1、得民心者得天下得制度者安天下得流程者行天下海底撈你學不會讀后感一個以火鍋為主打菜品的餐館，不但得到了學者的關注，相關研究文章在哈佛商業評論上發表后，竟成為該媒體中文版進入中國八年以來影響最大的案例。“海底撈”的魅力究竟在哪里？黃鐵鷹，這位出身于企業管理崗位的學者；親手打造華潤啤酒中國業務平臺的“香港打工皇帝”；曾經主持過十幾家公司的收購，金額達到15億美元的成功商人，研究“海底撈”長達兩年，在這家企業經過8個月的貼身觀察和多次推倒重來的寫作歷程，最終以反映最真實感受的62篇短文集結而成書，卻告訴讀者一個令人泄氣的答案海底撈，你學不會。這是一個怎樣讓人入迷而又難解其中之謎的企業？正如“一千個人眼

2、里就有一千個哈姆雷特”一樣，每一個人從這本管理暢銷書中都可以讀到不同的內容，打工者讀到的或許是機遇如何碰上個好老板；管理者讀到的或許是敬業如何獲得忠誠的員工；善良的讀者們或許會體會到愛無論是來自于員工還是來自于消費者；學者們或許會讀到方法經營企業的理念和文化。我讀到的是歷史和未來，那就是得民心者得天下；得制度者安天下；得流程者行天下。一、得民心者得天下這句話來自于孟子離婁上“得天下有道，得其民，斯得天下矣得其民有道，得其心，斯得民矣。得其心有道，所欲與之聚之，所惡勿施爾也。”意思是說：要想取得整個天下是有辦法的，那就是獲得民眾就可以得到天下。要想獲得民眾是有辦法的，那就是獲得民心就可以得到民眾

3、；要想獲得民心是有辦法的，那就是民眾所需要的，就給予他們，反對的就不要給予。海底撈的老板名叫張勇，是四川簡陽人。他以善待員工的種種舉措，贏得了員工的心；員工以感恩的心態投入工作，以超出顧客想象的服務，贏得了顧客的心。于是，海底撈贏得了市場。從20XX年到現在，這家火鍋連鎖餐飲企業在北京開了20家火鍋店，家家火爆到三伏天能讓首都食客排隊吃火鍋，平均每桌“翻三次臺”，創造了一個火鍋奇跡。不僅如此，自1994年成立，十七年來，該企業已發展成為在北京、上海、天津、西安、鄭州、南京、沈陽等全國多個城市擁有五十多家直營店，四個大型現代化物流配送基地和一個原料生產基地，20XX年營業額近10億元，擁有員工一

4、萬多人的大型連鎖集團。要問這位老板如何贏得員工的心，那就是，把員工當人對待。張勇說:“人心都是肉長的，你對人家好，人家也就對你好；只要想辦法讓員工把公司當成家，員工就會把心思放在顧客身上”。看，多簡單，這不就是人之常情嗎？書中列舉了很多善待員工的事例、方式和做法，其他的企業或者老板都能夠學到，難就難在事事處處真正拿企業員工當了兄弟姐妹來對待，發自內心去做。孟子曰：“君之視臣如手足，則臣視君如腹心；君之視臣如犬馬，則臣視君如國人；君之視臣如土芥，則臣視君如寇儺”。張勇這位出身于平凡勞動者的老板，能夠在企業的成長過程中始終做到把多數是來自于農村，文化程度不高的服務員們當成家里人，或許是出于他曾經同

5、樣做過勞力者的同情和關愛；或許是他的本性豁達大度使然；或許是他的思想境界達到了“齊家治國平天下”的人生高度。無論如何，他做到了以平等眼光看待員工；以家里人地位對待員工；以尊重態度禮遇員工。海底撈把員工視為兄弟姐妹，同胞手足，員工自然把海底撈當作心肝來呵護。所以，他得了員工的心，也得了顧客的心，自然會擁有一個廣闊的市場舞臺。二、得制度者安天下做大一個門檻低，技術含量不高的火鍋餐飲企業，可以靠真誠和善待贏得員工和顧客的心。做成一個跨省連鎖集團，經營管理近六十家門店的企業，如果只靠得民心的方式，很難安穩的占據市場份額。如果企業內部管理制度缺失，員工素質不能通過系統培訓有效提高，服務水平和產品不能保障

6、品質統一，會發生從業人員和產品質量良莠不齊的現象，帶給整個連鎖企業負面影響，前期通過艱苦努力贏來的員工和顧客也會慢慢流失，所謂千里之堤毀于蟻穴。企業的管理制度需要人來建立完善，更需要人來遵照執行。沒有執行力的制度，是空中樓閣；沒有制度的執行力，那是逞能蠻干。海底撈倡導親情式的管理，但并非放松要求的管理。從表面上看海底撈的管理不成章法，實際上很有章法。海底撈在經過十幾年的摸索發展過程中，因為企業領導者張勇的個人管理風格和人格魅力，形成了獨具特色的經營理念和管理制度，解決了企業制度的三個核心問題，因此才有企業的高速發展，經營的持續紅火，利潤的大幅增長。同時，企業的發展和員工的福利待遇，對顧客的周到

7、服務緊密掛鉤，形成了企業、員工、顧客互利共贏，良性增長的和諧發展之路。海底撈是如何解決企業制度中的三個核心問題的呢？作者是一位有著豐富領導企業實踐經驗的研究者，他在書中感慨：“管理者最難的事，是讓別人相信明天的大蛋糕會有自己的一份。”海底撈的員工相信，雙手能改變命運，如果干得好，企業不會虧待自己。可見，對于一個企業內部管理制度來說，首先面對的是利益分配問題。一位在外企打工的北大光華管理學院MB得員為了體驗海底撈這家火鍋餐館的特色，去吃了兩次火鍋，每次都問服務員同一個問題，你們這么熱情，為的是什么？幾個服務員都說，為了你能再來我們海底撈。她又問，我再來，同你們有什么關系？服務員們回答是驚人一致的

8、，他們說，海底撈生意好了，我們就好了！這位在外企的白領高管問海底撈的老板張勇是如何培訓員工的？能讓他們這樣想？或許這位白領是想問，你是怎么給員工洗腦的，洗得這么徹底，讓每一位員工都信了你的忽悠？這個問題讓張勇很撓頭，他面帶難色的回答說：“我沒有這樣培訓他們呀！可能是事實讓他們相信了海底撈生意好，他們就好的道理吧”海底撈唯一的副總經理是位女將（總經理是老板張勇），名叫楊小麗，初中文化程度，18歲不到進了海底撈，19歲成為海底撈第一家店的經理，21歲獨立掌管海底撈西安店，如今30出頭，負責的是海底撈這個火鍋餐飲連鎖集團的整個事務。袁華強，四川宜賓人，從小務農，中專畢業，20歲加入海底撈，從門童做到

9、北京大區總經理只用了6年時間。23歲管理5家海底撈北京店的小區經理林憶，來自山西農村，16歲還沒有身份證的她，借了表姐的身份證到海底撈打工，創造了兩個記錄最年輕的店長和最年輕的小區經理，如今她管理著900多位員工。在海底撈，還有很多像楊小麗、袁華強、林憶這樣出身低微，文化程度不高，家境貧寒的農村子弟，靠自己的努力一步一步走上了企業的管理崗位。無數的例子擺在海底撈的員工們面前，讓他們相信海底撈生意好，他們就會好。海底撈有個不成文的規定，在海底撈做店長一年以上，無論什么原因離職，公司都要給8萬元的“嫁妝”（海底撈的店長很多是20多歲的未婚姑娘）；小區經理離職，給20萬；大區經理以上走，送一家火鍋店

10、，大約值800萬。不僅有不成文的規定，該公司20XX年7月推出員工獎勵計劃以制度化方式給優秀員工配股，20XX年3月推出第二期員工獎勵計劃，并以鄭州三店作為員工獎勵店給優秀員工配股，并經公司董事會全體董事一致同意，從鄭州三店開始計算，每開辦的第三家分店均作為員工獎勵計劃店。該公司每個月會給大堂經理、店長以上干部、優秀員工的父母寄幾百元錢，這些農村的老人大多沒有養老保險，這筆錢就相當于給他們發了保險，他們因此也會一再叮囑自己的孩子在海底撈好好干。此外，“海底撈”出資千萬在四川簡陽建了一所寄宿學校，讓員工的孩子免費上學。該公司還設立了專項基金，每年拿出100萬作為企業員工和直系親屬的重大疾病保障,

11、。雖然這樣的福利和員工激勵制度讓海底撈的利潤率縮水很多，但這樣共享企業發展利益的制度，將個人改變命運的機會和企業發展捆綁，成為利益共同體，給海底撈的打工者們帶來了希望，讓他們堅信，海底撈生意好，他們就會好。解決了利益問題，隨之而來的是人才選拔問題，如何發現和培養企業需要的人才，并把他們任用到能夠發揮他們才智的崗位上去？海底撈有幾條選拔、晉升、挽留人才的制度鐵律，其一是所有管理干部必須從服務員干起。理由很簡單，他們認為一個沒有服務員經歷的管理者，不能夠體會服務員的感受和顧客的需求。張勇經常對他的員工講：海底撈不論成功或者失敗，一定都是從基層開始，第一線最重要，因為顧客在第一線。所謂：“知屋漏者在

12、宇下，知政失者在朝野”，道理好懂，可是能夠把這個道理落實好就很不容易了。其二是提拔晉升不按資歷、不按學歷、不按年齡長相。作者在訪談海底撈員工的時候，大多數員工都認為海底撈比別的企業公平，因為這個企業對員工的評價只有一個標準能不能干？這套晉升政策讓絕大多數沒有讀過書，從端盤子洗碗起家的農村兒女，看到了希望和未來，有效的激發了他們的憧憬和斗志，所以顧客們看到海底撈的員工樂呵呵的為大家服務，也受到了這幫員工們積極向上心態的影響，自然心情暢快，食欲大好。“一個企業如果不以工作好壞為唯一標準提拔和獎勵員工，就必然會設定一些其他標準，比如學歷、資歷、背景等等，于是一碗水就很難端平了。”作者如是說。其三就是

13、他們在挽留優秀員工方面的鐵律：“員工是一個一個吸引的”這是海底撈老板張勇的兩句名言之一，另一句是：“客人是一桌一桌抓的”。張勇在成立企業工會的時候發表了如下觀點：“我們絕大多數員工來自農村，他們有一個共同的特征是沒有受過良好的教育,在陌生的城市，他們幾乎沒有有效的方法受到這個社會的尊重,我們必須有一個組織來幫助和關心基層員工的成長,否則，我們的員工一輩子都要待在社會最底層，我們的后代也將重復我們的命運,每一個工會會員都必須明白一個基本道理，我們不是在執行公司命令去關心員工，而是真正意識到我們都是人，每個人都需要關心與被關心，而這個關心基于一種信念，那就是人生而平等”。張勇這位出身于賣麻辣燙的街

14、頭小販，靠四張桌子起家的私營企業老板，以樸素的人生感受，說出了和法國哲學家盧梭一樣的名言，真是大道無垠，殊途同歸啊。有了有效的利益分配機制，有了體現公平的人才選拔機制，如何對人才進行有效監督管理，就成為企業必須面對的問題。權力沒有監督一定會被濫用，有監督的權力，也會被濫用。孟子曰：“食而弗愛，豕交之也；愛而不敬，獸畜之也。”也就是說，養而不愛，是養豬；愛而不敬，是養狗。海底撈在建立監督管理體系的時候，首先做而是信任。他們相信絕大多數員工是善良和負責任的人，相信憑人的善良本性能夠做到自律。將心比心，如果這個企業善待員工，相信員工，厚待員工，你既感激這個公司，又珍惜個人發展的機會，引發道德風險的可

15、能就會小得多。信任的唯一標志是授權，也就是俗話說的，當家拍板。老板張勇在公司的簽字權是100萬以上，100萬以下的金額由副總、財務總監和大區經理負責；大宗采購部長和小區經理有30萬簽字權，；店長有3萬的簽字權。不僅在管理層有授權，甚至連基層普通服務員，都有免單權，可以給顧客打折、送菜、甚至免單白吃。授權意味著信任，同時也意味著風險，如何阻止極少數濫用權力的員工，避免權力大面積被濫用，是在信任之后必須要彌補的制度漏洞。這幫文化程度不高的員工在摸爬滾打的過程中不僅積累了豐富的管理經驗，還建立了一整套成熟的監察制度，比如對單舉證制度、獎勵舉報人制度、為舉報人保密制度、明察暗訪制度，另外這家企業允許同

16、鄉、朋友、親戚在一起工作，大家彼此熟悉，所謂人言可畏，這恰恰加強了員工的道德自律性。美國經濟學家保羅.費德曼在研究了一番人性和道德自律方面的現象后，得出了一個人性本善的樂觀結論。他認為士氣對于企業監管制度方面是一個非常重要的因素，一個熱愛工作，喜歡老板的員工會更誠實。借用作者的幾段話來讓大家更理解海底撈的做法吧：“任何管理都需要激勵與監控，好的管理一定是激勵為主，監控為輔，這樣才能讓大部分員工感到被信任，人被信任了，就會士為知己者死，管理就事半功倍；壞的管理一定是監控為主，激勵為輔，用防賊的方式監控員工，人被看低了，士氣自然就低，管理就事倍功半。”三、得流程者行天下海底撈以現在的規模和效益，當

17、之無愧的可以號稱中國最好的火鍋連鎖企業。在高速發展的過程中，能不能保持吸引顧客的魅力，能不能保證制度實施的效率和執行力，能不能傳承優良的服務體系和菜品風味，一系列的疑問都在作者和讀者腦中漂浮。到海底撈消費的顧客，對海底撈的評價也不盡一致，批評聲音時見網絡和媒體。比如：20XX年8月22日，有媒體曝光，火鍋連鎖店海底撈的骨頭湯以及飲料均系沖兌，而且新員工培訓時，會學習如何回避向客人回答湯料以及飲料的成分。對此，海底撈8月22日在其官網發表說明，稱白味湯鍋、檸檬水及酸梅湯確實為勾兌而成。又如：有媒體報道稱，記者以打工身份臥底青島海底撈，發現其火鍋骨頭湯底和部分飲料均為勾兌而成，同時發現，該餐館還有

18、丸子、肉類不稱重、員工上班偷吃熟食、筷子掉地上撿起來繼續用等現象。作者在書中全文轉載了一位網友在網上發布的帖子海底撈歸來，貼中歷數這位網友在海底撈體驗到的各種弊端，然后總結認為，海底撈純屬炒作起來的，名不副實。作為有三萬多家連鎖店的快餐企業，麥當勞做到了全球口味一致，店面裝修統一，服務無差別，麥當勞靠的是流程與制度管理，所有工作都有詳細的程序和標準，打暑期工的初中生，經過幾個小時的培訓，當天就可以上崗。這種高效的工業化管理模式，恰恰是中國企業所缺乏的，不僅僅是海底撈。海底撈的志向也很高遠，在海底撈的發展規劃中，他們稱正在按照現代企業管理模式和質量控制手段，建立規范的流程和制度，希望能夠用五年成為中國第一流的餐飲管理集團；成為中國火鍋第一品牌；并且在為今后把店開到港、澳、臺及國外做準備。同時，海底撈自身形成的一些不適應