1、LOGOPresented by:wangpengchengPresented by:wangpengchengTELEL容提要 2. 2. 新產品開發組織環境 3. 3. 新產品開發流程 4. 4. 新產品開發的過程管理 5. 5. 新產品開發項目管理應用 6. 6. 新產品開發中的風險應對 1. 1. 新產品開發管理體系框架 7. 7. 新產品開發后的評價新產品開發管理體系框架新產品開發管理體系框架給企業帶來可觀的利潤是公司生存與發展的關鍵取得市場領導地位新的市場領地更好的市場地位，更多的份額如果說戰爭可以給一些國家帶來更高的地位和如果說

2、戰爭可以給一些國家帶來更高的地位和更大的版圖，那么新產品戰爭將會給企業帶來更大的版圖，那么新產品戰爭將會給企業帶來新產品給企業帶來了什么新產品給企業帶來了什么新產品開發管理體系框架新產品開發管理體系框架基礎研發基礎研發/ /全新型全新型技術研發技術研發產品開發產品開發產品線補充型產品線補充型該產品創造了全新的市場，是該類產品的第一款。據統計，該類產品大約占新產品的10%。如SONY 的隨身聽，3M的即時貼。非成熟的技術把它成熟化。然后放到貨架上,形成共用基礎模塊,即所謂的貨架技術逛超市，拿貨架技術形成產品。或專利購買企業在現有的某大類產品中增加新的品種，對企業來說是新產品。據統計，該類產品大約

3、占26%。改進型改進型重新定位的產品重新定位的產品該類產品是老產品,而將其其他方面的功能應用于不同的領域.長時間以來，阿斯匹林是治頭疼腦熱的標準用藥.后來,因為市場引入更為安全的藥劑,阿斯匹林曾被棄而不用.但經過醫學證明,其還可以用作抗血凝劑及用來治療中風和心臟病。老產品進行功能上的改進,然后重新推出.該類產品大約占26 新產品線型新產品線型市場已有該類產品，但對于某些企業來說是新的。據統計，該類產品大約占20。新產品研發的分類新產品研發的分類技術開發技術開發技術開發是為了驗證某項技術技術開發是為了驗證某項技術或功能或功能產品開發產品開發產品開發是以盈利為目的。產品開發是以盈利為目的。什么是技

4、術開發？什么是產品開發？什么是技術開發？什么是產品開發？新產品開發管理體系框架新產品開發管理體系框架產品開發與產品開發與技術開發技術開發技術開發投入占開發經費的5%30%，產品開發占開發經 費的70%。產品開發不允許(或不提倡)創新;技術開發鼓勵和提倡創新。產品開發70%是成熟技術。(如果說我們公司不一樣,比較特殊,產品里全是新技術,那么就應該進入技術開發） o 樣品開發任務的計劃完成日期與其說是一種承諾,不如說是一種目標 o 決定何時可將某一技術用于樣品開發,似乎有較大的主觀性,因而難于達成一 致意見技術開發的管理技術開發的管理 o 樣品開發的最終結果是難以預料的;可能出現的實驗結果千千萬萬

5、,錯綜復雜 ， 所以制定詳細的項目開發總體規劃是不現實的 o 過多的框框架架會抑制創造力 o 捕獲開發過程中的經驗并將它用到今后的樣品開發中很困難新產品開發管理體系框架新產品開發管理體系框架產品開發是一個企業不斷發展壯大的力量源泉，產品開發的價值不在其本身內容的新奇，而在于其在市場中的成功與否。產品開發主要將產品開發主要將眼光放在顧客的眼光放在顧客的需求需求上，并把這上，并把這種需求與公司的種需求與公司的技術和技能技術和技能結合結合起來，然后把起來，然后把機機遇遇轉化為產品。轉化為產品。產品開發是通過一種富有創造力的新方式，將新技術或新舊技術結合在一起，成功地引入了具有經濟價值的新產品或新程序

6、，為消費者價值增值或獲得增值價值的方式帶來的逐步變化產品開產品開發發產品開發管理產品開發管理1、關注客戶需求2、善于集中優勢3、抓住機會窗產品強調：新產品開發管理體系框架新產品開發管理體系框架Phase 1Phase 1技術策劃與產品戰略有機結合起來，更有意識地對技術開發進行管理。明確界定了從技術開發到產品開發的轉移。Phase 2Phase 2Phase 3Phase 3Phase 4Phase 4通常無正式的技術策劃過程。技術開發與產品開發的區別日益明顯，卻未得到很好管理。技術開發與產品開發無明顯區別。這是職能部門的責任。市場部和技術部之間的相互指責是常見的事。從游擊隊到正規軍的成長過程從

7、游擊隊到正規軍的成長過程技術開發演變的階段技術開發演變的階段新產品開發管理體系框架新產品開發管理體系框架產品開發在企業中的位置利利潤潤基金管理現金管理財務管理短期融資長期融資預算管理結帳簙記和GA衡量與控制策略與運作計劃政府和PR法律和政府報告人事計劃人事管理招聘薪酬政策技能與資格管理公司基礎結構公司基礎結構人力資源人力資源技術開發技術開發采購采購選擇供應商標準和規范I/T體系結構I/T技術評估技術開發（工程和管理）技術推行I/T應用開發和管理I/T運作I/T管理采購供應商評估和管理投入活動投入活動定單控制接收和檢查研究產品概念產品研發應用程序工程測試說明書BOM工程發布工程變更發布和管理運作

8、運作產出產出活動活動市場和銷售售后服務制造工程主生產計劃庫存控制能力計劃和分配計劃和進度表定單處理定單發放制造和包裝質量管理預防維護后勤材料處理倉庫運輸管理裝船和保險分銷最終貨物倉庫管理提貨定單處理自動處理生產計劃市場研究市場需求和開發定價發布廣告和推銷銷售分析和預測分銷商/渠道管理銷售和定單錄入客戶調查銷售力量管理投訴擔保修理質量反饋備用件管理修理服務管理分派新產品開發管理體系框架新產品開發管理體系框架市場鏈市場鏈產品鏈產品鏈人力資源財務IT體系/流程管理戰略規劃管理供應鏈供應鏈產品鏈產品鏈市場鏈市場鏈概念概念 計劃計劃 產品過程設計產品過程設計 試產試產 生命周期管理生命周期管理項目管理（

9、包含變更管理/文檔管理/專利技術管理等）市場規劃市場規劃銷售執行銷售執行客戶服務客戶服務客戶滿意度信息管理服務規范標準化供應鏈供應鏈客戶訂單處理銷售配送銷售配送計劃、調度采購制造制造種田種田打獵打獵新產品開發管理體系框架新產品開發管理體系框架研發項目管理邏輯圖研發項目管理邏輯圖項項 目目商機商機立項立項計劃計劃執行執行結題結題項項 目目項項 目目市市場場部部人人力力資資源源部部采采購購部部財財務務部部生生產產部部門門支支持持部部門門新產品開發管理體系框架新產品開發管理體系框架研發流程原因研發流程原因戰略層原因戰略層原因人力資源原因人力資源原因支撐管理原因支撐管理原因財務原因財務原因研發項目管理

10、原因研發項目管理原因研發項目失研發項目失敗原因分析敗原因分析沒有產品規劃冒然進入陌生領域注重產品開發，忽視平臺構造產品開發缺乏規范流程的支撐研發與市場、采購、生產脫節同樣問題多次重復被動響應需求總覺得資源短缺“幼稚”問題普遍考核困難重技術，輕市場職位和待遇設定錯誤研發過程的個人英雄資源難以在項目間調配計劃頻繁變更項目組不是跨部門團隊項目估計不準確，缺少歷史數據自掃門前雪現象嚴重，協調困難管理人員多出身技術，不職業化長期“救火”。（救火英雄就是“縱火犯”）追求技術而忽視成本缺少階段成本控制研發團隊缺少財經目標項目的投入與產出失衡項目預算不規范、不準確缺少知識產權管理術語定義不一致保密意識薄弱，技

11、術外漏每個項目自成一體，缺少技術重用缺少預研項目的支撐缺少知識產權方面的激勵機制文檔不完善不準確新產品開發失敗因素分析新產品開發失敗因素分析新產品開發管理體系框架新產品開發管理體系框架99%的新產品研發成功是依靠企業的科學規范化體系產生的結果，而不是人治研發的結果。99%的新產品研發成功是依靠企業的團隊的努力，而不是個人“單槍獨斗”的結果。99%的新產品研發成功是依靠企業的長期研發過程，而不是依靠企業一時的“創意沖動”。23499%的新產品研發成功是依靠企業的技術儲備和技術積累，而不是依靠一閃念的“火花”。1產品研發成功的一般現象新產品開發管理體系框架新產品開發管理體系框架新產品研發路新產品研

12、發路標規劃管理標規劃管理新產品研發戰略管理新產品研發平新產品研發平臺規劃臺規劃/ /可行性可行性新產品研發過新產品研發過程管理程管理/ /計劃計劃日志、周計劃日志、周計劃新產品研發項目戰略規劃工具新產品研發項目戰略規劃工具新產品開發項目實施新產品開發戰略（2-3年）項目項目A A新產品開發項目審核、監督項目項目C C總經理負責新產品開發委員會科研技術中心經理或課題組項目項目B B項目項目N N平臺規劃貨架技術規劃器件規劃項目小組組長管理指令信息反饋流新產品開發戰略管理方法示意圖新產品開發管理體系框架新產品開發管理體系框架戰略定位要素新產品開發戰略定位新產品開發戰略定位新產品開發戰略定位戰略競爭

13、域：20052006年，XX新產品開發戰略領域界定為XX類、XX類產品產品系列戰略模式選擇：XX主要采取進取型戰略模式，以跟隨主要競爭對手為新產品開發方向，增加銷售量、提高市場占有率戰略目標：以滿足市場需求、擴大銷售規模、提高市場份額、利潤率和投資回報率為新產品開發戰略選擇目標驅動模式：新產品開發的驅動模式主要采取競爭驅動模式為主創新程度:20022006年，新產品開發的創新程度以模仿型創新為新產品開發形式時機選擇:2006年前，XX新產品開發的時機選擇以緊跟成功競爭對手為新產品開發時機選擇，并通過品牌宣傳來與競爭對手加以區別競爭優勢和市場定位：新產品開發主要突出業務發展的產品市場組合的差別優

14、勢，根據業務產品在市場的競爭優勢和市場地位進行SWOT分析，來確定和調整產品開發方向資源配置：新產品資源配置主要考慮財務、人力資源、開發設備環境、經濟實力和企業相關資源的綜合配置情況新產品開發管理體系框架新產品開發管理體系框架根據產品大類、產品種類、產品等級（銷售量大、利潤率高與銷售量小、利潤率低）來定義戰略競爭域產品最終用途顧客群技術多種維度根據產品的最終用途來細分新產品開發類別。譬如：根據購買群體進行細分為家庭購買與采購集團購買；家庭購買群體又可細分為不同年齡、不同收入的消費群體；采購集團又可分為工程項目、生產企業、等采購集團從產品的材料技術、應用技術、質量控制技術、包裝技術、市場營銷技術

15、、媒體宣傳技術等方面來開發新產品類型根據產品-市場矩陣、技術-用途矩陣、產品-用途矩陣、技術-顧客矩陣等方面來細分市場需求，但在新產品開發中，應將以上多種因素綜合考慮來確定產品競爭域，使產品定位更加明確，產品開發方向更加清晰，產品投放市場更有更有針對性戰略競爭域：新產品與企業戰略業務發展競爭域新產品開發管理體系框架新產品開發管理體系框架進取型戰略模式進取型戰略模式冒險型戰略模式冒險型戰略模式戰略模式選擇：戰略模式選擇：以進取型戰略模式為發展方向以進取型戰略模式為發展方向 產品、顧客群戰略競爭域定位型戰略模式定位型戰略模式維持市場占有率、維持利潤水平戰略目標 模仿型創新程度 市場營銷創新來源 最

16、終用途、技術、顧客群最終用途、技術快速發展、大幅度提高市場占有率增加銷售量、提高市場占有率 先導型適應型、先導型 技術、收購市場營銷、技術 緩慢反應型、快速反應型創新時機 率先進入市場敏捷反應型、率先進入市場2005-2006年，新產品開發戰略模式選擇進取型，以市場營銷為創新來源，以產品的最終用途為戰略競爭域，以適應型為創新程度，以敏捷反應型的創新時機迅速模仿仿競爭對手最大程度的滿足市場需求建議建議新產品開發管理體系框架新產品開發管理體系框架維持現狀性維持現狀性受控收縮型受控收縮型戰略目標：戰略目標：以迅速發展型為戰略發展目標以迅速發展型為戰略發展目標受控發展型受控發展型以節約投資、降低風險為

17、出發點，逐步開發新產品、擴大生產規模和占領市場迅速開發新產品、迅速投放市場、擴大生產規模、盡快占領市場從產品開發中及時抽回資金，有針對性的逐步轉向其他領域或業務尋求對現有產品的持續改進、實行逐步更新的產品開發，以維持競爭力20052006年，主要采取迅速發展型的新產品開發戰略，緊跟主要競爭對手進行營銷網點設立和適度的媒體投放，采取快速發展型新產品開發戰略來最大限度的強占市場份額建議建議迅速發展型迅速發展型特點特點新產品開發管理體系框架新產品開發管理體系框架技術驅動型技術驅動型競爭驅動型競爭驅動型戰略驅動：戰略驅動：選擇競爭驅動型為戰略驅動發展模式選擇競爭驅動型為戰略驅動發展模式需求驅動型需求驅

18、動型以市場需求為起點的新產品開發新產品開發來源于競爭對手，通過對競爭對手新產品分析、改進、開發出有競爭力的新產品通過技術創新來推動新產品開發2005-2006年，XX新產品開發驅動發展模式，主要采取競爭驅動型，即選擇主要競爭對手為新產品開發模仿對象，進行快速的新產品開發，在適當的時候，兼顧需求驅動型，但不是主要驅動方式建議建議特點特點新產品開發管理體系框架新產品開發管理體系框架技術戰略技術戰略領先緊跟成本最小化市場細分R RD DRD水平高靈活先進的RD生產工藝技術高、成本有效的生產產品設計能力高、定制工程制造制造中等規模中等規模開始生產的靈活性大規模生產、自動化短期、中期的靈活性營銷營銷刺激

19、首要需求產品差異化、刺激次要要求減少推銷和分銷成本識別和進入有利細分市場財務風險資本中大量資本大量資本中、大量資本組織冒險型、靈活型高于效率靈活性加效率性效率、層級控制 品種多樣化的靈活性和控制時間盡早進入成長早期成長晚期、成熟早期成長早期、成熟期2005-2006年，新產品開發技術戰略選擇緊跟型模式，其主要的職能資源配置要求比較高建議戰略資源配置戰略資源配置新產品開發管理體系框架新產品開發管理體系框架新產品開發戰略制定程序新產品開發戰略制定程序總經理總經理技術中心高層管理委員會新產品開發委員會職能部門經理職能部門經理新產品開發小組高層決策信息傳遞審核資源分配/專題研討課題研究 新產品開發戰略

20、實行總經理負責制總經理可以將新產品開發戰略委托技術中心起草，報新產品開發開發委員會審核，經總經理審定，高層管理委員會討論通過后，下發技術中心執行新產品開發戰略在執行時，成立項目小組，任命項目小組負責人，技術開發中心協調各職能部門配合項目小組開展項目的具體開發新產品戰略規劃結構新產品戰略規劃結構新產品開發管理體系框架新產品開發管理體系框架新產品開發戰略：新產品開發戰略：戰略規劃內容戰略規劃內容（新產品管理）技能、資源、限制條件、應變能力、管理者愿望、經營風險、風險傾向(市場營銷分析)市場顧客競爭分銷網絡社會法律經濟技術高層管理者提出各種建議研發人員等目的、目標、組織框架、競爭戰略使命的表述新產品

21、開發戰略制定過程戰略形成戰略目標/戰略競爭域/戰略計劃/替代方案/跟蹤計劃/應急計劃內部分析內部分析外部分析外部分析問題、機會、威脅、選擇、時間結構收益等新產品開發管理體系框架新產品開發管理體系框架戰略特點范圍目標資源分配競爭優勢公司戰略經營業務收益增長、利潤、投資回報在業務中分配財力人力優勢研究開發多、組織協調性高業務戰略產品市場產品-市場目標按產品-市場分配、業務單元的功能性分配競爭戰略針對性強業務單元能力相對高營銷戰略目標市場(產品線深度/廣度/擴展)特定的產品-市場目標特定產品-市場、各營銷組合分配有效的產品定位強大的營銷組合新產品戰略戰略競爭域產品-用途-顧客群-技術發展目標、市場目

22、標、特殊目標按新產品競爭域分配/按開發項目分配產品差別化優勢協同性各業務之間分享資源、技術不同的產品-市場之間分享資源在產品-市場中分營銷及活動分享相關的的技術、營銷、人力資源新產品開發戰略要與公司戰略新產品開發戰略要與公司戰略保持一致并協同發展保持一致并協同發展項目戰略實現形式：項目戰略實現形式：新產品開發主要采取自己開發新產品開發主要采取自己開發開發措施合作式自己開發基礎研究、技術應用研究與高等院校、研究所進行技術合作。重點培養工業設計能力.新產品開發的重點在產品的改型設計新產品開發管理體系框架新產品開發管理體系框架決策目標決策性質主要決策事項決策特點戰略決策選擇能充分發揮企業實力的產品和

23、市場根據產品市場需求，分配總資源經營目標的設定；維護與擴大競爭領域的相關方案的選擇；開發新領域；調配資源提高管理層決策管理決策合理組織企業資源，以獲得期望的成果按項目分配資源選擇開發項目；決定項目的中止或繼續；合理組織人員中層管理決策項目業務決策有效利用資源，提高資源的利用率有效運用和控制資源確定項目的日程、成本等項目方針和目標決策方法產品開發規模決策法；資源分配法；新產品探索項目評價法;資源分配法;新產品探索項目負責人項目管理方法新產品開發項目戰略決策新產品開發項目戰略決策描繪出你的價值鏈.識別出行業的驅動因素和變化趨勢.實施市場和行業趨勢分析.新產品研發戰略分析制定利潤匯總圖和市場圖. -

24、誰在掙該行業或市場的錢.識別機遇和威脅.新產品開發管理體系框架新產品開發管理體系框架更有效的項目選擇/新產品領域的選擇某企業行業的構思倡導某企業行業的構思倡導: :小構思，有獎勵；大構思，只鼓勵！小構思，有獎勵；大構思，只鼓勵！指導組合管理/確定優先順序人員和資源規劃尋求產品構思新產品研新產品研發戰略的發戰略的作用作用制定科學的并可實施的新產品整體戰略,以 及與公司戰略匹配的戰略分解設計可操作的新產品開發項目組織環境制定明確細致的新產品開發流程優化和調整新產品開發項目管理方法論完善和擬訂產品經理管理制度設計合理的薪酬結構和約束激勵機制設立規范的績效管理體系，健全開發人員 的績效考評指標建立開發

25、人員的培訓和職業發展道路新產品開發管理體系框架新產品開發管理體系框架新產品開發組織環境新產品開發組織環境辦公室技術品管部技術主管董事會董事會董事長董事長戰略規劃委員會戰略規劃委員會管理委員會管理委員會技術中心技術中心營銷中心營銷中心管理中心管理中心監事會監事會總經理總經理品管主管工工藝藝設設計計工工業業設設計計技技術術開開發發質質量量工工程程師師檢檢驗驗市場運作部供應管理部南亞銷售部歐洲銷售部中東銷售部美洲銷售部成套部財務室人力資源部投資管理部企業研發組織結構企業研發組織結構新產品開發組織環境新產品開發組織環境總經理總經理技術中心總監技術中心總監項目開發成員項目開發成員項目組長項目組長技術管理

26、委員會技術管理委員會技術品管經理技術品管經理銷售部人員、供應管理部人員、品牌經理、質檢人員開發項目組織形式開發項目組織形式項目支持人員項目支持人員技術開發人員研發中心測試中心測試中心設計中心設計中心結構試驗結構試驗新產品開發組織環境新產品開發組織環境開發組織結構開發組織結構水利試驗水利試驗耐久試驗耐久試驗電機試驗電機試驗工藝設計工藝設計外形設計外形設計產品設計產品設計機械試驗機械試驗實操試驗實操試驗虛線部分為今后重點方向新產品開發組織環境新產品開發組織環境產品開發的多功能團隊產品開發組織的多功能團隊新產品開發組織環境新產品開發組織環境三種跨部門團隊的工作關系新產品開發組織環境新產品開發組織環境

27、高層領導在產品開高層領導在產品開發中扮演的角色發中扮演的角色 制定產品發展規劃(角色 混淆、責任顛倒) 決策(提前參與到產品開 發中) 培育產品開發流程(所有 項目從中受益) 激勵(下班就回家&通宵 加班) 聘用最好的開發人員集成產品（組合）管理團隊（IPMT）權力和責任 提出新產品開發項目 取消和重新制定項目的 優先次序 確保進行開發的產品符 合公司戰略 分配開發資源新產品開發組織環境新產品開發組織環境新產品開發組織環境新產品開發組織環境核心小組法開發團隊核心小組法開發團隊核心小組組長的角色及義務新產品開發組織環境新產品開發組織環境項目成員的角色與義務項目成員的角色與義務新產品開發組

28、織環境新產品開發組織環境外圍小組成員的角色及義務外圍小組成員的角色及義務新產品開發組織環境新產品開發組織環境職能部門經理的角色及義務職能部門經理的角色及義務新產品開發組織環境新產品開發組織環境項目管理團隊教練教練給PDT提供指導和幫助使團隊準備和完成其重要里程碑啦啦隊長適時為團隊及團隊成員鼓掌加油、道賀治療專家監聽、分析團隊及團隊成員存在的問題并提供指導，為一些長期性的問題開出“醫療處方”監控者站崗放哨，盯住那些沒有履行義務的團隊成員或團隊首領，鼓勵他們做正確的事，以成功地實施項目管理流程聯絡員將團隊及團隊領導的情況及時通報給管理層。同樣地，引導者必須在項目管理流程范圍內基于其對管理層的意思的

29、理解來幫助指導團隊。項目項目管理團隊教練是下面各個角色的混合：管理團隊教練是下面各個角色的混合：新產品開發組織環境新產品開發組織環境未能明確規定組織項目管理項目的方法，讓每個項目小組自己去想怎么組織（就像球隊自己踢球）123雖然能夠描述他們的組織方法，卻無法調動其小組有效地工作（對小組如何運作理解不一致）不斷嘗試各種各樣的組織方法,希望有一天找到能行的通的路,每當碰到大難題就改變一套項目組織方法,希望借此推進項目管理新產品開發組織環境新產品開發組織環境項目管理中的多功能團隊一些公司的做法小組成員間能夠十分有效，又非常自如地進行溝通（縱向& 橫向）（項目管理中發生錯誤很常見，溝通是自然而

30、然的事情，迅速解決問題）123習慣于協調無數個須同時進行的活動（哪些一起處理，哪些獨立完成）高效的決策（達成共識，主動決策而不愿任由問題發生,沒事找事干）成功項目小組的特征“各人自掃門前雪”（“你們市場部”項目組沒時間把項目實際表現與最初的目標比較）123簽字審批手續繁雜，沒完沒了地轉來轉去，造成機構臃腫（問題解決后改為正式簽字的方式）運作好時進度卻很慢；如果運作不好很少有項目能按計劃完成（踢皮球，嗓門或權利大的人進行決策）新產品開發組織環境新產品開發組織環境新產品開發中的職能組織新產品開發中的職能組織新產品開發中的職能組織最主要的缺陷在于其結構本身（部門中表現好的人不一定對項目或公司很好，饅

31、頭理論）45不同職能部門里的人觀念的偏差所形成的產品，經常與成功背道而馳（電話機的開發過程）新產品開發的多功能團隊授權：應用核心小組法,高層管理人員可以就項目作出重大戰略決策,而核心小組成員則為項目管理指定所有實施決策或戰術性的決策.為公司帶來兩個益處：行政領導把時間花在制定戰略方向和控制上,而不是在微觀上管理下級部門的決策或解決職能部門之間的爭執。2. 大多數與項目有關的決策都是由項目關系最密切的核心小組作出的,因為核心小組成員與項目朝夕相處，他們掌握了決策的必要信息。職能部門與項目小組的權責劃分不清123小組成員的角色和責任不明晰小組領導在統率跨部門職能小組時沒能起到有效的作用新產品開發組

32、織環境新產品開發組織環境新產品開發的多功能團隊新產品開發的多功能團隊一一些些公公司司采采用用跨跨職職能能項項目目小小組組未未能能成成功功的的原原因因小組在完成任務時沒有得到適當的授權。典型的現象是根本沒有給他們授權的過程（全權負責）456小組成員沒有全心投入到工作中去小組辦事盡停留在書面上,流于形式.不能有效地管理項目的實施所謂的團隊成員只在會議上出現，但他們并沒有真正投入到團隊中來，他們在會議上只是職能部門代表而已；123團隊成員沒有獲得從“日常工作”中解脫出來的時間，這種團隊活動只是堆積在已經很繁重的工作日程之上；團隊成員許諾在下次會議之前完成某些任務，但是他們“真正的工作”常常起到阻礙作

33、用，或者他們所在的職能部門的領導把他們分配到其他任務中去了；新產品開發組織環境新產品開發組織環境新產品開發的多功能團隊虛假團隊的鑒別信號團隊成員被分配了許多責任,但被賦予很少的權利,職能部門領導仍然可以對項目進行決策,經常是從很遠的地方介入微觀管理4項目組織演變的階段初做者初做者從技術到管理的轉型體會從技術到管理的轉型體會有經驗者監督者新產品開發組織環境新產品開發組織環境管理者領導者專家高級專家資深專家技術人員的雙重晉升機制技術人員的雙重晉升機制新產品開發流程新產品開發流程IPDIPD流程圖流程圖新產品開發中的流程示意新產品開發中的流程示意市場管理和新產品開發（NPD）關系流程新產品開發流程新

34、產品開發流程流程七要素新產品開發流程新產品開發流程輸入輸出工具與技術活動結構項目小組構成決策管道管理/接口管理業務決策決策要素：決策要素：產品開發中的決策產品開發中的決策新產品開發流程新產品開發流程繼續! 如果項目得到批準，IPMT在概念DCP授予下一階段的資金和資源并且在計劃DCP授予整個項目的資金和資源。停止 項目以有序的方式終止，包括合適的項目文件歸檔和關閉,然后資源被重新安排。重新定向 IPMT要求PDT從特定的方向重新審視項目和計劃，或收集更多的信息并且反饋。因為在項目啟動的時候已經強調了要與經營戰略保持一致，所以很少發生重新定向。產品開發中的決策產品開發中的決策: 概念評審概念評審

35、決策決策 在概念階段結束時要召開一個概念決策評審會。 在這個會議上,PDT正式向IPMT報告初始的業務計劃，由IPMT來決定項 目是繼續還是終止。 若初始的業務計劃得到批準，分委會將做出下一階段開始前所需的承諾, 項目進入計劃階段。新產品開發流程新產品開發流程概念評審示例概念評審示例產品開發中的決策產品開發中的決策: 計劃決策評審計劃決策評審 在計劃階段結束時要召開一個計劃決策評審會。 在這個會議上,PDT向IPMT展示最終的業務計劃以及決策合同，由IPMT來做出繼續/終止的決策。 最終的業務計劃以初始的業務計劃為基礎，提供了更多的細節內容及對計劃的承諾。 若業務計劃獲得批準，則PDT與IPM

36、T簽訂合同，合同中列出允許的偏差。項目進入開發階段。合同代表了IPMT做出的堅實承諾，即每個主要部門都將支持項目以及給PDT必要的資源。另一方面，PDT將承諾按合同要求完成項目的交付目標。新產品開發流程新產品開發流程 這是產品正式公開發布及推向市場前的決策評審,需要IPMT明確做出繼續/終止的決策.ADCP應在任何主要的發布花費(Launch expenses)投入之前進行 ADCP評審的目的是證實在計劃階段制定的業務計劃中的估計和假設，并評估產品發布前公司的準備情況。 與其他決策評審一樣，PDT向IPMT提供是否將該產品推向市場或取消項目的建議。若產品獲得批準，則由IPMT分配資金，項目進入

37、發布階段。產品開發中的決策產品開發中的決策:可獲得性決策評審可獲得性決策評審ADCPADCP產品開發中的決策產品開發中的決策:生命周期終止決策評審 在產品生命周期結束時，生命周期管理團隊(LMT)要向IPMT給出停止銷售，停止生產、停止服務等方面日期的建議，由IPMT做出繼續/停止的決策。 IPMT必須要審核產品聲明終止的發布是否與新產品戰略保持一致以及是否已很好地考慮了潛在的客戶滿意度方面的問題。新產品開發流程新產品開發流程在計劃決策評審點和可獲得性決策評審ADCP之間沒有業務決策評審點。但一些項目由于復雜程度高或項目預測難度大等原因，需進行臨時性的決策審。臨時性的決策評審有以下兩種：產品開

38、發中的決策產品開發中的決策: 臨時決策評審點：臨時決策評審點：1、計劃中的中間決策評審點2、沒有計劃的臨時性的決策評審點產品開發中的業務決策與技術評審新產品開發流程新產品開發流程1 1）概念階段 目標 對產品機會的總體吸引力是 否符合公司的總體策略做出 快速評估 關注 主要關注于分析市場機會, 包括估計的財務結果、成 功的理由及風險 評估是基于有效的假設， 而不是詳細的數據 若概念得到批準，則在計 劃階段將對假設進行證實 若概念沒有得到批準，則 不浪費資源 交付 初步業務計劃 端到端2級項目計劃2 2）計劃階段計劃階段 目標 清晰地定義產品及其競爭優勢,理解業務計劃,制定項目計劃及資源計劃,確

39、保風險可以被合理地管理 關注 開發最終的產品方案(初步產品包方案的擴充),這一最終方案定義了產品、市場需求及需要的各個業務部門的支持 評估是基于事實數據(而不是假設),因此若計劃得到批準,則團隊將于IPMT簽定一個合同來完成產品交付,若計劃沒有得到批準,則不會浪費資源 對概念階段的假設進行證實,通過于IPMT達成的合同式協議,PDT得到授權 在項目每個后續階段的目標及整個項目的目標上達成共識 交付 最終業務計劃 項目合同 產品規格 端到端3/4級項目計劃新產品開發流程新產品開發流程3）開發階段目標 設計產品,并將在經過批準的最終業務計劃中的技術開發,制造及行銷策略和計劃進行集成關注 確保產品定

40、位為市場上成功 審視市場及客戶需求,重點關注變化情況 審視產品及財務假設,重點關注變化情況 設計和集成滿足產品規格的產品 準備和構建產品原型 確保制造準備就緒 明確、處理及減少風險和非確定性因素至可接受的水平 確保產品具有可制造性 準備發布工藝文檔 驗證計劃階段的假設交付 評估首例樣品 詳細的產品發布計劃 Beta測試地點/客戶選擇 產品文檔 銷售使能器開發（Sales enablers developed），如NETSTAR。4 4）驗證階段目標 進行必要的設計更改來使產品符合需求,驗證產品,發布最終的產品規格及相關文檔關注 確保產品在市場上成功 審視市場及客戶需求,重點關注變化情況 審視產

41、品及財務假設,重點關注變化情況 審視發布計劃及銷售使能器（sales enablers）狀態 確保產品功能滿足要求 形成最終的產品規格 修改設計，以滿足規格要求 確保制造準備就緒 確定最終的工藝文檔 確認是否已驗證供應商 驗證制造工藝 證實開發階段的假設交付 最終的產品規格 制造能力及產量計劃 制造文檔 合格的產品 最終的產品發布計劃新產品開發流程新產品開發流程5）發布階段 目標 發布產品并制造足夠數 量的產品以滿足客戶在 性能，功能，可靠性及 成本目標方面的需求 關注 對制造準備計劃進行驗 證 評估市場發布計劃并進 行必要的修改 制定生命周期管理計劃 證實驗證階段的假設 交付 生命周期管理計

42、劃 對PDT與IPMT簽定的 合同進行評估流程要素：流程活動新產品開發流程新產品開發流程流程活動的輸入、工具、輸出新產品開發流程新產品開發流程流程管道管理/ /接口管理包括：1. 技術服務支撐2. 財經支撐3. 采購支撐4. 市場支撐5. 研發支撐6. 制造支撐7. 項目管理支撐支撐內容包括：1. 流程2. 指導書3. 基本支撐4. 臨時支撐5. 配合事項新產品開發新產品開發評審方法論評審方法論階段評審是保證質量,提高效率的好辦法,但要真正讓它發揮作用，還必須認認真真地明確評價的要素,劃分清楚評審的職責.1、何時進行評審2、誰來評審3、評審什么（不要陷入細節）4、下什么結論（避免會議沒有結果或

43、形不成決議,無人下絕倫或拍板）建要想評審不走形式，就把評審會變成形式！新產品開發評審方法論新產品開發流程新產品開發流程新產品開發流程新產品開發流程IPD集成產品開發流程介紹IPD的實施由一個集成了多個最好的產品開發實踐的框架指導 跨部門團隊 結構化流程 客戶需求分析 優化投資組合 項目管理 異步開發模式 衡量標準 IT應用IPDIPD的框架組成衡量標準新產品開發流程新產品開發流程產品開發的門徑流程體系新產品開發流程新產品開發流程典型的門徑管理模型-從新產品發現到投放市場新產品開發流程新產品開發流程Phase 1Phase 1Phase 2Phase 2Phase 3Phase 3Phase 4

44、Phase 4非正式且非常被動的管理決策過程演變的階段管理決策過程演變的階段管理層注意到什么項目,資源就流向什么項目通過年預算確定項目的優先等級;建立了項目進展狀況的匯報渠道,但往往很費時.職能部門管理者確定項目的優先次序時,實際上往往自相矛盾資源分配困難跨部門的領導小組依照有效的、以產品開發事件為依據的階段性審核,確定項目的有限次序資源的分配與項目的優先順序保持一致決策基于已充分開發的產品和技術策略；項目的優先次序依管道的狀況和技能綜合計劃而定有關產品平臺的決策越來越受重視新產品開發流程新產品開發流程產品開發流程結構化的幾個常見問題 從繁雜、單調的任務中解放出來,將更多的時間花在創造性的增

45、值工作上（如：報告的格式） “結構把人限制住了，太死板，缺乏靈活性”（70%和30%） “結構化開發流程在我們這里不會有用的，因為我們從來不重復 同樣的項目”（“我們全都是自己開發的”） 沒有積累的經驗可參考和應學習的榜樣，沒有標準化并運用于其 它項目中（愚蠢的錯誤）新產品開發流程結構化到什么程度才夠新產品開發流程新產品開發流程Phase 1Phase 1Phase 2Phase 2Phase 3Phase 3Phase 4Phase 4開發流程有一定的結構，并有清楚但簡單的定義。是綜合各職能部門的簡單整體調配過程。適用于所有項目。對能否推出新產品的擔憂多于對其它有關開發流程的考慮各職能部門的

46、職責明確。難于協調。對開發流程的依賴程度相差很大產品開發流程演變的階段開發流程已植根于企業文化中。產品開發流程與產品戰略和技術過程有效地結合起來。新產品開發流程新產品開發流程新產品開發流程裁剪新產品開發流程裁剪流程與效率的矛盾流程與效率的矛盾：產品開發流程不是一成不變的產品開發流程改變的原因： 產品類型 產品目標市場 產品復雜性 組織結構和文化原則和方法： 基于產品開發流程的框架（Pocket Card） 基于業務的需要，在保證公司利益的前提下兼顧產品質量、成本和效率 各階段、DCP、TR不能省略，可以考慮合并管理： 不同類別的產品由IPMT給出不同的流程 同類別產品若需要裁剪流程，由引導者提

47、出裁剪的方案，流程管理部門組織評審，IPMT批準 輸出流程手冊 特殊流程報IPMT批準（如：GA后的小特性增加）新產品開發流程新產品開發流程技術評審裁技術評審裁剪確定時間：技術評審的裁剪應該在做項目計劃時就確定下來，不應等到評審時才提出要裁剪。PDT在計劃階段已經確定了Build計劃，也明確Build的用途。因此可以針對這個Build的用途在要素表模板的基礎上裁減定制出針對這個Build的要素表。各評審點的裁剪具體要求如下：1. TR1TR3的裁剪應在概念階段做WBS1/2級計劃時確定下來。2. TR4 TR6的裁剪應在計劃階段做項目總計劃時確定下來。原則：1. 技術評審的裁剪不能損害質量目標

48、的達成；2. 確定裁剪時，需獲得受影響的相關部門的認同；3. 技術評審的裁剪應與流程、活動的裁剪相匹配；4. 技術評審的裁剪應嚴格按規定執行，沒有相應規定原則上不允許裁剪；5. 評審要素的裁剪必須經過PQA確認才能生效。新產品開發流程新產品開發流程新產品開發的過程管理研發過程管理研發項目立項管理研發項目可行性管理研發項目規劃管理研發戰略管理新產品戰略制定新產品戰略制定：由總經理組織制定研發戰略,研發委員會技術中心配合制定新產品戰略實行周期新產品戰略實行周期：每三年制定一次新產品戰略管理新產品戰略管理：研發戰略管理權在總經理，執行權在研發委員會。研發戰略原則上不作大的、方向性的修改，除非在非常特

49、殊情況下，才做大的修改。譬如：市場需求發生重大的變化、競爭對手發展戰略和市場競爭策略的調整、目標區域市場環境的改變及新型技術的應用而引起的非人為因素，可以對研發戰略做重大修改新產品開發的過程管理研發過程管理研發項目立項管理研發項目可行性管理研發項目規劃管理研發戰略管理研發項目規劃制定權研發項目規劃制定權：由研發委員會組織制定，技術中心配合研發項目規劃實行周期研發項目規劃實行周期：每一年制定一次研發項目規劃管理研發項目規劃管理：根據研發戰略、營銷規劃中產品設計要求，由技術中心提出研發年度項目計劃報研發委員會審批，討論通過后由技術中心負責實施，并進行項目可行性研究等新產品開發的過程管理研發過程管理

50、研發項目立項管理研發項目可行性管理研發項目規劃管理研發戰略管理研發項目可行性研究制定權研發項目可行性研究制定權：由技術中心組織實施研發項目可行性研究實行周期研發項目可行性研究實行周期：不定期研發項目可行性研究管理：研發項目可行性研究管理：根據研發項目規劃要求，在實施研發項目之前，由品牌經理組織市場可行性分析，技術中心提出研發項目的技術可行性研究（項目可行性研究要求詳見附錄一）。注：每一個研發項目在立項前都要做項目可行性研究論證研究，通過項目評估之后方可能進行項目立項和研發實施過程新產品開發的過程管理研發過程管理研發項目立項管理研發項目可行性管理研發項目規劃管理研發戰略管理研發項目立項制定權研發

51、項目立項制定權：由技術中心組織實施研發項目立項實行周期研發項目立項實行周期：不定期研發項目立項管理：研發項目立項管理：技術中心負責組織研發項目立項評審工作，研發委員會參與具體的評審工作。項目評審通過后，參與項目可行性研究小組的主管負責辦理項目標準化手續，領取項目立項編號等項目立項管理詳見附錄二項目立項管理詳見附錄二注：注：研發立項是研發項目研究過程中的必要程序，沒有經過立項的研發項目不能納入研發項目規劃管理之中新產品開發的過程管理研發過程管理研發項目立項管理研發項目可行性管理研發項目規劃管理研發戰略管理新產品開發的過程管理研發過程管理研發項目立項管理研發項目可行性管理研發項目規劃管理研發戰略管

52、理新產品開發的過程管理研發過程管理研發項目立項管理研發項目可行性管理研發項目規劃管理研發戰略管理新產品開發的過程管理研發過程管理研發項目立項管理研發項目可行性管理研發項目規劃管理研發戰略管理新產品開發的過程管理研發過程管理研發項目立項管理研發項目可行性管理研發項目規劃管理研發戰略管理新產品開發項目管理應用項目管理與新產品開發管理的映射NPD 與項目管理的完美整合1 項目管理概述2 項目管理在NPD中的實踐 啟動過程 計劃過程 執行過程 控制過程 收尾過程項目管理過程組新產品開發項目管理應用新產品開發項目管理應用新產品開發項目管理應用新產品開發項目管理應用新產品開發項目管理應用新產品開發項目管理應用新產品開發項目管理應用新產品開發項目管理應用新產品開發項目管理應用新產品開發項目管理應用新產品開發項目管理應用1.2確定開發項目的范圍1.2.1如何引導開發項目需求1.2.2如何將技術語言轉換成業務語言，再將業務語言轉換為產品語言1.2.3開發項目不斷提出需求或設計變更應該如何應對1.2.4開發項目需求更改的應對方法1.2.5如何與客戶達成需求變更流程