勢F當企業能夠成功地策劃并實施一項價值創造戰略時，企業就構建起了戰略競爭力（Strategic Competitiveness）。F可持續競爭優勢（Sustained or Sustainable Competitive Advantage）是近年來企業界和理論界共同關注的問題，是指

7、企業在實施價值創造戰略時，其他企業無法模仿或復制同樣的戰略。企業的超額收益企業的超額收益F戰略的成功，可以用企業通過實施戰略獲得的超額收益來衡量。F 超額收益表現為兩個方面，即近期收益和遠期收益；也就是我們經常說的收益性和成長性。F超額收益是個相對概念，是相對于企業的其他投資和相對于競爭對手收益水平的超出部分。企業超額收益的相對性企業超額收益的相對性A A企業企業B B企業企業B B行業行業A A行業行業A A行業行業A A企業企業B B企業企業B B行業行業超額收益的構成超額收益的構成F企業在行業內處在領先地位，比現有的或潛在的競爭企業在行業內處在領先地位，比現有的或潛在的競爭者更有持久的競

8、爭優勢者更有持久的競爭優勢 -由創造價值的方式決定由創造價值的方式決定F企業所在的行業是或高收益的行業企業所在的行業是或高收益的行業 -由創造價值的方向決定由創造價值的方向決定F企業把握住了市場機會企業把握住了市場機會 -由創造價值的時機決定由創造價值的時機決定F隨機（或投機）因素所致。隨機（或投機）因素所致。F注意，戰略管理不研究如何投機，如果一件事情人人都能做，就注意，戰略管理不研究如何投機，如果一件事情人人都能做，就不要想從中獲取超額收益。不要想從中獲取超額收益。二、組織與環境二、組織與環境F與戰略戰略關系最密切的一個詞是變革變革F“戰略是創造性地破壞”,為什么？F環境的變化，改變著創造

9、價值的方式并對組織提出新的要求，使企業不可能簡單地沿循舊路獲取成功。該走哪一條路呢？該走哪一條路呢？ 愛麗絲問。愛麗絲問。您能否告訴我，您要到哪兒去？您能否告訴我，您要到哪兒去？ 貓答到。貓答到。哦，隨便到哪兒都行哦，隨便到哪兒都行愛麗絲說。愛麗絲說。那您隨便走哪條路都行。那您隨便走哪條路都行。貓說。貓說。 案例：案例：J.C.PENNEY的故事的故事F1902年，27歲的J.C.PENNEY在Kemmerer開設了一家小商店，1915年春天發展成為在西部13個州有83商店的商號。1981年已擁有552家百貨商店，1130家主營紡織品的商店和361家藥房。目前是美國第四大百貨公司。有關該公司的

10、情況，可查閱以下網址。http:/ 高高高高綜綜合合質質量量水水平平低低波特的生產率邊界波特的生產率邊界 按照波特的解按照波特的解釋，落在生產率邊釋，落在生產率邊界內的企業表面上界內的企業表面上有許多選擇，但實有許多選擇，但實際是要提高效率；際是要提高效率；而落在生產率邊界而落在生產率邊界上的企業實際上只上的企業實際上只有兩種選擇。有兩種選擇。波特：運營效率與戰略波特：運營效率與戰略F提高企業績效有兩種方式：提高企業經營效率提高企業績效有兩種方式：提高企業經營效率和戰略競爭。獨特的戰略和經營效率都是維持和戰略競爭。獨特的戰略和經營效率都是維持高績效所需要的。高績效不能只靠經營效率取高績效所需要

11、的。高績效不能只靠經營效率取得。戰略能把高績效與低績效區分開。得。戰略能把高績效與低績效區分開。F提高企業經營效率只能形成短期優勢，是零和提高企業經營效率只能形成短期優勢，是零和博弈。博弈。F獨特的戰略更難模仿。獨特的戰略更難模仿。波特：競爭趨同的危害波特：競爭趨同的危害F競爭趨同（競爭趨同（Competitive Convergence）是亞洲企業競）是亞洲企業競爭的本質，其結果是讓企業變成籠子內的鸚鵡，辛苦爭的本質，其結果是讓企業變成籠子內的鸚鵡，辛苦地踩著轉輪，但完全沒有前進、沒有獲利。很多主管地踩著轉輪，但完全沒有前進、沒有獲利。很多主管認為這就是戰略認為這就是戰略F錯了，戰略指的是做

12、不同的事，選擇不同的結果。錯了，戰略指的是做不同的事，選擇不同的結果。F競爭趨同是大家都朝同樣的方向競爭，最后大家提供競爭趨同是大家都朝同樣的方向競爭，最后大家提供的產品都沒什么差別，消費者被迫從價格上做選擇，的產品都沒什么差別，消費者被迫從價格上做選擇，因為沒有其它區別，最后通盤皆輸。因為沒有其它區別，最后通盤皆輸。F戰略競爭發展出別具特色的產品，使你和其它產品有戰略競爭發展出別具特色的產品，使你和其它產品有所區別，創造出獨特的價值。所區別，創造出獨特的價值。 波特：營運效益的涵義波特：營運效益的涵義F營運效益是指說你和競爭者做同樣的事情，但是你設法營運效益是指說你和競爭者做同樣的事情，但是

13、你設法做的比他好。營運效益的代名詞是優良操作（做的比他好。營運效益的代名詞是優良操作（best practice），也就是你比競爭對手更會營運。），也就是你比競爭對手更會營運。 F改善營運效益的方法有很多，主要是運用更新設備、信改善營運效益的方法有很多，主要是運用更新設備、信息，減少成本上的浪費，組織重整等方式去達到最佳營息，減少成本上的浪費，組織重整等方式去達到最佳營運效益，包括企業流程再造（運效益，包括企業流程再造（Business Process Reengineering）、標竿學習（）、標竿學習（Bench-marketing）、學）、學習型組織（習型組織（Learning Orga

14、nization）等概念都是在改善）等概念都是在改善營運效益。營運效益。F但如果只關注提高效益，就可能導致競爭趨同。但如果只關注提高效益，就可能導致競爭趨同。波特：改進效率不是競爭戰略波特：改進效率不是競爭戰略F質量和創新是現代企業管理的兩大主題，提高質量和創新是現代企業管理的兩大主題，提高質量是企業運營效益的重要表現，而競爭戰略質量是企業運營效益的重要表現，而競爭戰略更關注創新。更關注創新。F營運效益和戰略競爭最大的不同在于：如果指營運效益和戰略競爭最大的不同在于：如果指重視運營效益，就像大家都在跑同一個比賽，重視運營效益，就像大家都在跑同一個比賽，贏家只有一個；但如果開發新的戰略，就有不贏

15、家只有一個；但如果開發新的戰略，就有不同的比賽，產生不同的贏家。同的比賽，產生不同的贏家。F運營效益并非長久之計，企業可能可以在短期運營效益并非長久之計，企業可能可以在短期內維持優勢，但是當不具備這項優勢時，企業內維持優勢，但是當不具備這項優勢時，企業就落后了。就落后了。 四、企業戰略的基本內容四、企業戰略的基本內容F明茨伯格歸納了戰略的五種含義，合在一起就構成了戰略的基本內容。FPerspective（企業使命和遠景目標）FPosition（產品/市場關系，即經營領域）FPloy（競爭優勢的構建方向）FPattern （競爭優勢的構建方式）FPlan（實現目標的具體任務）五、當代企業面對的戰

16、略課題五、當代企業面對的戰略課題F經濟全球化 經濟全球化意味著產品的自由轉移，意味著產品創新、技術創新在全球范圍內的傳播。F技術與知識的作用 知識與技術在價值創造過程中扮演著日益重要的角色，甚至在改變著競爭的游戲規則。F超強競爭 競爭的強度、頻度都在加大，競爭對手會對競爭行為迅速作出反應。F突發事件與危機多層次競爭多層次競爭產品產品- -市場層面市場層面價值活動層面價值活動層面資源能力層面資源能力層面戰略意圖層面戰略意圖層面變革成本增加變革成本增加靈活性增加 競爭是一競爭是一種多層次的對種多層次的對抗，上一層的抗，上一層的對抗以下一層對抗以下一層為基礎，戰略為基礎，戰略的穩定性更多的穩定性更多

17、的體現在有關的體現在有關深層次對抗的深層次對抗的決策中。決策中。企業需要考慮的各種應對戰略企業需要考慮的各種應對戰略F成長方向問題F核心競爭力的培養問題F管理升級問題F戰略柔性問題F競爭對策問題第二節第二節 幾種有代表性的學說幾種有代表性的學說F這一節簡要回顧一些有代表性的學說，包括： 一、早期的戰略概念 二、安索夫的戰略構成觀 三、伊丹敬之的戰略觀 四、戰略決策變量 五、戰略管理的學說叢林一、早期的戰略概念一、早期的戰略概念FAlfred Chandler1962年出版Strategy and Structure一書中，首先在企業管理中引入“戰略”概念，他把戰略決策與業務決策區分開。F戰略決

18、策：基本目標，經營目標和方針，資源配置與調整F業務決策：保障資源的合理使用；日常經營管理二、二、I. Ansoff的戰略構成觀的戰略構成觀F安索夫認為，戰略包括一組可度量的目標和以下四項內容： 經營領域（產品經營領域（產品/市場關系）市場關系） 成長向量成長向量 競爭優勢競爭優勢 協同作用協同作用安索夫提出的成長向量安索夫提出的成長向量 例：某化工公司戰略例：某化工公司戰略目標F投資收益率：5%F銷售增長率：10%戰略F經營領域：基本化工產品和醫藥化工產品F成長向量：新產品開發、多樣化經營F競爭優勢：專利技術，第一流的開發能力F協同作用：公司的開發能力和生產技術三、伊丹敬之的戰略觀三、伊丹敬之

19、的戰略觀1.戰略構成F產品產品市場群市場群F業務范圍群業務范圍群F經營資源群經營資源群2.過度擴展戰略F 戰略要具有張力（戰略要具有張力（Stretch），制造資源差距），制造資源差距有助于加快資源積累。有助于加快資源積累。伊丹敬之描述的戰略內容伊丹敬之描述的戰略內容四、戰略決策變量四、戰略決策變量F戰略管理學說并不是在抽象地討論競爭優勢問題，而是在研究企業管理者面對一組決策變量時應該如何做出選擇。這些變量實際上反應了企業一組結構性因素，也稱結構性驅動因素。F結構性驅動因素包含許多內容，但要注意，結構性驅動因素具有較強的慣性，而且對這類因素的調整會付出較大的成本。例：司徒達賢的策略六構面例：司

20、徒達賢的策略六構面F我國臺灣學者把企業戰略歸納為六個方我國臺灣學者把企業戰略歸納為六個方面，即：面，即：F市場細分與定位、產品線、規模、地理范圍、市場細分與定位、產品線、規模、地理范圍、縱向一體化、競爭策略縱向一體化、競爭策略F這種描述方法對戰略規劃的實際工作很有幫助F思考題：以你所熟悉的一個組織為例，列出起思考題：以你所熟悉的一個組織為例，列出起戰略決策變量，并解釋原因。戰略決策變量，并解釋原因。五、戰略學說的叢林五、戰略學說的叢林F我國臺灣學者吳思華把戰略邏輯歸為九類，并著有策略九說一書。明茨伯格在1999年撰文把以往的理論歸為10類。F這個叢林有什么特點？ 1.1.與其他領域理論成果廣泛

21、結合，特別是那些足以與其他領域理論成果廣泛結合，特別是那些足以引發管理思想和方法全面升華的理論突破，如再造工引發管理思想和方法全面升華的理論突破，如再造工程、知識管理、網絡經濟等方面的理論成果，正在被程、知識管理、網絡經濟等方面的理論成果，正在被納入戰略管理的理論體系之中。納入戰略管理的理論體系之中。 2.競爭優勢是戰略管理發展的主線，競爭優勢是戰略管理發展的主線，20世紀世紀80年代中期開始注重持久競爭優勢的研究，年代中期開始注重持久競爭優勢的研究，90年代又有學者強調短期優勢。年代又有學者強調短期優勢。 3.不同的理論并不完全矛盾，超強競爭理論不同的理論并不完全矛盾，超強競爭理論強調持久競

22、爭優勢是一系列短期優勢的迭加，強調持久競爭優勢是一系列短期優勢的迭加，也可以理解為深層次的優勢只有在能夠表現為也可以理解為深層次的優勢只有在能夠表現為表層優勢時才有意義。表層優勢時才有意義。第三節第三節 戰略管理的過程戰略管理的過程F本節內容包括：一、戰略作為思考未來的工具二、戰略管理的過程三、環境分析的基本任務四、設定戰略目標五、戰略生成六、戰略實施七、戰略控制 世界上的每個人，每個公司，每個政府和每個社會都面世界上的每個人，每個公司，每個政府和每個社會都面臨一個簡單的抉擇，要么重思未來，要么被迫重思未來。臨一個簡單的抉擇，要么重思未來，要么被迫重思未來。 重思未來是個永無止境的過程。明天永

23、遠是一個活動重思未來是個永無止境的過程。明天永遠是一個活動著的靶子。這意味著，當我們完成了對未來的重思之后，著的靶子。這意味著，當我們完成了對未來的重思之后，還需要從頭再來。還需要從頭再來。 羅文羅文 吉布森吉布森一、戰略作為思考未來的工具一、戰略作為思考未來的工具重思未來的方法重思未來的方法F制定戰略的過程可使人們了解內部和外部變化，公開新的設想， 拋棄不切實際的老設想。當人們思考這些問題時，多會采取新的行動，以完成本組織的目的，或避免面臨窘境。這樣，組織的各階層便能采取合理而又重要的步驟，朝著共同的意向逐步前進。隱含的戰略與明確的戰略隱含的戰略與明確的戰略F每個企業都有自己的目標和行動模式

24、，也可以說，每個企業都有自己的戰略。F隱含的戰略主要是通過企業的一組行動表現出來，也被稱為浮現戰略。F明確的戰略是指那些用文字清楚表達出來的戰略，但要注意，當具體行動與文字表述相偏離時，行動中隱含的才是真正的戰略內容。F為提高戰略的成功率，越來越多的企業著手制為提高戰略的成功率，越來越多的企業著手制定明確的戰略。定明確的戰略。成功戰略的特點成功戰略的特點F透現出超前的戰略意識F富有創新的內容F往往圍繞一組關鍵概念展開F具有挑戰性F戰略具有一定的穩定性為什么戰略要具有一定的穩定性為什么戰略要具有一定的穩定性F對結構性驅動因素的調整需要付出代價，而結構性驅動因素本身具有慣性。F許多關鍵資源的積累是

25、一個相當漫長的過程。F戰略目標的頻繁變換會使組織成員無所是從，思想混亂。F一些戰略舉措要的實現需要較長時間，這一過程本身又是對既定戰略的學習過程。 對戰略內容進行適時的局部的調整，不僅與戰對戰略內容進行適時的局部的調整，不僅與戰略的穩定性并不矛盾，而且有助于維護穩定性。略的穩定性并不矛盾，而且有助于維護穩定性。二、戰略管理的過程二、戰略管理的過程F戰略管理是指圍繞戰略生成和實施而展開的一組活動、一組工作。F戰略管理是一個連續循環的過程。F戰略管理的目的是提高戰略的成功率戰略管理的過程戰略管理的過程- -模型之一模型之一環境環境分析分析設定設定目標目標戰略戰略實施實施戰略戰略制定制定戰略戰略控制

26、控制學院派對戰略管理過程有多種描述，有學院派對戰略管理過程有多種描述，有的把環境分析放在前面，有的把設定目的把環境分析放在前面，有的把設定目標放在前面，有的把戰略實施與戰略控標放在前面，有的把戰略實施與戰略控制合并為一個步驟。制合并為一個步驟。戰略管理過程-模型之二F 任務和目標任務和目標外部環境分析：機會和威脅外部環境分析：機會和威脅內部環境分析：優勢和劣勢內部環境分析：優勢和劣勢適當戰略的選擇適當戰略的選擇戰略的實施戰略的實施戰略管理步驟之一：環境分析戰略管理步驟之一：環境分析F這里所說的環境包括企業的外部環境和內部環境兩個部分。環境分析的主要任務是認清外部環境的發展趨勢，并以此為背景來識

27、別企業的內部結構與外部環境不相適應的部分，即找出問題。 三、環境分析三、環境分析F 環境分析的關鍵詞環境分析的關鍵詞-SWOT優勢劣勢機會威脅SWOTSWOT與其說是一種分析工具，還不如說是與其說是一種分析工具，還不如說是人人們歸納環境分析結果的一種格式們歸納環境分析結果的一種格式；注意，環；注意，環境分析還會境分析還會產生其他許多有用的結果產生其他許多有用的結果。環境分析的內容以及與戰略的關系環境分析的內容以及與戰略的關系外外部部內內部部過去過去 現在現在 未來未來組織沿革中蘊涵的組織沿革中蘊涵的慣性力量，未解決慣性力量，未解決的重大問題，組織的重大問題，組織具有的優勢和劣勢。具有的優勢和劣

28、勢。環境變化中隱含的環境變化中隱含的支配性力量，產業支配性力量，產業的重大議題，競爭的重大議題，競爭對手的行為特征。對手的行為特征。環境變化的趨勢，環境變化的趨勢，企業將面對的機遇企業將面對的機遇與威脅以及成功關與威脅以及成功關鍵因素。鍵因素。企業的戰略意圖、企業的戰略意圖、戰略目標以及為實戰略目標以及為實現目標所需采取的現目標所需采取的行動。行動。戰略管理步驟之二：設定目標戰略管理步驟之二：設定目標企業的目標是一個有層次的體系企業的目標是一個有層次的體系愿景與使命愿景與使命戰略意圖戰略意圖長期發展目標長期發展目標階段性發展目標階段性發展目標近期目標和部門的工作目標近期目標和部門的工作目標 四

29、、設定目標四、設定目標企業的愿景與使命企業的愿景與使命F公司的愿景和使命可以說是對公司未來的一種戰略性思考，一般而言，公司應該對自己五到十年的發展愿景給出清楚的描述：F說明公司的“身份”或本征（WHO we are）F明確各項活動的意義（WHAT we do ）F指明公司的長期發展方向（ WHERE we are headed）制定公司愿景時需要思考的一些問題制定公司愿景時需要思考的一些問題F我們現在從事哪些領域的經營活動?F我們希望進入哪些領域?F我們的顧客將來會有那些需求?F利益相關者對我們有哪些期盼?F誰將成為我們未來的競爭對手、供應商或合作伙伴?F我們未來的競爭范圍主要集中在哪些領域?

30、F哪些技術發展會對我們所在的產業形成沖擊?F企業未來環境的“情景”大致是什么形態?對戰略愿景的共識對戰略愿景的共識F當企業內大多數員工能夠對愿景形成共識時：F企業容易形成共同的行為準則；F有助于減少日常決策中的沖突；F有助于日常工作的持續改進。描述企業使命的例子描述企業使命的例子FOtis ElevatorFKey Market: To provide any customerFContribution: a means of moving people and things up, down and sideways over short distancesFDistinction: wit

31、h higher reliability than any similar enterprise in the world. 描述企業使命的例子描述企業使命的例子FMcDonaldsFKey Market: To offer the fast food customerFContribution: food prepared in the same high-quality manner world-wide, tasty and reasonably priced. FDistinction: delivered in a consistent, low-key decor and frie

32、ndly atmosphere.設定發展目標設定發展目標F企業的發展目標是設定的，而不是計算出來的。企業的發展目標是設定的，而不是計算出來的。F目標應該反映出企業的愿景和使命；目標應該反映出企業的愿景和使命；F目標應該具有挑戰性，制造出戰略張力或資源差距；目標應該具有挑戰性，制造出戰略張力或資源差距；F目標具有可測性，以便對企業的實際情況與目標的差目標具有可測性，以便對企業的實際情況與目標的差距進行檢核；距進行檢核；F目標應可行，但是在積極意義下的可行。目標應可行，但是在積極意義下的可行。 BSC的目標體系的目標體系F綜合記分卡（BALANCED SCORECARD）方法最近十分流行：這種方法

33、建議設定四個方面的目標：財務方面顧客方面內部過程方面學習與創新方面五、戰略策劃五、戰略策劃F在戰略策劃中，要回答的問題包括：如何滿足顧客的需求如何實現成長如何回應環境變化的挑戰如何進行資源配置以把握機遇如何設定公司內的活動如何完成財務目標和戰略目標 戰略決策就是對一組決策變量（結構性因戰略決策就是對一組決策變量（結構性因素）作出選擇！素）作出選擇！戰略管理步驟之三戰略管理步驟之三-戰略策劃戰略策劃企業戰略所涉及的決策變量企業戰略所涉及的決策變量The Patternof ActionsThat DefineStrategyActions to ImproveShort Term Profits

34、DiversificationResponses toChanging ConditionsFresh Offensive to Gain Market EdgeProduct Line, Quality, or ServiceGeographicCoverageForward orBackward IntegrationHow Key FunctionsAre ManagedPursuing New OpportunitiesDefensive Moves顧客顧客產品產品市場市場技術技術單一事業單一事業重點事業重點事業同心多樣化同心多樣化無關多樣化無關多樣化內部化成長內部化成長戰略聯盟戰略聯

35、盟外部化成長外部化成長企業集團企業集團模式模式類型類型方向方向企業成長的三個維度企業成長的三個維度戰略案例戰略案例: McDONALDsF戰略和財務目標F持續的成長F對客戶提供特別的關懷F保持有效率和高質量的生產F提供高的價值F有效的市場營銷，在全球范圍創辦McDonald品牌McDonald戰略的要素戰略的要素F每年增加每年增加700-900個餐廳個餐廳F用新的菜品、低價格、超值套餐提高顧客的來訪數量用新的菜品、低價格、超值套餐提高顧客的來訪數量F精心選擇特許經營的合作方精心選擇特許經營的合作方F從方便顧客的角度來選擇餐廳地點從方便顧客的角度來選擇餐廳地點F集中在有限的生產線，保持一貫的質量

36、集中在有限的生產線，保持一貫的質量F努力提高儲存管理效率努力提高儲存管理效率F廣泛的廣告和使用廣泛的廣告和使用Mc字樣字樣F雇傭禮貌的員工，報酬公平，提供好的培訓。雇傭禮貌的員工，報酬公平，提供好的培訓。六、戰略實施六、戰略實施F戰略實施不是按圖施工的過程，它對管理者有戰略實施不是按圖施工的過程，它對管理者有著特定的要求，主要有：著特定的要求，主要有：F-要進行充分的準備要進行充分的準備F-要具有實施戰略的領導能力要具有實施戰略的領導能力F戰略管理理論中講的戰略實施，主要是指戰略戰略管理理論中講的戰略實施，主要是指戰略付諸行動以前的各種準備付諸行動以前的各種準備戰略管理步驟之四：戰略實施戰略管

37、理步驟之四：戰略實施組織動員組織動員F組織動員的目的是把公司的戰略意圖滲透給每個員工，常用的手段包括：F-宣傳口號F-象征性行動F-典型任務的示范結構調整結構調整F在戰略付諸行動以前，應該對組織進行必要的調整：F確保新的活動、新的職能F消除組織慣性的不良影響制定內部政策制定內部政策F內部政策主要表現為公司內部的管理制度和工作方針，F內部政策是戰略方案的展開，也可以說是戰略方案的制度化表現。管理重心管理重心F每個組織在一定時期內都有自己的管理重心，企業應該對管理重心進行不斷的調整。F高層管理者的管理內容和時間分配是管理重心的具體體現。七、戰略控制七、戰略控制F戰略控制包括對內外環境的監測和對組織

38、姿態戰略控制包括對內外環境的監測和對組織姿態的調整兩項內容。的調整兩項內容。F對外部環境的監測，如果發現未曾預料的變化對外部環境的監測，如果發現未曾預料的變化，而這種變化又會對企業產生重大影響，企業，而這種變化又會對企業產生重大影響，企業有可能要重新審定自己的戰略。有可能要重新審定自己的戰略。F對內部環境的監測需要一組指標，例如對內部環境的監測需要一組指標，例如BSC方方法。法。戰略管理步驟之五：戰略控制戰略管理步驟之五：戰略控制補充材料：綜合計分卡補充材料：綜合計分卡F出色的戰略實在一組和諧、連貫的行動中完成的，而企業高層領導面對的一個困難，恰恰是不能準確地把戰略抉擇轉化為具體的行動。有人稱

39、，失敗企業中70%的企業不是由于沒有能力制定戰略，而是由于不能有效地實施戰略F戰略思維與行動之間的斷層往往是一種認識上的斷層，高層領導認為他已經選定了明確的目標，而下屬卻不知所措。 F許多人認為，“只有能夠測度，才能夠把握。”，也就是說，戰略管理系統需要一組可測度的指標作為支持性工具。F美國學者R.Kaplan和D.Norton在1992年提出Balanced Scorecard方法，就是這樣一種工具。這種方法一經問世，就引起了強烈的反響。BSC的基本結構的基本結構FBSC從財務、顧客、企業內部活動和學習與創新四個方面來綜合評價企業的戰略績效。FBSC是一種成功的格式，但不是一種定式。FBSC

40、是探索事物內部聯系的一組視角，而不是單純反映事物外形的一組鏡面。綜合記分卡綜合記分卡我們是否我們是否 能持續改進，創造價值？能持續改進，創造價值？戰略定位戰略定位財務視角財務視角 內部經營視角內部經營視角客戶視角客戶視角創新與學習視角創新與學習視角目標目標評估標準評估標準目標目標評估標準評估標準目標目標評估標準評估標準目標目標評估標準評估標準我們給投資者帶來了什么我們給投資者帶來了什么?我們必須在哪些方面做到優秀？我們必須在哪些方面做到優秀？客戶如何評價我們？客戶如何評價我們？來源： Kaplan and NortonBSC作為戰略管理系統作為戰略管理系統FBSC起初是作為一個包含一組領先和滯

41、后指標的分析系統，用以評價企業的經營活動是否朝向既定的戰略目標演進。F人們發現，以BSC為基礎構建戰略管理的系統時，可以幫助決策者更好地形成戰略共識，把戰略展開為經營計劃和個人工作計劃，強化戰略的學習能力。 F對戰略的“學習”需要以一個系統為基礎，這個系統應該能夠在一定程度上防止高層領導隨意改變決策，也能幫助他們更好地總結經驗。F對缺乏戰略管理基礎的企業來說，從簡單的系統開始戰略學習的進程，不失為一種合理的選擇，或許這也正是BSC方法迅速擴散的原因。BSC管理系統的建立管理系統的建立F盡管BSC是一個簡單的戰略管理系統，一些企業的管理實踐表明，要正確的使用這種方法并不是一件容易的事。F下面是一個咨詢公司使用的開發過程。F1.澄清戰略與經營目的的關系。F