1、咨詢行業及麥肯錫方法精要分享 Base on麥肯錫方法與麥肯錫思維等CAP 趙靖萱咨詢為何存在？1.分工的結果，專業知識外包：沒有實權的CEO？2.當局者迷，外部智囊：跨行業進攻？3.借刀殺人or難以割舍的愛：政治目的？咨詢待遇與前景如何？1.待遇遠超實業，但遜于頂級投行Bain剛畢業大學生給的是20萬9個月以后會review,如果升一級，就是36萬再9個月以后再review,如果升，50萬MBA畢業的consultant有100萬AC的話第一年19萬，第二年double，第三年差不多56萬左右CICC IBD 2010 Intake 薪酬待遇1）本科生：Base 163000 研究生：Bas

2、e 270000 2）Bonus一般在40w到50w左右。所以其實不比外資投行差多少。3）CICC的工作合同是“不限期合同”，就是一般不裁人，在年景不好時減少Bonus讓每個員工“過冬”；外資投行則一般為保證員工工作的積極性和Passion，則采取保證薪水和Bonus，但狠下心大幅裁員并withdraw剛發出的Offer（比如去年）2.招聘人數極少，就業空間小但金融專業也可以從事金融咨詢，這比做一般管理咨詢的薪酬又會高一些3.提升空間不會有透明的天花板相對弱勢有效的金融市場+高管限薪酬，咨詢稍單純例如麥格理強調家庭背景，如果沒有背景“你很聰明勤奮，為公司做了很多貢獻，但對不起，只是輪到你了”麥

3、肯錫-哈佛，貝恩-沃頓你需要什么樣的生活？4.與中國企業一起成長的機會一個國家咨詢行業的水平，是和該國所有行業發展水平休戚相關破解對咨詢業的一些誤解？1.咨詢就是忽悠？咨詢公司強調合伙人和項目經理的忽悠能力，也賴以拉單和客戶聯系。2.咨詢公司的報告的價值？大多數咨詢沒有專門發布專門的行業研究的動機。咨詢報告往往是通過其他渠道獲得的信息后，根據聽眾，進行適度的剪裁，并非獨立、客觀公正的報告。有時往往是以前做過一個項目的計劃書，拿來修改修改就交給另一個客戶了。即使是這樣做，也依然使價值的，因為無論如何你都讓客戶受益。報告本身不是目的，成功溝通才是報告的寫作目的，以互動溝通，與客戶一起達到最優方案。

4、要溝通到客戶愿意掏錢給你，你的報告就需要提供給客戶所需要的東西。報告的取舍與剪裁：咨詢報告不求全面，可能出于企業能力考慮，一次只給一個建議，讓企業在曲折中前進。不要試圖一下解決所有問題3.咨詢公司的理念和方法，值得所有商業領域學習眾多麥肯錫資深顧問跳槽去投行在麥肯錫受到分析問題的訓練、MECE法則等令他們受益匪淺建立解決方案：麥肯錫的方法是，以事實為基礎，嚴格的結構化，以假設為導向 MECE“相互獨立，完全窮盡” Mutually Exclusive / Collectively Exhaustive (No overlaps) (No gaps)相 互 之 間 具 有 排 他 性 / 整 體

5、 而 言 毫 無 遺 漏 不重疊 不遺漏MECE用最高的條理化因此困惑最少和最大的完善度理清了你的思路金字塔式結構，一般而言最頂層的一級結構內容不會少于2個，也不會多于5個，最好是3個 。最重要的因素放前面咨詢行業研究報告PPT的撰寫特點咨詢行業研究往往為多元化或轉型的建議做基礎1. story line2. 邏輯嚴密，數據確鑿3. 為戰略指向，做支撐麥肯錫方法與麥肯錫思維精要分享最初的假設=“在你開始前找出問題的解決辦法” 1.怎樣創造最初假設一位前麥肯錫資深項目經理（SEM）“在項目開始的時候，我只是盡可能地努力多消化事實基礎。我會坐下來，用一兩個小時的時間去翻這個行業的出版物并不完全是為

6、了收集事實，而是為了吸收這個行業的一些氣息：這句話是什么意思，目前行業的基本情況是什么。尤其重要的是，我要在麥肯錫公司找到了解這一特殊行業的人。這是提高速度最快、也是組有效的方法”例如：你認為企業的利潤很大程度上受氣候的影響，氣候是在特定季節決定利潤的關鍵驅動因素2.使最初的假設結構化MECE與金字塔式結構3.做出關于關鍵驅動因素的可討論的建議方案。例如：“我們必須向上帝禱告，祈求最好的氣候”，這不是一個可討論的建議方案，而“我們必須減少自己在氣候變化方面前的弱點”則是一個可討論的、最高一層的建議方案4.檢驗最初的假設讓你的團隊帶著最初假設一起討論：對于這個行業和你的客戶，這是不是你所可能涉及

7、的最佳假設？你是不是把所有問題都想到了？你是不是已經考慮到了關于這個問題的所有關鍵驅動因素？你的建議方案是不是都是可行的、可證明的？謹記法則1.問題不會永遠是問題如團隊接受了一家投資銀行“提高贏利能力”的項目，于是前去為其分支機構評估擴張機會，經過幾個星期的資料收集和分析，這個團隊認識到，這個分支結構需要的不是擴張，而是關閉或賣掉。2不要去重新發明輪子麥肯錫和其他咨詢公司一樣不但制定了許多解決問題的方法而且還給它們起了時髦的名字：增值分析，商業流程重造，產品一市場掃描等等。這些技巧具有巨大的威力，它們使得麥肯錫的顧問們很快就把擺在自己桌子上的原始材料納人了一個有條理的框架，并使得他們洞察了客戶

8、所提出的問題的本質。這些管理顧問接下來可以把自己的思維集中在問題“驅動因素”上并且開始朝著解決辦法的方向努力。3.但，每一個客戶都是獨一無二的咨詢公司的價值在于項目經理的經驗，和已經積累的成功的案例。但這并不意味著，可以躺在成功上面睡大覺。商業問題之間存在許多相似點，但這并不意味著相似的問題就有相似的解決辦法。你必須用以事實為基礎的分析，去驗證你的最初假設或者你的膽量。這會使你在讓你的主意被人接受方面，處于一個更加有利的位置4. 不要讓事實去適應你的解決辦法要避免這樣一種誘惑，即把你的最初假設視作答案，把解決問題的過程看作是證明最初假設的練習。要保持一種開放而具有彈性的思維，不要讓一種強有力的

9、假設變成頭腦僵化的借口。5. 確保你的解決辦法適合你的客戶最絕妙的解決辦法，即便是有堆積如山的資料支持，而且保證可以贏得難以記數的額外利潤，只要你的客戶或企業無法實施，那也是徒勞無益的。要了解這個組織的優勢弱勢和能力-什么是管理層可以做到的？什么是管理層做不到的？在你的頭腦里要根據這些因素，剪裁你的解決辦法。6. 有時候你必須讓解決方案來找你只要你把事實收集起來，進行自己的分析，解決方案就會自己找上門來7. 80/20規則麥肯錫用來進行相關子業務擴張或縮減80%的銷售額來自20%的經紀人80%的委托來自20%的顧容80&的交易利潤來自20%的的交易員8. 甭想把整個海洋煮沸"

10、甭想把整個海洋煮沸" 的意思是別試圖分析所有的事情,要有所選擇找出你做事情的優先順序.一旦知道你所做的已經足夠時,就停下來,否則的話你會花費許多的時間與精力,而收效甚微,就像為得一把鹽而去煮沸大海一樣.要更明智地工作,而不是更辛苦地工作,跟你的問題相關的數據太多了,你也可以做出很多分析,但對于其中的大多數數據和分析要忽略9. 發現關鍵驅動因素有許多因素影晌你的企業,把精力放在最重要的因素-也就是關鍵驅動因素上10. 電梯測驗與一句話說明你報告的關鍵From金字塔寫作原理“從結論說起”報告本身不是目的，成功溝通才是報告的寫作目的從前面說起，是邏輯推理/思考過程；從結論說起，是“匯報成績

11、”的最佳方式要假設聽你匯報的上司總是“不耐煩”的最好強迫自己至少要在兩個層面（總的結論，主要支撐理由）上先說結論12. 先摘好摘的果子有時候在解決問題的過程中產生的機會,會讓你輕易獲勝,會立刻有所改善,甚至會在整個問題解決之前就出現這種情況.抓住這些機會,它們為你和你的團隊創造了小的勝利這會鼓舞士氣,通過向任何有可能正在關注這件事的人,展示你的見識和認真,可以給你帶來額外的信譽這項規則實際上涉及的是關于在長期關系中如何使你的顧客滿意的問題。你的客戶有可能是你的產品的購買者，有可能是你的服務的客戶，也可能是你的老板。13. 每天制一個圖表要避免如此，你可以在一天結束時靜坐半個小時，問問自己：&q

12、uot;今天我學到的3件最重要的事情是什么？"把它們記在一兩個表格里-沒有什么奇特的，整不整齊也不重要。如果事實不易制成表格（雖然麥肯錫人試圖把一切制成表格），把要點記下來就行了。把結果放在不易丟失的地方-不要僅僅把它們塞進文件格了事。隨后，在你進人分析模式的時候，你就可以回過頭來，看看你的表格和筆記，想一想它們有沒有意義，可以用在你的解決方案的什么地方。大前研一是MIT的核物理學PHD，最后卻成了全球五大管理大師之一。車上左邊有窗，鍛煉右腦，上班看著什么就開始想方案。14. 一個壘一個壘地打你不可能一直把一切都干完。如果你設法做到了一次，你會引起周圍的人對你產生不切實際的期望。一旦

13、你沒有滿足這種期望，要想重新贏得信譽是非常困難的。15. 要關注大畫面你要時不時地從正在做的事情中抬起頭來想一想。問自己一些最基本的問題你正在做的事情對解決問題究竟如何？它是如何推進你的思路的？這是不是你現在正在進行的最重要的事情？如果它沒有多大的幫助；你為什么還要做呢?16. 只管說"我不知道"從上班的第一天起，麥肯錫公司就給員工灌輸職業道德的概念，這是完全正確的。職業道德的一個重要方面就是誠實-對自己的客戶、對自己的團隊成員同時也對自己誠實。誠實包括當自己找不到線索的時候要承認。承認要比欺瞞代價小。17. 不要接受"我沒有什么概念"鍛煉一種思考的能力

14、18.合理構建你的項目在你心急火燎地開始尋找解決方案之前，要對問題的范圍有一個大致的概念。你和你的團隊能不能在指定的時間解決這個問題？如果不能，可以要求更多的時間，更好一點的辦法是跟你的老板一起坐下來，把問題細分成你可以咽下去的塊兒：一項建議，一項可實施的計劃，一項新的產品設計，如此等等。計算出需要多少資源才能達到你的目標，而且要從老板那里得到你可以得到這些資源的保證。在事前完成這一切，可以省去你上路幾個月的時間里的許多抱怨。在一開始就恰當地構造好你的項目不一定能保證你成功，但至少可以保證你有一個正確的開始。19. 有一點團隊聯系活動就可以走更長的路把握團隊溫度以保持士氣把握團隊的溫度。與你的

15、團隊同事交談。要保證他們樂于從事正在干的事情。注意發現他們對正在干的事情有沒有什么疑問，他們為什么要那么干，給他們一個解釋。如果他們不高興，趕緊采取安撫措施。掌握穩定的過程。如果在團隊優先處理的事情或你所進行的分析方面你總是改變主意，你的團隊很快就被搞糊涂了，而且士氣會低落下來。搞清楚你的目的，盡量保持方向。如果你需要多一天時間來把它搞清楚，那就多花一天時間。如果你需要進行大的變化，那就讓你的團隊清楚，向他們解釋原因，讓人們參與，至少讓人們明白你的思考過程。讓你的團隊明白為什么他們要干正在干的事情。人們總希望有這樣一種感覺，那就是他們正在干的事情會對客戶有所婢益。沒有比你和你的團隊領導覺得正在

16、于的事情毫無價值更讓人士氣低落的事了。不應該讓你的團隊的任何一個人有這樣的感覺："我耗費了兩個星期的生命，什么也沒創造。"20. 關于麥肯錫的指揮鏈，讓你的上司臉上有光21. 做好準備：寫出走訪提綱如果你想借用別人的大腦，那就在問究問題后讓他們放開談。大多數人都喜歡談，尤其是在你讓他們知道你對他們所談的內容很感興趣時更是如此。在必要的時候打斷一下，這樣會保證走訪按部就班地進行。22. 走訪成功的7個秘訣讓被訪者的上司安排會面兩個人一起進行走訪傾聽，不要指導。復述，復述，復述采用旁敲側擊的方式，"對被訪者的情感要敏感"采用考倫波的策略要是看過70年代的電視

17、劇，你可能還記得彼得·佛克（Peter Falk）扮演的那位穿著雨衣的考倫波探長。在結束了對謀殺嫌疑犯在案發當時所在地的訊問之后，他揀起自己那件皺皺巴巴的雨衣向門外走去。當走到門口就要離去的時候，他又轉過身來，用手指敲著太陽穴說："對不起，夫人，有些事情我忘問了。"毫無疑問，這個問題給了考倫波所需要的是誰干了這件事的答案。要是你需要得到某個特殊問題的答案，或是想要一份特殊的數據，考倫波的策略往往是獲取你想要的東西的不錯的方法。一旦走訪結束了，每個人都會放松下來。被訪者那種你擁有某種超過他的權力的感覺就會消失。他那種提防的心理會大大降低，這時他往往會告訴你你所需要的

18、東西，或是提供給你剛才你費盡心思在尋找的東西。試試吧，效果不錯。23. 一定要寫感謝信有時候，一點點禮貌會帶來長期的交往。24.用圖表展示數據麥肯錫靠表格和圖形來展現信息，并且把它作為與客戶進行溝通的一種基本手段。公司花費了大量的時間和精力去摸索如何讓圖表發揮更大的作用。在吉尼·則拉茲尼（GeneZelazny，麥肯錫公司的圖表和情況說明方面的大師）的讓圖表說話外再書中，你可以看到其中的許多奧妙。1. 保證簡單明了-每張圖表只包含一種信息很多咨詢公司是很推崇麥肯錫的圖表理念2. 運用瀑布圖展示信息25.信息溝通好的商業信息有三個：簡潔、完整、結構。26.與客戶一起工作讓客戶站在你一邊讓客戶參與過程讓整個企業接受：你提出了一個出色的方案，其結構嚴密而符合邏輯，當你把這個清晰準確的方案提交給客戶之后，你的工作就完成了，于是你也可以打道回府，對不對？不對！如果你想創造能夠產生持續影響的真正的變革，就必須獲得受到你的解決方案影響的整個企業的方方面面對這一方案的接受和認可。要想避免這種可悲的命運，你就必須把解決方案推銷給這個企業的每一個層次，從董事會一直到下面。在你給董事會提交過方案以后，再把它提交給中層管理人員。他們有可能負責方案的日常實施，所以要讓他們了解事情要怎么樣進行。同時，也不要忽視生產線上的工人。你所建議的改革也許對他們的影響最大，所以他們是否接受對于成